1.1 追求公司長期有效增長

1.1.1 企業(yè)作為法人，要尋求超越自然人生命約束的生存之道

全面而系統(tǒng)地建設公司是我們正在思考的問題。公司是一個技術密集、資金密集、人才密集的企業(yè)，它將在奮力的發(fā)展中，逐步擺脫對資金的依賴，對技術的依賴，對人才的依賴，從必然王國逐步走向自由王國。（任正非：《勝利鼓舞著我們》，1994）

我們制定《基本法》，推進公司的各種法治建設，最終目的是要解決公司的長治久安，而不是把希望寄托在一個人的身上，只有這樣華為才有希望。（來源：總裁辦公會議紀要，1997）

企業(yè)要一直活下去，不要死掉。作為一個自然人，受自然規(guī)律制約，有其自然生命終結的時間；作為一個法人，雖然不受自然規(guī)律的約束，但受到社會邏輯的約束。一個人再沒本事也可以活60歲，但企業(yè)如果沒能力，可能連6天也活不下去。

如果一個企業(yè)的發(fā)展能夠順應自然法則和社會法則，其生命可能達到600歲，甚至更長時間。（任正非：《活下去，是企業(yè)的硬道理》，2000）

企業(yè)能否活下去，取決于自己，而不是別人，活不下去，也不是因為別人不讓活，而是自己沒法活。活下去，不是茍且偷生，不是簡單地活下去。活下去并非容易之事，要始終健康地活下去更難。因為它每時每刻都面對外部變化莫測的環(huán)境和激烈的市場競爭，面對內部的復雜的人際關系。企業(yè)必須在不斷地改進和提高的過程中才能活下去。（任正非：《活下去，是企業(yè)的硬道理》，2000）

企業(yè)的目的十分明確，是使自己具有競爭力，能贏得客戶的信任，在市場上能存活下來。（任正非：《逐步加深理解“以客戶為中心，以奮斗者為本”的企業(yè)文化》，2008）

一個企業(yè)怎樣才能長治久安，這是古往今來最大的一個問題。我們要研究推動華為前進的主要動力是什么，怎么使這些動力能長期穩(wěn)定運行，而又不斷自我優(yōu)化。大家越來越明白，促使核動力、油動力、煤動力、電動力、沼氣動力……一同努力的源，是企業(yè)的核心價值觀。這些核心價值觀要被接班人所信奉，同時接班人要有自我批判的自覺。接班人是用核心價值觀約束、塑造出來的，這樣才能使企業(yè)長治久安。（任正非：《干部要擔負起公司價值觀的傳承》，總裁辦電郵文號［2010］009號）

保證公司生存下來應該是多方面的，但我認為最主要的，就是要內心盯住有效的增長及優(yōu)質的服務。（任正非：在惠州運營商網絡BG戰(zhàn)略務虛會上的講話及主要討論發(fā)言，總裁辦電子郵件［2012］010號）

華為是不是互聯(lián)網公司并不重要，華為的精神是不是互聯(lián)網精神也不重要，這種精神能否使我們活下去，才是最重要的。烏龜就是堅定不移往前走，不要糾結、不要攀附，堅信自己的價值觀，堅持合理的發(fā)展，別隔山羨慕那山的花。（任正非：《用烏龜精神，追上龍飛船》——在公司2013年度干部工作會議的講話，總裁辦電郵文號［2013］255號）

華為未來商業(yè)模式是堅持已有優(yōu)勢，加強開放合作，保證持續(xù)贏利，活下去就是勝利。華為商業(yè)模式應該是保證持續(xù)贏利，不一定比別人賺得多，能活下去就是最后勝利。華為既要堅持已有優(yōu)勢不動搖，還要繼續(xù)往前進，這就是“寶馬”；積極關注“特斯拉”，學習“特斯拉”的優(yōu)勢所在，我們積極看待世界發(fā)生的變化，一旦出現(xiàn)戰(zhàn)略性機會點，千軍萬馬壓上去。（任正非：在2013運營商網絡BG戰(zhàn)略務虛會上的講話及主要發(fā)言，總裁辦電郵講話［2014］016號）

成吉思汗的馬蹄聲已經遠去，現(xiàn)代的躁動也會平息，活下去才是勝利。（任正非：《在大機會時代，千萬不要機會主義》——在與消費者BG管理團隊午餐會上的講話，總裁辦電郵講話［2014］025號）

1.1.2 為客戶服務是華為公司存在的唯一理由

公司對利潤看得不重，我們以長遠的眼光來經營公司，以誠實面對客戶，誠實地經營，誠實地發(fā)展公司，依靠誠實換取客戶對我們的滿意、信任和忠誠。正因為我們把利潤看得不重，所以我們不去包裝、炒作和投機，而把全部精力用在腳踏實地、實事求是地經營公司上。當然，誠實又沒有包裝，客戶有時會看低了公司，但終究會認識公司的。（任正非：《華為的機遇與挑戰(zhàn)》，2000）

要想讓客戶滿意，要有良好客戶關系，沒有別的訣竅，只有一個，那就是堅持優(yōu)質服務。華為只有靠優(yōu)質服務才能活下去。什么叫作優(yōu)質服務？我們收到了貨款，賺了錢，客戶還說我們很好，就叫作優(yōu)質服務。（任正非：《擴充隊伍，準備大仗》，2000）

華為公司不唯股東利益最大化、不唯員工利益最大化，為客戶服務是華為公司存在的唯一理由。這是華為公司過去勝利、將來勝利的法寶。（來源：2002年營銷目標匯報會紀要）

只有當客戶深刻地認識和理解了我們，他才知道我們這個戰(zhàn)略伙伴和別人有什么不一樣，才知道我們能提供給他的是什么樣的未來，才會買我們的設備，我們才能活下來。（任正非：《面向未來，以客戶痛點為切入點，全球化展示》，總裁辦電郵文號［2012］046號）

華為的董事會明確不以股東利益最大化為目標，也不以其利益相關者（員工、政府、供應商……）利益最大化為原則，而堅持以客戶利益為核心的價值觀，驅動員工努力奮斗。在此基礎上，構筑華為的生存。（任正非：《董事會領導下的CEO輪值制度辨》，2012年年報）

要提供好的服務，就是優(yōu)質資源要向優(yōu)質客戶傾斜，就是我賺了你的錢，我有一部分錢要放到你那去，怎么做的，就是提升服務水平。（來源：東南非多國管理部向任正非匯報工作紀要，總裁辦電郵文號［2013］003號）

1.1.3 企業(yè)只有保持合理的增長速度，才能永葆活力

華為公司如果在兩年前就停止發(fā)展，那我們今天就是收拾殘局、準備破產的局面。我們今天若停止發(fā)展，兩年后也會是這種局面，我們的對手實力太強大，除了進步，我們已無路可走。（任正非：《勝負無定數(shù)，敢搏成七分》，1996）

我們通過保持增長速度，給員工提供了發(fā)展的機會，公司利潤的增長，給員工提供了合理的報酬，這就吸引了眾多的優(yōu)秀人才加盟到我們公司來，然后才能實現(xiàn)資源的最佳配置。只有保持合理的增長速度，才能永葆活力。（任正非：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）

華為必須保持合理的成長速度。那么，怎樣才能使發(fā)展速度更快？只有靠管理，靠服務。沒有管理就形不成力量，沒有服務就會失去方向。（任正非：《不做曇花一現(xiàn)的英雄》，1998）

談到發(fā)展觀，我們只要核心競爭力在不斷提升就行了，就意味著市場增大，就比別人好，就是擴大；然后我們再前進，再提升，再擴大，終有一天會超越別人。（任正非：《把握機遇，腳踏實地，迎接大發(fā)展》，2000）

我們的目標方向是很清晰的，就是必須要發(fā)展，不發(fā)展就是死亡。（任正非：《人力資源工作要為業(yè)務發(fā)展服務，不能走向僵化》，2008）

1.1.4 做行業(yè)的領導者，引領行業(yè)發(fā)展

我們必須在混沌中尋找戰(zhàn)略方向。華為公司總有一天會走到懸崖邊上，什么是走到懸崖邊上？就是走到了世界同行的前列，不再有人能夠清楚地告訴我們未來會是什么，未來必須靠我們自己來開創(chuàng)。我們不走到懸崖邊上是不可能的，而如果我們不想走到懸崖邊上，也是沒有出息的。（來源：珠海石景山會議紀要，1997）

在電子信息產業(yè)中，要么成為領先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。（來源：《華為公司基本法》，1998）

我們追求什么呢？我們依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，成為世界級領先企業(yè)，來為我們的顧客提供服務。也許大家覺得可笑，小小的華為公司竟提出這么狂的口號，特別在前幾年。但正因為這種目標導向，才使我們從昨天走到了今天。我們若不樹立一個企業(yè)發(fā)展的目標和導向，就建立不起客戶對我們的信賴，也建立不起員工的遠大奮斗目標和腳踏實地的精神。因為電子網絡產品大家擔心的是將來能否升級，將來有無新技術的發(fā)展，本次投資會不會在技術進步中被淘汰。華為公司若不想消亡，就一定要有世界領先的概念。（任正非：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）

未來電信設備供應商格局是數(shù)家寡頭共分全球市場。公司的總體競爭策略，就是與強勢的競爭伙伴開展有序、有利、有節(jié)的競爭合作，堅決遏制惡意的戰(zhàn)略競爭對手，以此在未來兩年構建各細分市場（區(qū)域、產品、客戶群）的雙寡頭或三分天下的格局。（來源：《關于市場工作重點的指導意見》，EMT紀要［2008］014號）

秦始皇統(tǒng)一中國，是秦王朝六百多年，歷經幾十代王朝，目標一致，利益一致的結果。管子說，利出一孔，其國無敵。我們要清醒地認識到我們的目標與責任，要堅定不移，也要適時審視。我們集合了一群各民族優(yōu)秀的子孫，但在大時代中，干了一件很費力并不很賺錢的事情。經歷二十多年的奮斗，其艱苦努力構建的平臺，會有極大的潛在價值，我們不能因為動搖和腐敗而毀了它。我們要堅守EMT宣言的誓詞，至少核心層的兩三千人要嚴格自律，力出一孔，利出一孔，努力奮斗。（來源：EMT紀要［2012］002號）

稱霸也是三家分晉，我們也不可能獨霸。（任正非：在惠州運營商網絡BG戰(zhàn)略務虛會上的講話及主要討論發(fā)言，總裁辦電子郵件［2012］010號）

第一，一個領導者首先要能夠洞察未來，包括產業(yè)未來的走向、趨勢和變化。只是看到還不夠，還要能抓住未來，能牽引整個產業(yè)走向未來，時時刻刻扮演主導者的角色。第二，一個領導者要建立產業(yè)鏈的利益分享機制，讓整個產業(yè)鏈掙錢多一點，風險小一點，這樣大家才愿意跟著你往前走。為什么大家都愿意跟著蘋果走，因為蘋果盤子大，跟著它有市場空間和前途，而且蘋果利潤高，對供應商和合作伙伴沒那么摳，跟著它賺錢多、風險小。第三，一個領導者一定要做取舍，有所為有所不為，而且一旦做出選擇就不要動搖。為什么愛立信不做WiMax，因為它一做WiMax，別人就不知道領導者到底要干啥，如果領導者今天做這個明天做那個，大家跟著他就沒有信心。第四，一個領導者要構筑有效的競爭環(huán)境，尤其是產業(yè)整體的贏利空間。如果領導者到處搶市場，把價格壓到底線，別人就沒法玩了，因為這個行業(yè)沒有生存空間了。（任正非：在惠州運營商網絡BG戰(zhàn)略務虛會上的講話及主要討論發(fā)言，總裁辦電子郵件［2012］010號）

針對未來業(yè)務發(fā)展，要能夠引領產業(yè)的方向，成為客戶可以問計的對象。（任正非：在2013運營商網絡BG戰(zhàn)略務虛會上的講話及主要發(fā)言，總裁辦電郵講話［2014］016號）

堅持聚焦管道的針尖戰(zhàn)略，有效增長，和平崛起，成為ICT領導者。（任正非：在人力資源工作匯報會上的講話，總裁辦電郵講話［2014］057號）

要成為行業(yè)領袖，不能采取狹隘地在高速公路上丟小石子的方式來形成自己的獨特優(yōu)勢。這樣只會卡住世界的脖子，不是我們要走的道路。我們要走的道路是站在行業(yè)領袖的位置上，為世界做出貢獻。什么叫領袖？領袖就是為了世界強盛，對建立世界信息網絡大構架做出貢獻，舍得給周邊人分享利益。我們是一個負責任的大公司，怎么會去阻撓信息流的前進呢？即使你阻撓信息流前進，別人不走你這條路也終究會走到目的地，而你就必然會被歷史邊緣化了。（任正非：在與法務部、董秘及無線員工座談會上的講話，總裁辦電郵講話［2015］015號）

1.2 公司長期有效增長的內涵

1.2.1 追求有利潤的收入，有現(xiàn)金流的利潤，不重資產化

沒有規(guī)模效益，企業(yè)的發(fā)展會越來越困難

我們的企業(yè)生存在信息社會里，由于信息的廣泛傳播，人們的智力得到更大的開發(fā)和更大的解放，能夠創(chuàng)造出更多的新產品和新技術來服務于這個世界。由于信息網絡的加速龐大，使得所有新產品和新技術的生命周期越來越短。不能緊緊抓住機會窗短短開啟的時間，獲得規(guī)模效益，那么企業(yè)的發(fā)展會越來越困難。沒有全球范圍的巨大服務網絡，沒有推動和支撐這種網絡的規(guī)模化的管理體系，就不能獲得足夠利潤來支撐它的存在和快速發(fā)展。因此失去機會窗的原因對華為來說，主要是服務和管理，這是華為的戰(zhàn)略轉折點。（任正非：《不做曇花一現(xiàn)的英雄》，1998）

由于信息產業(yè)的進步與多變，必須規(guī)模化，才能縮短新產品的投入時間。規(guī)模是優(yōu)勢，規(guī)模優(yōu)勢的基礎是管理。企業(yè)縮小規(guī)模就會失去競爭力，擴大規(guī)模，不能有效管理，又面臨死亡。管理是內部因素，是可以努力的。規(guī)模小，面對的都是外部因素，是客觀規(guī)律，是難以以人的意志為轉移的，它必然抗不住風暴。因此，我們只有加強管理與服務，在這條不歸路上，才有生存的基礎。這就是華為要走規(guī)模化、搞活內部動力機制、加強管理與服務的戰(zhàn)略出發(fā)點。（任正非：《我們向美國人民學習什么》，《管理優(yōu)化》第63期，1998）

如果在我們領先的幾年中，有可能占據了非常大的市場，從而將成本攤薄，并持續(xù)把成本控制住，這個市場就可能繼續(xù)是我們的。我說的這個成本并非單指產品技術成本。如果我們控制不住市場規(guī)模，技術突破別人也是可以很快追上來的。誰能像薇甘菊一樣，鎖住這個空間，誰就鎖住了這個世界。（任正非：在地區(qū)部向EMT進行2008年年中述職會議上的講話，EMT紀要［2008］028號）

經營結果要以利潤為中心，但不能追求利潤最大化

多年來，華為公司的增長是以銷售額為導向的增長。在泡沫經濟時期，這種增長方式無疑是可以理解的，正如房地產價格非常高的時候，誰圈地越多，賺錢也就越多。華為公司剛成立的時候，純利達到了23%，在那個時候，我們只要搶到合同，肯定就能贏利，這就形成了以銷售額為導向的文化。它沒有與時俱進，而持續(xù)到現(xiàn)在，是必須改變的時候了。在這個歷史時期，已經不再是賣得越多越好，而是要提高經營效率及項目管理能力了。所以，考核方式應該轉變?yōu)槿齻€要素：銷售收入、貢獻毛利和現(xiàn)金流，才能構成持久的平衡。（任正非：《改變對干部的考核機制，以適應行業(yè)轉型的困難發(fā)展時期》，總裁辦電郵文號［2006］036號）

我們公司在前面20年是以規(guī)模為中心，是因為那個時候的規(guī)模很大，利潤還比較豐厚，只要搶到規(guī)模就一定會有利潤。但是現(xiàn)在我們正在發(fā)生改變。我們強調每個代表處，每個地區(qū)部，每條產品線，必須以正的現(xiàn)金流、正的利潤和正的人的效益增長為中心做進一步考核，我想三年內會發(fā)生比較大的變化。如果繼續(xù)以規(guī)模為中心，公司會陷入瘋狂。（任正非：與PMS高端項目經理的座談紀要，總裁辦電郵文號［2009］007號）

企業(yè)生產最主要的目標是服務客戶獲取利潤，不是別的。我們走了20年，我們終于可以喊出這句話：我們經營結果以利潤為中心了！但這個利潤有近期的，有中長期的，有遠期的。利潤不是說今年收回來叫利潤，再過10年收回來不叫利潤，以利潤為中心是我們公司管理改革一個很重要的東西，組織、責任者等所有東西都可能由這個東西的改變而使公司整個組織改變。為什么我有信心呢？我認為這個改變最終的結果是，華為公司在這個生存時期會比昨天生存得好一點，其實就好一點點，我們就活過來了。生與死之間可能相差就一秒鐘兩秒鐘。（任正非：在后備干部總隊例會上的講話，2009）

我們公司經營目標不能追求利潤最大化，我們所有薪酬、經營的指導方針不能追求利潤最大化。利潤最大化實際上就是榨干未來，傷害了戰(zhàn)略地位。（任正非：在EMT辦公例會上的講話，2010）

在華為公司還是小公司的時候，雖然說要做大，但還是每年都看利潤的，如果沒有錢分，公司早就散了。你們人人都想做思科，做蘋果，人人都財大氣粗。本來就在優(yōu)勢這塊，聚集突破就行了，就想做一個世界大公司，所有業(yè)務展開，最后關鍵點并沒有做起來。不能創(chuàng)造價值的東西，我們不能再鋪攤子，要以創(chuàng)造價值為中心。（任正非：在EMT辦公例會上的講話，2012）

現(xiàn)金流是企業(yè)生存的命脈

我曾經帶高級干部去看客家大屋——土圍子，這個土圍子為什么能守住？為什么大屋能活下來？關鍵是每個大屋都有個很好的水井，這就是現(xiàn)金流。我們公司高層干部要清醒地認識到現(xiàn)金流的重要性，我們公司到現(xiàn)在沒有出現(xiàn)過崩潰的兆頭，就是我們一直關注現(xiàn)金流不能中斷。糧食等物資可以儲存起來，但沒有水就不能生存下來。土圍子最大的特點就是有水井。國外的城堡都要解決吃水的問題，解決了吃水的問題就解決了戰(zhàn)爭和生活問題。這眼水井就是我們財務管理的現(xiàn)金流。（任正非：在2004年三季度國內營銷工作會議上的講話）

未來最危險的問題就是現(xiàn)金流，一定要高度重視。我們將來如果出現(xiàn)大問題，就是現(xiàn)金流枯竭。因為這是企業(yè)生存的瓶頸，業(yè)界很多公司死就死在這個上面。德隆有什么問題？它就是現(xiàn)金流中斷了，項目不能軟著陸，所有銀行同時逼它還款，這樣經營的鏈條就斷掉了。所以這就叫作現(xiàn)金為王。因此我認為如果死，我們就死在現(xiàn)金流上。我們不會死在利潤上，沒有利潤我們賣房子、賣土地，還能扛個幾年，沒有現(xiàn)金流我們很快就破產了。（任正非：《加強貨款回收，改善現(xiàn)金流》，總裁辦電郵文號［2006］007號）

經營結果必須穩(wěn)健、均衡，才能支撐起公司的長期生存和發(fā)展

僅僅考核任何單項指標都不代表公司能取得可持續(xù)發(fā)展。如果單純考核銷售額，有些地區(qū)部、辦事處，有些產品線就拼死命向公司要戰(zhàn)略補貼、拼死命要求公司把價格降下來，這是典型的銷售無能、干部無能，因為他只能賣到最低價。這樣的銷售額越大，我們死亡就越快。（任正非：在2006年市場年中工作會議上的講話，總裁辦電郵文號［2006］036號）

我們要繼續(xù)堅持以有效增長、利潤、現(xiàn)金流、提高人的效益為起點的考核（條件成熟的地方，可以以薪酬總額為計算基礎），凡不能達到公司人的效益提升改進平均線以上的體系團隊負責人，片區(qū)、產品線、部門、地區(qū)部、代表處等各級一把手，要進行問責。在人的效益超越平均線以上的部門，要對正利潤、正現(xiàn)金流、戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)進行排序，堅決對高級管理干部進行末位淘汰，改變過去刑不上大夫的做法，調整有一線成功實踐經驗的人補充到機關。（任正非：《誰來呼喚炮火，如何及時提供炮火支援》——在銷服體系奮斗頒獎大會上的講話，總裁辦電郵文號［2009］001號）

銷售的目的不僅僅是簽訂訂貨合同，不論多么激動人心的機會都須形成收入，不論多大的收入最終都須轉換成利潤和現(xiàn)金流，反之，就是飲鴆止渴，將導致公司滅亡。（來源：《關于2012年經營環(huán)境分析與關鍵經營策略的指導意見》，司發(fā)［2012］081號）

我們是一個輕資產公司，并不具備資產經營的能力和經驗。如果我們擁有較重的資產，我們的流動性就會變得越來越差，到那個時候，我們面臨的問題就不是有效增長，而是生死存亡。（任正非：與銷售融資專家座談紀要，總裁辦電郵文號［2012］025號）

“以生存為底線，實現(xiàn)有利潤的增長、有現(xiàn)金流的利潤，不重資產化”的經營目標是確定的，要堅持圍繞這個目標開展未來2~3年的經營管理工作。（來源：財經委員會2016年度工作情況匯報紀要，董事會紀要［2017］006號）

1.2.2 不斷提升公司的核心競爭力

加大前瞻性、戰(zhàn)略性投入，構筑公司面向未來的技術優(yōu)勢，引領行業(yè)發(fā)展

公司不為短期的利益所動，緊緊地圍繞著企業(yè)核心競爭力進行經營管理，一些不利于提升企業(yè)核心競爭力的事華為堅決不做，在一些與企業(yè)核心競爭力不相關的利益前，華為是經得住誘惑的。可以說，為了核心競爭力華為失去了很多機會與利益，但如果沒有核心競爭力，我們將永久地失去發(fā)展的機會。對于華為來講，我們現(xiàn)在可選擇的機會確實很多，但只有無所為，才能有所為，我們所為的標準只有一條，這就是不斷地提升公司的核心競爭力。有了核心競爭力，我們還可以干許許多多的事情，失去了核心競爭力，我們將一事無成。所以，我們一直在減少自己的多余動作。（任正非：《華為的機會與挑戰(zhàn)》，2000）

我們對戰(zhàn)略性目標的投入要看得更重一些。我們今天的投入要兩年后才產生效果，我們今天削減投入就會在春天到來的時候沒有種子，沒有化肥。（任正非：在總裁辦公會議上的講話，2001）

加大前瞻性、戰(zhàn)略性投入，構筑公司面向未來的技術優(yōu)勢，引領行業(yè)發(fā)展。要加大以技術為中心的戰(zhàn)略性投入，以領先時代。我們以客戶為中心講多了以后，可能會從一個極端走到另一個極端，會忽略以技術為中心的超前戰(zhàn)略。將來我們以技術為中心和以客戶為中心兩者是擰麻花的：一個以客戶需求為中心做產品；一個以技術為中心，來做未來架構性的平臺。（來源：《關于2012年經營環(huán)境分析與關鍵經營策略的指導意見》，司發(fā)［2012］081號）

以技術創(chuàng)新和管理變革雙輪驅動公司核心競爭力的持續(xù)提升

近期的管理進步，必須有一個長遠的目標方向，這就是核心競爭力的提升。公司長遠的發(fā)展方向是網絡設備供應商，這是公司核心競爭力的重要體現(xiàn)。有了這個導向，我們抓近期的管理就不會迷失方向。朝著這個方向發(fā)展，我們的短期發(fā)展和長期發(fā)展就不會發(fā)生矛盾，我們的核心競爭力就會得到提升，我們也就有了生存的理由和生存的價值。（任正非：《活下去，是企業(yè)的硬道理》，2000）

華為自始至終以實現(xiàn)客戶的價值為經營管理的理念，圍繞這個中心，為提升企業(yè)核心競爭力，進行不懈的技術創(chuàng)新與管理創(chuàng)新。在實踐中我們體會到，不冒風險才是企業(yè)最大的風險。只有不斷地創(chuàng)新，才能持續(xù)提高企業(yè)的核心競爭力，只有提高核心競爭力，才能在技術日新月異、競爭日趨激烈的社會中生存下去。（任正非：《創(chuàng)新是華為發(fā)展的不竭動力》，2000）

冬天真的要來了，誰能取勝？無非是質量與成本取勝，誰的質量與成本是最優(yōu)秀的，誰的響應最快，誰就能度過這個冬天。所以研發(fā)一、二把手最重要的問題就是抓質量、抓成本，之后才能再在技術創(chuàng)新方向上探索。支撐技術創(chuàng)新的基礎支柱是：質量、成本、時間。如果離開質量、成本、時間，就沒有技術創(chuàng)新的價值了，絕不能為了創(chuàng)新而創(chuàng)新。科研的膽大與謹慎要并存，在花錢上要膽大，在質量與技術認證上要謹慎。（任正非：在華為技術與安圣電氣研發(fā)體系干部座談會上的講話，2001）

怎樣才能在全球化中取得成功，并保持優(yōu)勢呢？其實華為的核心價值觀已經說明了我們的目標、策略以及執(zhí)行的方法。我們曾經是靠艱苦奮斗、技術創(chuàng)新而生存下來的公司，難道技術創(chuàng)新就沒有止境？摩爾定律就永遠正確？靠一招鮮就能吃遍天？我認為當有線、無線的寬帶接入，達到一定帶寬，并覆蓋到一定程度后，網絡技術創(chuàng)新這套馬車，就會慢下來。這個時候，有很大的市場覆蓋，有優(yōu)良的管理，能夠提供低成本優(yōu)質服務的公司才能生存下來。華為就是要趕在死亡之前，達到這樣的規(guī)模水平，并在這近10年中，努力變革自己，謙虛地向西方公司學習管理，提高效率，并制定優(yōu)異的人力資源機制，促使全體員工不斷奮斗，才有可能活下來。只要我們不自滿、不懈怠，我們就一定會是長久的贏家。（任正非：《市場經濟是最好的競爭方式，經濟全球化是不可阻擋的潮流》，總裁辦電郵文號［2009］005號）

在我們公司的創(chuàng)新問題上，第一，一定要強調價值理論，不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，一定是為了創(chuàng)造價值。第二，在創(chuàng)新問題上，我們要更多地寬容失敗。（任正非：與2012實驗室座談會紀要，總裁辦電郵文號［2012］035號）

工程師執(zhí)政有什么害處呢？就是把產品做到客戶不需要，重視技術創(chuàng)新，不重視管理。不能老是以技術為導向，公司要貫徹從技術導向走向商業(yè)導向，我們要重視管理。項目CEO是商業(yè)領袖，不是技術專家。（任正非：在EMT辦公例會上的講話，2012）

1.2.3 構建健康友好的商業(yè)生態(tài)環(huán)境

建設商業(yè)生態(tài)環(huán)境，要有戰(zhàn)略思維

華為的發(fā)展壯大，不可能只有喜歡我們的人，還有恨我們的人，因為我們可能導致很多小公司沒飯吃。我們要改變這個現(xiàn)狀，要開放、合作、實現(xiàn)共贏，不要一將功成萬骨枯。前20年我們把很多朋友變成了敵人，后20年我們要把敵人變成朋友。當我們在這個產業(yè)鏈上拉著一大群朋友時，我們就只有勝利一條路了。（任正非：《以客戶為中心，加大平臺投入，開放合作，實現(xiàn)共贏》，2010）

我們要重視生態(tài)環(huán)境的建設，要有戰(zhàn)略性的思維，認真思考我們的生態(tài)環(huán)境是什么，我們怎么去改善我們的生態(tài)環(huán)境，通過什么手段去建立良好的生態(tài)環(huán)境。（任正非：《對“三個勝利原則”的簡單解釋》，2010）

任何強者都是在均衡中產生的。我們可以強大到不能再強大，但是如果一個朋友都沒有，我們能維持下去嗎？顯然不能。我們?yōu)槭裁匆虻箘e人，獨自來稱霸世界呢？想把別人消滅、獨霸世界的成吉思汗和希特勒，最后都滅亡了。華為如果想獨霸世界，最終也是要滅亡的。我們?yōu)槭裁床话汛蠹覉F結起來，和強者合作呢？我們不要有狹隘的觀點，想著去消滅誰。我們和強者，要有競爭也要有合作，只要有益于我們就行了。（任正非：《以客戶為中心，加大平臺投入，開放合作，實現(xiàn)共贏》，2010）

隨著公司的發(fā)展和變化，我們的商業(yè)環(huán)境會變得越來越困難，我們也要有很多化解商業(yè)困難的措施。我們雖然已經強大，但內部還存在著不少問題，我們要學會“恃強示弱，內剛外柔”。別得意便張狂，學會處理好內部關系與外部關系。表面的強大，不是強大。（任正非：《成功不是未來前進的可靠向導》，總裁辦電郵文號［2011］004號）

未來華為的成功取決于兩點：一是組織的能力與活力，二是商業(yè)生態(tài)環(huán)境。我們的組織有沒有能力擔負起千億美元產值的公司運作，有沒有活力去應對挑戰(zhàn)？商業(yè)生態(tài)環(huán)境對我們的容忍度，容不容許我們做大做強？我們有什么辦法去改善商業(yè)的生態(tài)環(huán)境？（任正非：《不要盲目擴張，不要自以為已經強大》，總裁辦電郵文號［2012］006號）

在這個英雄輩出的時代，一定要敢于領導世界，但是取得優(yōu)勢以后，不能處處與人為敵，要跟別人合作。有人問我：“你們的商道是什么？”我說：“我們沒有商道，就是為客戶服務。”（任正非：在戰(zhàn)略務虛會上的講話，2015）

以土地換和平

什么叫領導？什么叫政客？這次以色列的選舉，讓我們看到了猶太人的短視。拉賓意識到以色列是一個小國，處在幾億阿拉伯人的包圍中，盡管幾次中東戰(zhàn)爭以色列都戰(zhàn)勝了，但不能說50年、100年以后阿拉伯人不會發(fā)展起來。今天不以土地換和平、劃定邊界，與周邊和平相處，那么一旦阿拉伯人強大起來，猶太人又會流離失所。而大多數(shù)人只看重眼前的利益。我終于看到一次猶太人也像我們一樣短視。我們的領導都不要迎合群眾，但實現(xiàn)推進組織目的，要注意工作方法。一時犧牲的是眼前的利益，但換來的是長遠的發(fā)展。（任正非：《華為的冬天》，2001）

我曾經在與一個世界著名公司，也是我司全方位的競爭對手合作時講過，我是拉賓的學生，我們一定要互補、互助，共同生存。我只是就崇敬拉賓，來比喻與競爭對手的長期戰(zhàn)略關系。（任正非：《華為的冬天》，2001）

幾年前我們提出以土地換和平，加大與友商的合作步伐，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，共同為客戶創(chuàng)造更大的價值。經過了七八年，我們終于讓相當多的人認識了我們，很多友商開始視我們?yōu)榕笥选Ｔ跒榭蛻籼峁﹥?yōu)質服務中展開競爭，在降低開發(fā)成本上進行合作……這些管理格局的變化，已經明顯反映到我們的發(fā)展態(tài)勢中來了，未來公司的發(fā)展將發(fā)生很大的歷史性變化。（任正非：《認清形勢，加快組織建設和后備干部培養(yǎng)，迎接公司新發(fā)展》，2005）

1.2.4 追求公司長期價值

價值表現(xiàn)為公司現(xiàn)實的獲利能力和未來潛在獲利機會的貨幣化

任何一個產品都可能經歷不贏利到贏利的過程，我們要用產品長期的贏利戰(zhàn)略支持短期的不贏利戰(zhàn)略，關鍵是要設置一個邊際成本點，超過了這個規(guī)模量的點之后就能夠贏利。（任正非：在IP微波業(yè)務發(fā)展專題匯報上的講話紀要，2009）

我們這次組織整改還是強調市場機會第一，然后才是人均效益。如果片面強調人均效益第一，那么按照華為公司今年的效益，只要不招人，人均效益就提高了，但我們的增長不夠。因此，人均效益提高的基礎還是有效增長，還是要形成以有效增長為中心、以自我協(xié)調為中心的機制。我們的眼睛不能只盯著人均效益，否則我們一定會失敗。沒有戰(zhàn)略思維是不行的，所以要盯在我們的增長上，盯在我們創(chuàng)造的總效益上，然后再考核人均效益。（任正非：2009年3月25日在后備干部總隊例會上的講話）

我們必須要在一個主航道上，是以價值為中心，不是以技術為中心。（任正非：在網絡能源產品線匯報會上的講話，總裁辦電郵文號［2012］043號）

華為的商業(yè)模式是：長期保持饑餓狀態(tài)，不謀求賺大錢

面臨這個時代，不是我們要不要引領市場需求，我認為能不能適應這種變化才是最主要的。我們現(xiàn)在很多資產實際上是話音時代的資產，過去20年的成功并不能證明我們未來會怎么樣。在這個新時代，我們就是要丟掉包袱前進。首先，我認為技術不是門檻，任何技術別人都能趕上來；客戶也不一定有忠誠度，因為你自己就不可能永遠這么好地對待你曾經的客戶，這些都是不可靠的。我認為真真實實的是商業(yè)模式，為什么我一貫主張賺小錢不賺大錢？這就是商業(yè)模式。因為電信網絡太不掙錢了，有些設備供應商減少了有些方面的投資，才讓我們趕上來了。如果當我們在這個行業(yè)稱霸時，我們繼續(xù)賺小錢，誰想進這個行業(yè)賺大錢都是不可能的，他要賺小錢，他能不能耐得住這個寂寞？耐不住寂寞他就不干了，還是我們占著這個位置。如果我們長期保持饑餓狀態(tài)，不謀求賺大錢，最終我們能持久賺錢。賺小錢，如果分配不是很差，還過得去，大家不散掉就行了。如果我們想壘起短期利益，想賺大錢，就是自己在埋葬自己。保證公司生存下來應該是多方面的，但我認為最主要的，就是內心要盯住有效的增長及優(yōu)質的服務。（任正非：在2013運營商網絡BG戰(zhàn)略務虛會上的講話及主要討論發(fā)言，總裁辦電郵講話［2014］016號）

華為公司也曾多次動搖過。人生還是要咬定自己的優(yōu)勢特長持續(xù)去做。有人說我們做芯片不掙錢，人家做半導體的掙大錢，但是掙大錢的死得快，因為大家眼紅，拼命進入。我們掙小錢怎么死呢？我們這么努力，比不上一個房地產公司，上帝先讓我們死，就有點不公平。我和歐盟副主席聊天，他問我：全世界的經濟都這么困難，你怎么敢大發(fā)展？我說第一點，我們的消費是小額消費，經濟危機和小額消費沒關系，比如你欠我的錢，我還是要打電話找你要錢，打電話就是小額消費。第二點，我們贏利能力還不如餐館的毛利率高，也不如房地產公司高，還能讓我們垮到哪兒去，我們垮不了。所以當全世界都在搖擺，都人心惶惶的時候，華為公司除了下面的人瞎惶惶以外，我們沒有慌，我們還在改革。至少這些年你們還在漲工資，而且有的人可能漲得很厲害。我們?yōu)槭裁茨芊€(wěn)定？就是我們長期掙小錢。（任正非：與2012實驗室座談會紀要，2012）

1.2.5 資本與勞動分享利益

人與人之間的所有合作實際上還是利益分配問題。如果我們當初只想個人富裕的話，那么我們的朋友就會更少一些，我們的戰(zhàn)斗力就更小一些，我們的利潤也就更低一點。我們可分配的百分比很大，但基數(shù)很小，其相乘結果是很小的。因此我們的目的是把蛋糕做大，百分比調小，從而符合“利益均沾”的原則。（任正非：談公司未來組織目標和體制藍圖紀要，1994）

資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……（來源：《華為公司基本法》，1998）

建立起員工個人收入與公司整體效益聯(lián)系浮動的價值分配制度。在效益好時要敢于擴張，共同負責；在受到挫折時，要共同忍受。通過這種張弛，把壓力傳遞到流程的每個環(huán)節(jié)與每一個員工。（任正非：1999年管理工作要點）

企業(yè)的發(fā)展要強調客戶、資本、勞動者多贏。因此，我們要強調要真正去努力實現(xiàn)客戶的需求，要培養(yǎng)對客戶需求有激情、有干勁，并孜孜不倦去實現(xiàn)的員工。以長期奉獻能力與實現(xiàn)貢獻定薪酬，以短期貢獻定獎勵。我們一定要強調每個人對資本的貢獻價值，在這個價值下，每增加一個人，要增加一部分增值價值。辦企業(yè)一定要使客戶滿意，這是生存基礎；也要使股東滿意，這是投資的目的；同時，也要使貢獻者滿意，我們絕不讓雷鋒吃虧，這是持續(xù)發(fā)展的推動力。（任正非：“關于人力資源管理變革的指導意見”，2005）

華為公司到底是肯定英勇作戰(zhàn)的奮斗者，還是肯定股東？外界有一種說法，華為股票之所以值錢，是因為華為員工的奮斗，如果大家都不努力工作，華為股票就會是廢紙。是你們在拯救公司，確保財務投資者的利益。作為財務投資者應該獲得合理回報，但要讓“諾曼底登陸”的人和“挖巴拿馬運河”的人拿更多回報，讓奮斗者和勞動者有更多利益，這才是合理的。（任正非：在后備干部項目管理與經營短訓項目座談會上的講話，總裁辦電郵講話［2014］054號）

有員工在公司心聲社區(qū)貼了一篇外面評論家的文章，主要說若華為不能持續(xù)贏利，虛擬受限股就是泡沫，終會破滅。這篇文章講的是一個真理。因此，華為要加強改進自己，聚焦戰(zhàn)略，簡化管理，去除冗員，淘汰落后，才能不斷地激活自己。不過上市公司不贏利，也要垮掉的，不上市的公司不贏利也不能發(fā)展的。我們沒有不同于別人的命運，唯有多努力。（任正非：在企業(yè)業(yè)務座談會上的講話，總裁辦電郵講話［2014］006號）

我們虛擬受限股的實行是經政府批準的，有紅頭文件的，是合法的。歷屆中央首長都在關懷過問這件事情，看其能否促進產業(yè)發(fā)展，稱其為中國特色社會主義的一種嘗試。我們也經常去北京匯報執(zhí)行情況，我們是遵紀守法的。但任何投資都是有風險的，我們是把風險捆在員工奮斗上的，員工對自己的奮斗有信心，就自愿購買，也可以不買。如果你擔心，現(xiàn)在公司處在平靜的發(fā)展時期，任何人都可以自愿全部退出虛擬受限股計劃，但退出后就不能再逆向購買回去。若再想購買，仍然是按基于貢獻的飽和配股計劃執(zhí)行。（任正非：在企業(yè)業(yè)務座談會上的講話，總裁辦電郵講話［2014］006號）

華為這20多年的成功，在于解決了資本和勞動的價值分享機制，這個分享機制要延伸到與供應商、客戶進行分享，最終結果就是共同分享這個世界。（任正非：在戰(zhàn)略預備隊誓師典禮暨優(yōu)秀隊員表彰大會上的講話，總裁辦電郵講話［2015］083號）

楊林：您剛才講到華為的機制，關于華為的機制和企業(yè)文化，我看國內有很多文章進行探討，您能不能告訴我您的看法？任正非：其實我們的文化就只有那么一點，以客戶為中心、以奮斗者為本。世界上對我們最好的是客戶，我們就要全心全意為客戶服務。我們想從客戶口袋里賺到錢，就要對客戶好，讓客戶心甘情愿把口袋的錢拿給我們，這樣我們和客戶就建立起了良好的關系。怎么去服務好客戶呢？

那就得多吃點苦啊。要合理地激勵奮斗的員工，資本與勞動的分配也應有一個合理比例。（來源：《與任正非的一次花園談話》，總裁辦電郵講話［2015］098號）

楊林：華為取得這么大的成功，尤其在歐洲，如何蠶食了您的競爭對手，包括諾基亞、愛立信等大公司的市場份額？華為從不知名的中國小公司，如何成為今天歐洲市場上數(shù)一數(shù)二的玩家？任正非：你講錯了，你應該講，我們怎么與這些公司合作為這個世界做貢獻的。這個信息社會長大的速度，比我們的能力長大得快，不然我們也可以打打高爾夫、喝喝咖啡。我們的國際同行在這段時期也變大了，蘋果大得皮都不知如何削了。是共同合作發(fā)展，滿足社會需要。我們的分享制，從20多年來對資本與勞動的分享實踐，逐步擴展到對客戶、供應商分享成功。同時，與領導這個世界的先進公司合作共同制定標準、路標，一起為社會做出更大貢獻。我們沒有狹隘到如何消滅別人。不斷燒錢的目的，是燒到對手燒不動了，就壟斷了。我們不謀求市場壟斷。我們并沒有蠶食它們，也從來不想蠶食它們。而是千方百計希望它們強大。它們強大，像諾基亞和阿朗的合并，我們都非常高興。諾基亞的奮斗精神，我認為比別的公司要強，所以諾基亞能重新回到世界舞臺上。我們加強和它們的合作，共同為這個社會提供服務。（來源：《與任正非的一次花園談話》，總裁辦電郵講話［2015］098號）

我們公司只有一個價值觀——多勞多得。和我們一起奮斗的員工，無論什么樣的崗位，都能享受到公司的分享制，用利益來驅動組織前行。以前簽證部門待遇低，關心不夠，后面我們要加強，吸引優(yōu)秀人才加入，快點把炮彈打出去。所以貫徹市場化的原則，有利于提高大家的積極性。（任正非：在員工關系年會上的講話，總裁辦電郵講話［2016］058號）

我認為的價值觀，是每個要素都要分享到合理的利益和回報。“自由、平等、博愛”很好，但沒有定義誰來做蛋糕，沒有蛋糕，怎么能做到“自由、平等、博愛”？社會上說將來網絡設備白牌化，很便宜，但是“免費的午餐”誰來做，誰來維護？白牌化的網絡設備質量能做到非常好嗎？維護非常好嗎？一個要素分配不到價值時，這個要素就會塌陷。免費的午餐不符合市場經濟規(guī)律，在這里不賺錢，就在那里撈點錢，這種創(chuàng)新叫“商業(yè)模式創(chuàng)新”，而美國是“技術創(chuàng)新”。（任正非：與Fellow座談會上的講話，總裁辦電郵講話［2016］069號）

資本為創(chuàng)造世界出了一臂之力，但最重要的還是靠勞動創(chuàng)造世界。我們得益于二十幾年去讀這些標準，融入公司所有人的腦袋中了。對每個腦袋稱稱重量，然后把股票合理分配，就形成了我們的新機制。雖然走了兩個人，但標準體系還存在，讀標準的人還是很厲害的。如果公司有一天散了，再重新聚回來，原有的所有體系都不再有了，因為標準要有生命才能延續(xù)。管理是無生命體系，標準體系是無生命體系，如果沒有有生命的人去支撐，我們這個體系就付諸東流了。所以，華為公司不能垮，否則幾十年來花費了百億美元積累起來的管理體系就沒有用了，形成對技術標準的理解也沒有用了。（任正非：與Fellow座談會上的講話，總裁辦電郵講話［2016］069號）

28年“力出一孔、利出一孔”的厚積薄發(fā)，資本與勞動的分享機制，集體奮斗的精神是有獨特競爭力的。（任正非：《前進的路上不會鋪滿了鮮花》——在2016年市場年中會議上的講話，總裁辦電郵講話［2016］079號）

網上傳有員工34歲要退休，不知誰來給他們支付退休金？我們公司沒有退休金，公司是替在職的員工買了社保、醫(yī)保、意外傷害保險等。你的退休得合乎國家政策。你即使離職了，也得自己去繳費，否則就中斷了，國家不承認，你以后就沒有養(yǎng)老金了。當然你們也可以問西藏、玻利維亞、戰(zhàn)亂、瘟疫……地區(qū)英勇奮斗的員工，征集他們愿不愿意為你們提供養(yǎng)老金，因為這些地區(qū)的獎金高。他們爬冰臥雪、含辛茹苦，可否分點給你。華為是沒有錢的，大家不奮斗就垮了，不可能為不奮斗者支付什么。30多歲年輕力壯，不努力，光想躺在床上數(shù)錢，可能嗎？（任正非：任正非在泰國與地區(qū)部負責人、在尼泊爾與員工座談的講話，總裁辦電郵講話［2017］026號）

我們要循序漸進，要不斷提升我們的效率，人員費用增長要慢于銷售收入和利潤的增長。我們提倡“三個人干五個人的活，拿四個人的收入”。加強獲取分享制，形成不同血脈，但有共同信仰、共同利益的群體。（任正非：《華為的勝利也是人力資源政策的勝利》——在與人力資源管理部部分員工晚餐會上的講話，總裁辦電郵講話［2017］037號）

1.2.6 通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態(tài)

核心價值觀要轉化為一種利益驅動機制才能確保其傳承

價值分配系統(tǒng)必須合理，價值分配系統(tǒng)要合理的前提條件是價值評價系統(tǒng)必須合理，而價值評價系統(tǒng)要合理，價值評價的原則以及企業(yè)的價值觀系統(tǒng)、文化系統(tǒng)必須是要積極的、蓬勃向上的，這樣才可能使那些優(yōu)秀人才，那些真正為企業(yè)做出貢獻的人才得到合理的回報。（任正非：《抓住機遇，調整機制，迎接挑戰(zhàn)》，1997）

“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”就是一種利益驅動機制。以奮斗者為本的文化可以傳承的基礎就是不讓雷鋒吃虧，對那些有使命感、自覺主動貢獻的人，組織不要忘了他們。這也許就是華為文化，要使這個文化血脈相傳。這個文化不是在大喊大叫中建立起來和傳承下去的，它要落實到若干考核細節(jié)中去。要春雨潤物細無聲般地將文化溶解在血液中。（任正非：《從“哲學”到實踐》——在2011年干部大會上的講話，總裁辦電郵文號［2011］016號）

別的公司是“以人為本”，我們是“以奮斗者為本”。我們不通過壟斷，擴大市場是靠戰(zhàn)斗搶回來的，所以我們分給的是奮斗者。我們的政策是開放的，只有團結越來越多的人，才會做越來越大的餅。只要你努力，分到的餅只會增加不會減少，不會因為別人進來兩個月，就把你的餅搶走了。我們如果是這樣的開放心態(tài)，還會做強！（任正非：在2013年7月23日重裝旅集訓營座談會上的講話，總裁辦電郵文號［2013］174號）

要按價值貢獻，拉升人才之間的差距，給火車頭加滿油，讓列車跑得更快些及做功更多。踐行價值觀一定要有一群帶頭人。人才不是按管轄面來評價待遇體系，一定要按貢獻和責任結果，以及他們在此基礎上的奮斗精神。（任正非：《用烏龜精神，追上龍飛船》——在公司2013年度干部工作會議的講話，總裁辦電郵文號［2013］255號）

華為確保奮斗者利益，若你奮斗不動了，想申請退休，也要確保退休者有利益。不能說過去的奮斗者就沒有利益了，否則以后誰上戰(zhàn)場呢？但是若讓退休者分得多一點，奮斗者分得少一點，傻帽兒才會去奮斗呢？因為將來我也是要退休的，如果確保退休者更多利益，那我應該支持這項政策，讓你們多干活，我多分錢，但你們也不是傻帽兒。因此價值觀不會發(fā)生很大變化，傳這種話的人都是落后分子。（任正非：在后備干部項目管理與經營短訓項目座談會上的講話，總裁辦電郵講話［2014］054號）

考核機制以責任結果為導向，對英雄及時激勵；敢于破格提拔優(yōu)秀人員，拉開分配差距。第一，對英雄的激勵要及時，就是根據目標達成情況，不要按干部選拔標準去評價。沖上山頭的就是英雄，就該發(fā)山頭激勵獎。至于沖上山頭的人能不能當干部，我們可以再把干部選拔標準拿出來比一比。當前有一種現(xiàn)象，不管評什么，都把各項指標拿出來比。沖上山頭和一些小毛病有什么關系呢？攻上山頭、炸了碉堡，就是英雄嘛，就獎勵炸碉堡這件事情，與其他毛病無關。毛病會影響他升職升級。第二，我們要敢于拉開分配差距，破格提拔貢獻者，優(yōu)秀員工要多拿錢、快速提拔。不拉開差距，優(yōu)秀苗子就起不來，被壓得嗷嗷叫，升不了官，團隊士氣就低落。鐵軍都是打出來的，打贏了就快速提拔，士氣高漲，戰(zhàn)斗力就強。選出幾個優(yōu)秀人員來樹立標桿，大家看到了榜樣，就會開始爭著上戰(zhàn)場沖鋒，去超越標桿，這樣隊伍的士氣才能起來。后進、落后、不出績效者，慢慢地末位淘汰。（任正非：在中亞地區(qū)部員工座談會上的講話，總裁辦電郵講話［2016］063號）

將市場競爭壓力層層傳遞到每一道流程、每一個人，激活組織

華為公司發(fā)展到目前的規(guī)模，面臨的挑戰(zhàn)只會更大。要么停滯不前，逐漸消沉，要么勵精圖治，更上一層樓，在世界一流企業(yè)之林占一席之地。正所謂不進則退，我們需要將危機意識更廣、更深地傳播到每一個華為人身上。（任正非：《勝則舉杯相慶，敗則拼死相救》，1997）

破釜沉舟，把危機意識和壓力傳遞到每一個員工。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態(tài)。（任正非：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）

在國外我們經常碰到參與電信私營化這樣的機會，我們均沒有參加。當然我們不參加，以后賣設備會比現(xiàn)在還困難得多，這迫使企業(yè)必須把產品的性能做到最好，質量最高，成本最低，服務最優(yōu)，否則就很難銷售。任何一個環(huán)節(jié)做得不好，都會受到其他環(huán)節(jié)的批評，通過這種無依賴的市場壓力傳遞，使我們內部機制永遠處于激活狀態(tài)。這是欲生先置于死地，也許會把我們逼成一流的設備供應商。（任正非：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）

中基層干部就要有危機感，什么是危機感？就是每年有10%的行政干部下崗。你已經走向行政管理崗位了，我們給了你信任和機會，但是你放棄了，那我就沒辦法，因此我們對行政管理干部要強化末位淘汰。干部一定要末位淘汰的，才有排隊和甄別，才能有壓力和活力，這支隊伍才能保持戰(zhàn)斗力。（任正非：在2010年度市場工作會議上的講話，2010）

公司未來的價值評價體系要以商業(yè)成功為導向。各個口長期虧損的行政干部一定要實行末位淘汰制，一定要降職降薪，給大家一個威懾。即使是優(yōu)秀苗子，落下去一下有啥不可以，進入戰(zhàn)略預備隊當普通員工，有貢獻你還可以上來。先降職降薪降下來，你還可以沖鋒，干好了還可以再上來。所以，效益做不上去的干部就要換掉，“將熊熊一窩”，不能產生戰(zhàn)略貢獻的干部不能提拔。（任正非：《三年，從士兵到將軍！》，總裁辦電郵講話［2014］031號）