2.1 抓戰略機會，要敢于投入，堅持投入

2.1.1 抓住了戰略機會，花多少錢都是勝利，抓不住戰略機會，不花錢也是死亡

要從戰略的角度看待當前公司的發展，發展需要發展成本，招人對效益、工資增長可能會有牽制，但要看到明天、看到未來，這樣就會有新的、不同的認識。該發展時必須抓住機會迅速發展。（任正非：在2001年應屆畢業生招聘動員暨培訓會議上的講話紀要）

整個戰線的目的，就是要加強擴張，要加快擴張。我們這樣的機會一千年不再出現一次。曾經出現過千載難逢的機會，就是七八年前出現過這種機會，但那時候我們還是螞蟻，我們沒有這個能力。而我們現在已經有能力了。我們這個時候要敢于勝利，才能善于勝利。（任正非：在1月31日EMT例會“2008年公司業務計劃與預算”匯報的八點講話，EMT紀要［2008］009號）

大投入的滯后效應，一定會使我們有一段很難堪的日子。只要有飯吃就行，有飯吃隊伍就存在，沒飯吃規模再大也不行。（任正非：《力出一孔，要集中優勢資源投入在主航道上，敢于去爭取更大的機會與差距》，總裁辦電郵文號［2011］039號）

大數據流量可能將呈超幾何級數增長，有流量就有機會。華為擔負傳輸的任務，需要更大、更粗、更快的管道，這是我們面臨的最核心、最大的機會。我們集25年努力建立起的平臺基礎，比別人有優勢。粗管子由十幾根細管子疊起來的時代要結束，未來需要大平臺，這是小公司做不到的，那我們的戰略機會點就出現了。（任正非：在2013運營商網絡BG戰略務虛會上的講話及主要討論發言，總裁辦電郵講話［2014］016號）

當發現一個戰略機會點，我們可以千軍萬馬壓上去，后發式追趕，你們要敢于用投資的方式，而不僅僅是以人力的方式，把資源堆上去，這就是和小公司創新不一樣的地方。（任正非：《用烏龜精神，追上龍飛船》——在公司2013年度干部工作會議的講話，總裁辦電郵文號［2013］255號）

我們現在要保持一定的投資強度，投資要聚焦到戰略制高點上來，搶了戰略制高點，不賣得那么便宜，拿盈利去做先進性的研究。（任正非：在企業業務座談會上的講話，總裁辦電郵講話［2014］006號）

要舍得打炮彈，用現代化的方法做現代化的東西，搶占制高點。我們現在打仗要重視武器，要用武器打仗。以前因為窮，所以我們強調自力更生，強調一次投片成功，強調自己開發測試工具，現在看來都是落后的方法。我們要用最先進的工具做最先進的產品，要敢于投入。把天下打下來，就可以賺更多的錢。我們要舍得打炮彈，把山頭打下來，下面的礦藏都是你的了。在功放上要敢于用陶瓷芯片，要敢于投資，為未來做準備。（任正非：《最好的防御就是進攻》，總裁辦電郵文號［2013］232號）

2.1.2 錯開相位發展，加大對未來機會的投入

錯開相位發展，加大對機會的投入。研發與市場要相差兩年左右的時間，現在如果不加大投入，等到春天來了我們種什么？不加大投入怎么能產生機會？研發體系要和市場體系錯開相位發展，在市場下滑時，要加大研發投入，才有可能在市場重新恢復到正常狀態的時候有所發展。為了迎接這種到來，我們在研發體系投入問題上是不能動搖的。（來源：產品線管理辦公室工作匯報會議紀要，2000）

最近，我們確定了要“在彎道里超車”。我們要在世界競爭格局處于拐點的時候敢于超車。大家看F1比賽，賽車在直線跑道從來沒有超車的，因為超不了。在直線上大家都是拼命加速，你怎么超得了呢？西方同行有幾十年的管理積累、品牌積累、客戶的信任積累。在發展形勢一片大好時，它們一加速就跑得遠遠的，我們超不了。而在彎道的時候，一個判斷失誤，可能它就掉到后面去了。因為彎道多迷惑、多猶豫。現在電子產品像秋天的西瓜一樣過剩，西瓜太多了，西瓜的價格就降到令人不可接受的地步，誰都不清楚未來這些產品能否恢復贏利。我們只要把握了我們的優勢，敢于在彎道上加大投入，就有可能在某方面超越它們。電信行業已處在一個技術轉型、網絡轉型、業務轉型以及商業模式轉型的彎道。（任正非：《認清形勢，加快組織建設和后備干部培養，迎接公司新發展》——在干部部部長會議上的講話紀要，2005）

我們現處在快速擴張的階段，屬于反周期成長。所謂反周期成長，就是經濟大形勢下滑時，我們加速成長。2000年年后那一段時間，我們內外交困，瀕臨崩潰。按正常邏輯，這時候應該是收手，休整隊伍、鞏固好根據地，以便下次再來。但我們是反周期成長，加大投入，因此等經濟危機一過，友商就看到旁邊站著個人，個子雖然還有點矮，鼻子也低，看著還是長大了。通過第一個反周期性成長，我們站在世界舞臺上了。現在第二個反周期性成長，能達到什么目標很難說，但我們至少應該有幾個定價權吧。（任正非：在PSST體系干部大會上的講話，2008）

回想IT泡沫崩潰時的情景，當時傳輸從白馬王子，跌落到一文不值，許多業界領袖公司減少了投入。而我們反周期成長，在財務極度困難時，沒有減少投入，使我們今天能成為世界第二。（任正非：《讓青春的生命放射光芒》——在網絡產品線奮斗大會上的講話紀要，2008）

2.1.3 在大機會時代，千萬不要機會主義，要有戰略耐性

在大機會時代，千萬不要機會主義，我們要有戰略耐性。（任正非：《在大機會時代，千萬不要機會主義》——與消費者BG管理團隊午餐會上的講話，總裁辦電郵講話［2014］025號）

大機會窗展開的時候我們應該怎么做，希望你們百尺竿頭更進一步。看到你們在這么短的時間起步很好，我很高興。最近我給消費者BG講話時提到“面對大機會時代，我們千萬不要機會主義，要有戰略耐性”。你們要繼續好好干，努力為我們的共同目標而奮斗！公司賺錢越多，投入未來越多，戰略競爭力越強，就賺得更多，就能吸引世界各國優秀“蜂子”進來，然后我們就會有更強的競爭力，賺更多的錢，引進的更多的“蜂子”，戰略競爭力更強！（任正非：在日本研究所工作匯報會上的講話，總裁辦電郵講話［2014］034號）

華為公司要堅持跑馬拉松，要具有馬拉松精神，慢慢跑，要持續贏利。互聯網的特性是對標準化、數字化的內容傳輸的便利性和規模化。它是促進實業在挖掘、消化信息后的改進，所謂互聯網時代，是信息促進人類社會進步，促進實業、服務等的進步，并不是僅指網絡商本身。我們只要手機做到高質量，又適配了全球一部分人的需求，就奮力在網上銷售就行了。我們與京東、阿里是不一樣的，我們能控制交易質量，而且有一把知識產權大傘罩著全球市場。僅僅做一個交易平臺是有一定風險的。大家一定要相信汽車首先必須是汽車，金融必須首先是金融，豆腐必須首先是豆腐……別的不能取代汽車，如果能取代，那就是阿拉伯飛毯。（任正非：《在大機會時代，千萬不要機會主義》——與消費者BG管理團隊午餐會上的講話，總裁辦電郵講話［2014］025號）

當我們像烏龜一樣在爬的時候，中國可是四處都是鮮花，我們全當作沒有看到，至今還在艱苦奮斗。終端與我們同甘共苦這么多年，要繼續堅持走一條好路，這條好路就是能一直有錢發。我們要找到自己存在的問題和缺點，認識到自己是誰，堅持走自己的道路，才能構建成功，才能構建未來。只要二十年以后我們還活著，就是“一覽眾山小”！（任正非：《在大機會時代，千萬不要機會主義》——與消費者BG管理團隊午餐會上的講話，總裁辦電郵講話［2014］025號）

有人會說我們機會主義，就是要逼你轉型，就像當年逼余承東一樣，消費者BG不就轉型過來了嗎？我對老余講，“相信未來兩三年，華為公司終端的質量會大幅度提升，讓它慣性往下走”。老余應該重點抓商業模式、計劃管理這些方面。而且專門講了我的一個觀點，“你們這棵桃子樹上一定要結西瓜，不能就只結桃子這一種商業模式”。因為桃樹的樹干，就是公司共同支撐平臺（如服務平臺、維修平臺、財務平臺等），根狀體系要分不同客戶去吸取不同營養。你們要有多種商業模式，很多公司都有竅門，桃子樹上如何才能結出西瓜，你們要去好好思考。（任正非：《遍地英雄下夕煙，六億神州盡舜堯》——在四季度區域總裁會議上的講話，總裁辦電郵講話［2014］086號）

我們不要急于將新技術過快地推向市場，我們要有戰略耐性，可以后發制人。我們一直在關注客戶需求的方向，我們并沒惰怠，就像一只貓，弓縮著身子，直到市場機會成熟。我們不會麻木到大機會出現還不行動。同時，要研究如何保護客戶的投資，物盡其用，不要凈想著顛覆。（任正非：與英國研究所、北京研究所、倫敦財經風險管控中心座談的紀要，總裁辦電郵講話［2015］075號）

我們一再強調終端要有戰略耐性，要耐得住寂寞。如果你們匆匆忙忙發展，可能因為一個零件問題，這批手機幾十萬部、幾百萬部出問題，就會毀了整個終端公司，有時很難再爬起來。所以我們還是要踏踏實實，控制欲望、控制合理發展速度，“雞血”沸騰一定是犯錯誤的前兆。這個時代是“春秋戰國”，但即使競爭激烈，我也不鼓勵你們降價惡性競爭，而是鼓勵提高質量，耐著性子跑，這樣才能跑贏。不要擔心別人短期內占領了這個市場，以人們兩三年換一次手機的頻率，下次就該換成華為手機了，三年以后才能“出水才見兩腿泥”來。（任正非：《腳踏實地，做挑戰自我的長跑者》——在消費者BG 2015年年中溝通大會上的講話，總裁辦電郵講話［2015］107號）

大機會時代，千萬不要機會主義。一定要有戰略耐性。人類社會的發展，都是走在基礎科學進步的大道上的。而且基礎科學的發展，是要耐得住寂寞的，板凳不僅僅要坐十年冷，有些偉大的人，一生寂寞。基因技術也是冷了幾百年，才重新崛起的。華為有8萬多研發人員，每年研發經費中，約20%~30%用于研究和創新，70%用于產品開發。我們已將銷售收入的14%以上用作研發經費。未來幾年，每年的研發經費會逐步提升到100億~200億美元。（任正非：《為祖國百年科技振興而努力奮斗》，總裁辦電郵講話［2016］067號）

華為正在本行業逐步攻入無人區。無人區，處在無人領航、無既定規則、無人跟隨的困境。華為跟著人跑的“機會主義”高速度，會逐步慢下來，創立引導理論的責任已經到來。華為也不能光剪羊毛，謝謝西方公司前30年對華為的領航。（任正非：《為祖國百年科技振興而努力奮斗》，總裁辦電郵講話［2016］067號）

我們為什么一再強調要聚焦主航道呢？就是因為自信我們對未來的大機會、機會窗的假設是正確的，我們不會貪圖小利和眼前利益而迷失了方向，丟掉了大機會。（任正非：《前進的路上不會鋪滿了鮮花》——在2016年市場年中會議上的講話，總裁辦電郵講話［2016］079號）

華為這28年來的努力，使得今天能夠厚積薄發。在大信息傳送領域，我們有可能到達無人區。所以，我們要建立一種戰略自信。我們相信，在這個大機會時代，我們一定能夠抓住機會；我們相信，我們的隊伍將來能承載著2000億美元銷售收入的目標。當然，我們的隊伍不要為1500億、2000億美元的口號所累，不要穿上紅舞鞋。公司說的這個目標，是在指引公司的結構改革、機制改革、流程改革等，以適應未來真正能達到時，我們的能力能與之相適應。不是指標，不是KPI，而是核心競爭力，否則我們就是葉公好龍。（任正非：《前進的路上不會鋪滿了鮮花》——在2016年市場年中會議上的講話，總裁辦電郵講話［2016］079號）

2.2 力出一孔，有所不為才能有所為

2.2.1 集中優勢資源投入在主航道和戰略性機會點上，確立并擴大優勢

利用壓強原則，形成局部的突破，逐漸取得技術的領先和利潤空間的擴大。技術的領先帶來了機會窗利潤，我們再將積累的利潤投入升級換代產品的研究開發，如此周而復始，不斷地改進和創新。（任正非：《創新是華為發展的不竭動力》，2000）

把握行業轉型的機會，敢于加大投入，搶占戰略機會點；以有效增長為核心，有舍有棄地加強戰略集中度，把握住戰略制高點，構筑公司面向未來長期生存發展的基礎。（來源：《關于2012年經營環境分析與關鍵經營策略的指導意見》，司發［2012］081號）

要加強內部的整改，要集中精力，在主航道、主戰場上建立優勢地位，決不輕言橫向發展，削弱了垂直進攻的力量。在清晰的戰略目標架構下，以垂直業務整合為中心，一定要提高效率。只有在有效增長、提高盈利的基礎上，才有可能戰略夯實長期優勢的基礎。不改革，效率不能提高，我們就不能把握未來幾年的機會。（任正非：任正非在常務董事會民主生活會上的講話，2012年）

什么叫主航道？世界上每個東西都符合正態分布，我們只做正態分布中間那一段，別的不做了，說那個地方很賺錢我們也不做，也賣不了幾個。我們就在主航道、主潮流上走，有流量就有勝利的機會。（任正非：在三亞終端戰略務虛會上的講話及主要討論發言，2012）

我們必須要聚焦在一個主航道上，是以價值為中心，而不是以技術為中心。作為一個輔助產品線，一定要突出你的價值貢獻是什么。（任正非：在網絡能源產品線匯報會上的講話，總裁辦電郵文號［2012］043號）

多少人歡樂幾家愁。沿著主航道，把握好大江大河，我們一定能走到大海。（任正非：《緊緊圍繞客戶，在戰略層面宣傳公司》——在華為品牌戰略與宣傳務虛會上的講話紀要，2012）

活不下去就沒有未來！我們的價值評價體系要改變過去僅以技術為導向的評價，大家都要以商業成功為導向。消費者BG已經進入公司主航道了，但主航道是要創造價值，價值并不僅僅是技術領先。未來還有很長的路要走。你們應該是給主航道貢獻能量，而不是拖后腿。主航道的能量一旦發散后，就很難聚焦起來達成目標。（任正非：《在大機會時代，千萬不要機會主義》——與消費者BG管理團隊午餐會上的講話，總裁辦電郵講話［2014］025號）

公司已明確“針尖”發展戰略不動搖，堅持路線是“有所為，有所不為”。我們已經通過了公司戰略路標圖，未來就要緊緊圍繞戰略路標來做。在大數據流量方面加大投入，我們現在不僅是占領網絡地盤，還要占領流量，我們幫客戶經營，客戶的地盤就那么大，但流量比別人大，那也是成功。我們不能在非戰略機會點消耗公司的戰略競爭力量，非戰略路標的業務做不了就做不了，我們做不到什么都能滿足客戶需求。但中間界面要逐漸開放，讓能做的公司進來做。（任正非：在解決方案重裝旅第一期學員座談會上的講話，總裁辦電郵講話［2014］064號）

公司要像長江水一樣聚焦在主航道，發出巨大的電來。無論產品大小都要與主航道相關，新生幼苗也要聚焦在主航道上。不要偏離了主航道，否則公司就會分為兩個管理平臺。（任正非：《堅持為世界創造價值，為價值而創新》——在戰略務虛會上的講話，總裁辦電郵講話［2015］006號）

2.2.2 要成為領導者，一定要加強戰略集中度

要成為一個真正的世界潮流的領導者，必須在主潮流上取得勝利

我們要避免多條戰線作戰，才能減輕疲于奔命的問題。我們就將重點放在主要客戶的方向上，主要客戶的方向變了，我們要跟著進行調整。（任正非：在華為技術安圣電氣研發體系干部座談會上的講話，2001）

我們的投資，我們的人力資源管理，也要根據客戶需求、社會需求的正態分布進行配置。我們在某些領域、某些方面做得比較優秀，也冒出了一個小頭，但我們要成為一個真正的世界潮流的領導者，必須在主潮流上取得勝利。因此，現階段按客戶需求的正態分布投入力量，是符合潮流的。（任正非：《靜水潛流，圍繞客戶需求持續進行優化和改進》，2002）

我們要力出一孔，力量從一個孔出去才有力度。我們“利出一孔”做得比別人好。但是我們的“力出一孔”做得不好，研發的力量太發散，讓競爭對手趕上來了。每一個產品線、每一個工程師都渴望成功，太多、太小的項目立項，力量一分散就把整駕馬車拉散了。你們無線產品線要力出一孔，要加強向主航道的投入，提高主航道的能力，在主航道上拉開與競爭對手的差距。（任正非：《力出一孔，要集中優勢資源投入在主航道上，敢于去爭取更大的機會與差距》——無線業務匯報會議紀要，總裁辦電郵文號［2011］039號）

不賺錢的產品就關閉、壓縮。我不會投資非戰略性的產品，除了你們滾動投入，又能交高利潤。我們整個公司只有把戰線變得尖尖的，才能形成突破。否則就把公司的能力拉得平平的了，什么城墻都攻不破。（任正非：在網絡能源產品線匯報會上的講話，總裁辦電郵文號［2012］043號）

我們要成為領導者，一定要加強戰略集中度，一定要在主航道、主戰場上集中力量打殲滅戰，占領高地。（任正非：在惠州運營商網絡BG戰略務虛會上的講話及主要討論發言，總裁辦電郵文號［2012］010號）

我們一定要走在需求的前頭。除了力量聚焦外，我們沒有別的出路。我們要看看成功的美國公司，大多數是非常聚焦的。難道它們就不能堆出個螞蟻包？為什么它們不去堆呢？當前，不是我們超越了時代需求，而是我們趕不上，盡管我們已經走在隊列的前面，還是不能真正滿懷信心地說，我們是可以引領潮流的。但只要我們聚焦力量，是有希望做到不可替代的。（任正非：《變革的目的就是要多產糧食和增加土地肥力》——在2015年市場工作會議上的講話，總裁辦電郵講話［2015］016號）

企業業務要抓住成功的部分，先縱向發展，再橫向擴張。智慧城市、金融行業的IT向云架構轉型、電力行業的數字化、政府和企業對云服務的需求，都是重要戰略機會。平安城市是智慧城市的一個抓手。千萬不要大鋪攤子，失去戰略聚焦的機會。（任正非：《決勝取決于堅如磐石的信念，信念來自專注》——在市場工作大會上的講話，總裁辦電郵講話［2016］007號）

只有敢于放棄，才有明確的戰略

戰略，戰略，只有略了，才會有戰略集中度，才會聚焦，才會有競爭力。我們可選擇的機會確實很多，但只有有所不為，才能有所為，我們所為的標準只有一條，就是不斷地提升公司的核心競爭力。（任正非：《華為的機會與挑戰》，2000）

產品戰略上一定要清晰，不能什么東西都要自己搞，要敢于放棄，只有懂得放棄，才能說明你有明確的戰略。市場需求大、成長性好、技術成熟的可以重點自研；市場需求小、成長性差、技術準備不成熟的可以放棄自研，考慮合作方式。（任正非：《高質量，低成本，構建末端接入產品的競爭能力》，2009）

我們要學會戰略上舍棄，只有略才會戰勝。當我們發起攻擊的時候，我們發覺這個地方很難攻，久攻不下，可以把隊伍調整到能攻得下的地方去，我只需要占領世界的一部分，不要占領全世界。膠著在那兒，可能錯失了一些未來可以擁有的戰略機會。以大地區來協調確定合理舍棄。未來3~5年，可能就是分配這個世界的最佳時機，這個時候我們強調一定要聚焦，要搶占大數據的戰略制高點，占住這個制高點，別人將來想攻下來就難了，我們也就有明天。（任正非：在企業業務座談會上的講話，總裁辦電郵講話［2014］006號）

未來物聯網、智能制造、大數據等將對管道基礎設施帶來海量的需求。我們的責任就是提供“連接”，具體就是“連接”的設備。這個世界的市場非常巨大，我們還做不到在所有國家都成功。我們只能努力把我們能做的國家做好，這就不簡單了。（來源：《與任正非的一次花園談話》，總裁辦電郵講話［2015］098號）

什么叫戰略？“略”是什么意思？“略”是指舍棄一部分東西。你不舍棄一部分東西，不叫略；沒有方向，不叫戰。對于形勢不好的市場，要敢于拋棄一部分，聚焦一部分，聚焦后有利潤賺就行了。（任正非：在中亞地區部員工座談會上的講話，總裁辦電郵講話［2016］063號）

在一些與企業核心競爭力不相關的利益前，要經得住誘惑

大家知道，深圳經歷了兩個泡沫經濟時代，一個是房地產，一個是股票。而華為公司在這兩個領域中一點都沒有卷進去，倒不是什么出淤泥而不染，而是我們始終認認真真地搞技術。房地產和股票起來的時候，我們也有機會，但我們認為未來的世界是知識的世界，不可能是這種泡沫的世界，所以我們不為所動。（任正非：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）

我們不能被充滿誘惑的各種機會所迷惑，在全球經濟形勢不容樂觀的大環境下，更不要四面出擊，擴張成一片混亂，要加強戰略集中度，管道是我們永遠的主題，不能動搖，有舍有棄我們才能保持住戰略制高點。運營商網絡、企業、消費者等各BG都要在所處業務領域的主航道、主潮流里弄潮，建立系統性的力量，而不是去押寶賭博。世界上每個東西都符合正態分布，我們只做正態分布中間那一段，別的不做。我們把投入集中到戰略主攻方向上，要求非主航道的業務提供比主航道業務更高的貢獻利潤率，以約束其盲目發展。（來源：《關于2012年經營環境分析與關鍵經營策略的指導意見》，司發［2012］081號）

我們只可能在一個較窄的尖面上實現突破，走到世界的前面來。我們不能讓誘惑把公司從主航道上拖開，走上橫向發展的模式，這個多元化模式，不可能使公司在戰略機遇期中，搶占戰略高地。我們的經營，也要從過往的盲目追求規模，轉向注重效益、效率和質量上來。真正實現有效增長。我們對非主航道上的產品及經營單元，要苛以“重稅”，抑制它的成長，避免它分散了我們的人力。我們在市場，要逐步學會搶占戰略高地，從上向下輻射的市場策略。當然，我們得有相當“高”的產品及服務，才有高地之說。同時，沒有質量好、成本低的中低端產品，包圍占領山腳，就形不成規模利潤。伴隨這些業務的成長，人才要更快地成長。（任正非：《要培養一支能打仗、打勝仗的隊伍》——在三季度區域總裁會議上的講話，總裁辦電郵文號［2013］093號）

2012實驗室在瞄準未來構筑一些高端技術的過程中，還是要敢在主航道上向前沖。人工智能研發技術越難越要搞，不要去做些小商品掙些小錢，趁著這幾年我們有的是錢，要大力投入，加快建設步伐讓服務用上最先進的工具。這些技術馬上達到實用性還要些時間，我們要有這個戰略耐心。（任正非：在諾亞方舟實驗室座談會上的講話，總裁辦電郵講話［2016］083號）

2.2.3 堅持“壓強原則”

收窄戰線，壓強投入，重點突破，良性循環

華為公司要堅持壓強政策，即集中公司全部力量于一點，在某一點上有較大的突破。為什么要堅持“壓強原則”？這是由市場信任程度（即用戶心理）和每個公司能力方面都存在的壓強效應決定的。AT&T（美國電話電報公司）具備生產個人電腦的能力，但如果它們的個人電腦產品推出來，肯定得不到用戶的青睞。華為傳輸產品剛推向市場，大家也許普遍會認為：華為的不如武郵的好，即使我們產品能得到承認，也需要公司投入大量的人力、物力、財力和經歷很長一段時期，這就是人們信任程度方面的壓強效應。作為一個公司，在一個領域，只有一個或少數幾個強項，總的力量分布是只有極少的巔峰，不可能在每個方面都是力量均衡的。充分揚長避短，集中精力于自己的強項上，會產生成倍增長的規模效應。（來源：《集中力量，重點突破》——任正非談壓強原則，1994）

通信市場是很大的，若我們各方面都投入肯定受不了。我們就集中力量打殲滅戰，突破一個點，把人力、物力、資金集中在這一點上。在這個點上做到與外國公司同樣先進。這樣就可撕開一個口，撕開一個口就有市場，有市場賺了錢再加大投資，加大投資又會有更大的突破，有突破又會有更多的市場，這樣就會形成一個良性循環。如果我們的產品持續領先，如果有很大的市場，我們就像印鈔票一樣，大量拷貝軟件，這樣成本就降下來了，利潤就會增長，企業就有生機。（任正非：《持續技術領先，擴大突破口》，1996）

大家知道，坦克在稀泥沼澤上可以通行無阻，但是針落到強硬的地板上，地板卻經不起壓強。就是說，我沒錢，我就把它集中在一點上來投，壓得死死的，我可能在這里面就有突破。當時社會嘲笑挖苦我們，我們就是要把精力集中到一點上來突破。（任正非：《抓住機遇，調整機制，迎接挑戰》，1997）

我們堅持“壓強原則”，在成功關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。（來源：《華為公司基本法》，1998）

華為從創業一開始就把它的使命鎖定在通信核心網絡技術的研究與開發上。我們把代理銷售取得的點滴利潤幾乎全部集中到研究小型交換機上，利用壓強原則，形成局部的突破，逐漸取得技術的領先和利潤空間的擴大。技術的領先帶來了機會窗利潤，我們再將積累的利潤投入升級換代產品的研究開發中，如此周而復始，不斷地改進和創新。今天盡管華為的實力大大地增強了，但我們仍然堅持壓強原則，集中力量只投入核心網絡的研發，從而形成自己的核心技術，使華為一步一步前進，逐步積累到今天的世界先進水平。（任正非：《創新是華為發展的不竭動力》，2000）

大公司與小公司的區別就在于：小公司靈活和響應快，可能會先發現市場和機會點，并搶到一定的利潤；大公司龐大，反應慢，但一旦進入，就會利用自己的平臺優勢和規模優勢，集中兵力突破，后發制人，有強大的能力覆蓋市場。（任正非：《分層授權，大膽創新，快速響應客戶需求》，2001）

我們是一個能力有限的公司，只能在有限的寬度趕超美國公司。不收窄作用面，壓強就不會大，就不可能有所突破。我估計戰略發展委員會對未來幾年的贏利能力有信心，想在戰略上多投入一點，就提出瀟灑走一回，超越美國的主張。但我們只可能在針尖大的領域里領先美國公司，如果擴展到火柴頭或小木棒這么大，就絕不可能實現這種超越。（任正非：《用烏龜精神，追上龍飛船》——在公司2013年度干部工作會議的講話，總裁辦電郵文號［2013］255號）

要聚焦一切戰略力量攻破進入大市場的條件

我們公司就是太重視細節了，缺少戰略家。我們要打開城墻缺口，我不在乎你是一發炮彈炸開的還是六發炮彈炸開的，我要求的就是打開城墻，沖進去占領這個城市，那有多少財富呀！我不是說不該降低成本和提升質量，而是要看戰略機會點，看哪個更重要，一定要把戰略力量集中在關鍵的突破口上，集中在主航道上、主戰場上。（任正非：《力出一孔，要集中優勢資源投入在主航道上，敢于去爭取更大的機會與拉開更大的差距》，2011）

我認為企業業務不需要追求立刻做大做強，還是要做扎實，賺到錢，誰活到最后，誰活得最好。華為在這個世界上并不是什么了不起的公司，其實就是我們堅持活下來，別人死了，我們就強大了。所以現在我還是認為不要盲目做大，盲目鋪開，要聚焦在少量有價值的客戶、少量有競爭力的產品上，在這幾個點上形成突破。所以我們在作戰面上不需要展開得那么寬，還是要聚焦，取得突破。當你們取得一個點的突破的時候，這個勝利產生的榜樣作用和示范作用是巨大的，這個點在同一個行業復制，你可能會有數倍的利潤。所以說我們要踏踏實實沿著有價值的點撕開口子，而不要剛撕開兩個口子，就趕快把這些兵調去另外一個口子，你們分兵多路，最后就必然是死亡。（任正非：在企業業務座談會上的講話，總裁辦電郵講話［2014］006號）

2.2.4 戰略競爭力量不應消耗在非戰略機會點上

主力不應消耗在局部目標上

德軍元帥埃里希·馮·曼施坦因（Erich von Manstein）在他的“二戰”回憶錄《失去的勝利》一書中講道：“德軍的攻擊力，是德國在歐洲戰場上的決定性力量，將其消耗在局部目標上，實不可取。”我把它提煉為一條戰略原則，就是“戰略競爭力量不應消耗在非戰略機會點上”。我們公司一定要成功搶占戰略目標。為此，我們把研發和區域切開了，研發是一個獨立的模塊。若把研發跟區域捆在一起，就是去滿足低端客戶需求，放棄了戰略機會。優質資源向優質客戶需求傾斜，要放棄一部分低端客戶需求。將來我們不會在所有領域都做到世界領先，可能會收縮在一塊領域，所以非主航道的領域，交不出利潤來，就要縮減。（任正非：《遍地英雄下夕煙，六億神州盡舜堯》——在四季度區域總裁會議上的講話，總裁辦電郵講話［2014］086號）

我們不能在非戰略機會點上消耗公司的戰略競爭力量，非戰略路標的業務做不了就做不了，我們做不到什么都能滿足客戶需求。但中間界面要逐漸開放，讓能做的公司進來做。（任正非：在解決方案重裝旅第一期學員座談會上的講話，總裁辦電郵講話［2014］064號）

不要在局部競爭點上消耗戰略力量，要聚焦一切戰略力量攻破進入大市場的條件。如果存儲現在花大量精力去了解很多行業，就是在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量，針尖上的突擊力不夠。存儲目前還在虧損中，因此對于一些不能大規模拷貝、不能大規模擴張的行業就少做一點。（任正非：《洞庭湖裝不下太平洋的水》——在IT存儲產品線業務匯報會上的講話，總裁辦電郵講話［2014］045號）

不要在一些非戰略機會點上計較，否則局部利益牽制了戰略競爭力量。戰略機會對我們能開放的時間是3~5年，弟兄們從現狀說說，你們有沒有可能搶占？所以不要說考核殘酷。有人說“我還可以”，我們不是僅僅要“可以”，我們對不同干部有不同要求，你們要思考怎么擔負得起這個使命來。如果你的銷售額及利潤做不上去，不是我要拿掉你的官職，你沒有利潤，薪酬包就被擠小了，不夠弟兄們分，在你的領導下，弟兄們都賺不到錢，那不推翻你才怪。（任正非：《喜馬拉雅山的水為什么不能流入亞馬孫河？》——在拉美及大T系統部、運營商BG工作會議上的講話，2014）

聚焦在主航道上創新，這是非常非常難的，我看到你們做的各種各樣的研究創新工作，都是在主航道上添磚加瓦，不做到一定的修煉，在這個前沿陣地是無法突破的。但是，我認為人類社會出現大數據流量，應該是幾千年來的第一次。當第一次人類出現大數據流量時，我們公司提供的支撐系統設備，已排在世界前列，是難得的光榮，也是難以承擔的責任。我們以后還要走在世界最前列，如果我們不能走在世界最前面，我們公司就會落后，落后我們公司慢慢就會收縮，那我們前面的努力就白努力了，所以我們要聚焦在主航道上創新，不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量。我們聚焦能量還不一定能成功，分散了肯定不行。技術進步太快了，我們稍有遲疑，就會被拋棄。（任正非：與英國研究所、北京研究所、倫敦財經風險管控中心座談的紀要，總裁辦電郵講話［2015］075號）

我們不指望小國賺大錢，但一定要活下來（贏利），構建戰略緩沖帶。要活下來，我們就一定要站在客戶的角度抓好網絡質量。要研究客戶的網絡痛點在哪兒，就是從數據流量圖、網絡拓撲圖、衛星圖……經濟/人口分布圖等看，每個月堅持看，痛點在哪里，哪里的數據流量太集中了，這個地方投一點資，這個網就會松開很多，收益就增加，這樣運營商就增加了發展的信心。不要帶著理想硬塞死老鼠給別人，要避免無效投資，就是要在高價值區域重點投資，低價值區域暫時別去管它。小國要聚焦。［任正非：在中亞（塔吉克斯坦、土耳其、白俄）代表處匯報會議上的講話，總裁辦電郵講話［2016］091號］

優質資源向優質客戶傾斜

只有我們活下來，才能對客戶很好地服務，只有優質客戶多給我們一些利益，我們才有能力，多配置一些資源，提供優質服務。這是一個共同利益問題。（任正非：在小國表彰會上的講話，總裁辦電郵文號［2013］039號）

我最近一直在提倡一個觀點，就是優質資源要向優質客戶傾斜。服務好優質客戶，就是對優質客戶最大的回報。……賺了錢我們才有生存和發展的基礎，對于優質客戶，我們最好的回報就是配置優質資源服務好你們，使你們獲得更大的成功，這樣才是一個好的循環。好好服務于客戶，這就是機制。我們的改革方向就是優質資源要向優質客戶傾斜。優秀的作戰隊伍，以及服務平臺，職級就是要高一些，與別的代表處不過分強調平衡。賺了錢，我就把高級別的服務人員放到你（客戶）那里去，把你（客戶）服務好，客戶就知道還是華為好，綁定華為才能勝利。我們這么做，優質客戶以后都會說，不吃虧。作為CFO，你一定要把這個賬算清楚，優質資源一定要向優質客戶傾斜。你從優質客戶那里賺到了錢，你應該對人家給予回報。什么是優質資源，就是提高一線連長的級別。連長可以是上尉，也可以是中校，也可以是上校，也可以是少將。所以我們現在提出來要提高一線作戰部隊的任職資格，就是使好的資源可以配置服務于優質客戶，就是這個意思。（任正非：和廣州代表處座談紀要，總裁辦電郵文號［2013］57號）

優質資源向優質客戶傾斜，聚焦戰略客戶。我們要把力量聚焦在高價值領域，未來華為要有主動選擇客戶的權力，我們不會去敲詐勒索客戶，但有這么多客戶需求，我們也不可能全都服務。（任正非：在2013運營商網絡BG戰略務虛會上的講話及主要發言，總裁辦電郵講話［2014］016號）

我們需要提高優質客戶的優質資源配置，把能打仗的員工多派一些到優質客戶那里，增強戰斗力，提高服務質量。這樣高薪的員工派往那里，優質客戶那里賺取的利潤消化一些，客戶一看，“華為在我們這里也沒賺多少錢”。他心里是舒服的，而且我們為他們提高了競爭力，戰斗力增強了那么多啊！（任正非：《三年，從士兵到將軍！》，總裁辦電郵講話［2014］031號）

輸出產業秩序，抓住大數據時代機會窗的戰略控制點，圍繞贏利，聚焦主航道、主戰場，優質資源向優質客戶傾斜，滿足有價值客戶的有價值需求。我們優質資源向有限的有價值客戶傾斜，幫助這些客戶贏市場。市場是由最終客戶決定的，我們只要把這個事情做好，這些客戶市場搶占的多，賺的錢多，也會多買我們的，我們就成功了。（任正非：與巴西代表處及巴供中心座談紀要，總裁辦電郵講話［2014］050號）

將來公司的重裝旅應該重在做解決方案。時代在轉變，所以我們必須給運營商提供一個綜合的解決方案，但是價格需要貴一點，當然服務也會好一點。我們講“優質資源向優質客戶傾斜”，不是說這個客戶打電話你不去維修，那個客戶打電話你就去。而是指我們對優質客戶配備“少將”，一般客戶配備“少尉”，這樣有所區別，但服務的熱情和積極性都是一樣的。“少將”去了一定是做得更好，那樣客戶就能更賺錢，我們也能多賺錢。這不就是優質資源向優質客戶傾斜了嗎？人和組織結構都區分了，投入的資源不一樣了。（任正非：在運營商BG三朵云業務體驗和階段驗收匯報會上的講話，總裁辦電郵講話［2015］099號）

服務好優質客戶，就是對優質客戶最大的回報。要敢于把優質資源向優質客戶傾斜，切實改善服務。要優化資源配置策略，不以投訴為由來驅動資源的投入，資源的投入應該基于合同契約。（來源：《關于切實改善面向優質客戶服務的決議》，EMT決議［2015］010號）

我們要調整格局，優質資源向優質客戶傾斜，可以在少量國家、少量客戶群中開始走這一步，這樣我們就綁定一兩家強的，共筑能力。（任正非：《堅持為世界創造價值，為價值而創新》——在戰略務虛會上的講話，總裁辦電郵講話［2015］006號）

2.3 創新的目的是為客戶和公司創造更大價值

2.3.1 要關注降低成本，更要聚焦創造價值

公司的總目標是銷售、利潤。我們要加大研發投入，研發投入如果有效，就增加了我們的機會，我們重視這個機會的增長；市場加大投入，也有利于我們獲得機會，我們要抓住這個機會，這個機會是大于成本的。當公司出現機會和成本的沖突時，我們是要機會還是要成本？首先要機會。我一直認為我們高科技企業機會是大于成本的，只要符合機會，成本的增長是可以理解的。（來源：2001年稅收預算匯報會議紀要，2001）

眼前最重要的不是成本高低問題，而是能否抓住戰略機會的問題。抓住了戰略機會，花多少錢都是勝利；抓不住戰略機會，不花錢也是死亡。節約是節約不出華為公司的。（任正非：在上海研究所的講話，2007）

在我們公司的創新問題上，一定要強調價值理論，不是為了創新而創新，一定是為了創造價值。（任正非：與2012實驗室座談會紀要，2012）

互聯網總是說顛覆性創新，我們要堅持為世界創造價值，為價值而創新。我們還是以關注未來5~10年的社會需求為主，多數人不要關注太遠。我們大多數產品還是重視延續性創新，這條路堅決走；同時允許有一小部分新生力量去從事顛覆性創新，探索性地“胡說八道”，想怎么顛覆都可以，但是要有邊界。這種顛覆性創新是開放的，延續性創新可以去不斷吸收能量，直到將來顛覆性創新長成大樹苗，也可以反向吸收延續性創新的能量。（任正非：《堅持為世界創造價值，為價值而創新》——在戰略務虛會上的講話，總裁辦電郵講話［2015］006號）

面對著未來網絡的變化，我們要持續創新。為世界進步而創造，為價值貢獻而創新。在堅持延續創新的同時，要容忍不同意見和不同創新。（任正非：《變革的目的就是要多產糧食和增加土地肥力》——在2015年市場工作會議上的講話，總裁辦電郵講話［2015］016號）

2.3.2 改變研發投資結構，擴大研究和創新的投入比例

作為高技術產品的程控交換機，同時也是高投入的，廠家只有緊跟世界先進技術水平，在開發上大量投入，才能保證設備具有世界一流的技術水平；只有在市場、培訓、服務方面投入，才能保證設備在交換網運轉良好，適應高質量通信網建設。（任正非：《對中國農話網和交換機產業的一點看法》，1994）

華為能在中國激烈的通信市場競爭中和與世界電信巨子的較量中脫穎而出，除了堅持以顧客為導向，擁有令人贊嘆的產品可靠性記錄外，最重要的是對研究開發的高度重視。（任正非：《堅持顧客導向，同步世界潮流》，1996）

為了拓展明天的市場，每年從銷售額中提取10%作為研究經費，緊緊抓住戰略發展不放。只有持續加大投資力度，我們才能縮短與世界的差距。（任正非：《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮斗》，1996）

我們保證按銷售額的10%撥付研究經費，有必要且可能時還將加大撥付的比例。（來源：《華為公司基本法》，1998）

公司給預研的定位是費用預算占研發投入的10%，只能在10%的范圍里使用，錢如果浪費也就浪費了。投資要講正態分布。對于投資，我們有兩個牽引：一個是客戶需求牽引，一個是技術牽引。我們不排斥兩個牽引對公司都是有用的，也不唯一走客戶需求牽引或是技術牽引道路。（任正非：《公司的發展重心要放在滿足客戶當前的需求上》，2002）

預研投入的錢不允許挪作他用，不允許與其他研發投入混合起來。公司已經強調以客戶需求為導向了，如果再不強調預研，那么技術驅動這個輪子就很弱。整個公司的大方向是以客戶需求為導向，但實現這個目標要依靠技術，所以必須保證技術創新的合理費用投入。（任正非：對2005年規劃預算工作指示會議紀要）

總的原則是鼓勵繼續加大研發投入。公司保持適當的贏利水平即可，我們要合理消耗部分短期收益，加大投入，以促進公司長期競爭能力的提升。建議將泛網絡的研發投入占銷售收入的比例提升到12%，且要求研發必須完成這個投入水平。（來源：EMT紀要［2010］025號）

一是開發工作要變成特殊的確定性工作，有計劃、預算和核算。錯了可以重申請。二是改變研發投資結構，擴大研究和創新的投入比例。比如，開發經費占總研發經費的70%，要有30%來做研究和創新。總研發經費，可否占銷售收入的14%？三是研究和創新要多路徑、多梯次，面向未來。開發這一塊應該是確定性的，每個產品線的IPMT確定的東西就按照路標去實現。（任正非：《多路徑、多梯次跨越“上甘嶺”，攻進無人區》，總裁辦電郵講話［2016］068號）

2.3.3 保證客戶界面的投入

1. 各經營單位不僅要關注短期經營目標的實現，更要關注客戶的長期投入回報和業務發展潛力，要根據公司確定的基線和業務發展的實際需要合理配置客戶界面的費用，不片面追求費用率的改進。2. 費用預算和授予要客戶界面費用和內部運作費用分別進行。客戶界面費用的預算不能挪用，且預算節約不計入當期的考核利潤。違規將客戶界面費用用于內部運作支出的，由內部審計部負責查處。3. 客戶界面費用實行與產出指標掛鉤的彈性管理機制。當客戶界面費用預計超季度授予或年度預算時，如未來一段時期（如6~12個月）的產出和費用率指標預測仍在合理范圍之內，超支單位可提出季度間費用預算借用或年度預算追加申請。（來源：《關于客戶界面費用管理的決議》，華為財委會決議［2013］003號）

做厚客戶界面投入。根據公司確定的基線和業務發展的實際需要合理配置客戶界面費用，不片面追求費用率的改進，客戶界面費用實行與產出指標掛鉤的彈性管理機制。（來源：《2014年預算白皮書（上）：預算管理指引》，華為財委會函件［2013］010號）

華為要面向客戶長期做生意，不能減少客戶界面的投入。要保證面向運營商客戶的全覆蓋，要把面向CIO/CMO的客戶經理和鐵三角配齊，確保IT的銷售。客戶經理要按編制（而不是按效率）來配，一個客戶需要配多少個客戶經理都要用勾勾表清晰地管理起來，不準減少。（來源：《落實公司戰略，抓好運營商業務經營和企業業務、終端業務發展》——徐直軍與南太地區部座談要點，華為SDC辦公室講話［2014］008號）

客戶能不能改革，是一個非常復雜的問題，這方面我們不可能去幫助客戶，也不要著急去改造客戶。在客戶界面上，多放幾個人，效率不夠高，我們能理解。（任正非：在變革戰略預備隊誓師及頒獎典禮上的座談紀要，總裁辦電郵講話［2015］047號）

預算要繼續保持對客戶界面的投入。（來源：2017年度公司計劃、預算啟動通知，華為司發通知［2016］398號）

加強代表處構建面向客戶“百客百店”的能力。公司的解決方案前移，代表處可以根據公司的貨架，自己選擇產品，形成解決方案，根據一線的實際情況和長期業務規劃自己定價。我們要建立“百客百店”戰略預備隊，從全公司征募有計劃實踐經驗、有豐富GTS經驗和高度責任心的員工，投入這場會戰。這些人有經驗和責任心，是公司的寶貴財富。這樣增加兩三百人，面向具體客戶定制符合客戶當期需求的解決方案，再與合同場景規劃師協同工作，這樣，我們在一個國家的經營就能做到深耕細作。一個店有2~3個種子，本國銷售就會在客戶化中形成。將種子帶到全球代表處，全球銷售就會在客戶化上形成標準化。（任正非：在ISC+及CIF項目進展匯報會上的講話，總裁辦電郵講話［2017］035號）

2.4 深淘灘，低作堰

2.4.1 “深淘灘”就是確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入

“深淘灘，低作堰”，是李冰父子2000多年前，留給我們的深刻管理理念。同時代的巴比倫空中花園和羅馬水渠、澡堂，已蕩然無存，而都江堰仍然在造福于成都平原。為什么？李冰留下“深淘灘，低作堰”的治水準則，是都江堰影響深遠的主要“訣竅”，其中蘊含的智慧和道理，遠遠超出了治水本身。華為公司若想長存，這些準則也是適用于我們的。（任正非：《深淘灘，低作堰》，2009）

深淘灘，就是確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖；同時不斷地挖掘內部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務……低作堰，就是節制對利潤的貪欲，不要因短期目標而犧牲長期目標，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應商。（任正非：《深淘灘，低作堰》，2009）

我們一切出發點都是為了客戶，其實最后得益的還是我們自己。有人說，我們對客戶那么好，客戶把屬于我們的錢拿走了。我們一定要理解“深淘灘，低作堰”中還有個低作堰。我們不要太多錢，只留著必要的利潤，只要利潤能保證我們生存下去。把多的錢讓出去，讓給客戶，讓給合作伙伴，讓給競爭對手，這樣我們才會越來越強大，這就是“深淘灘，低作堰”。大家一定要理解這句話。這樣大家的生活都有保障，就永遠不會死亡。（任正非：《以客戶為中心，加大平臺投入，開放合作，實現共贏》，2010）

2.4.2 不斷挖掘內部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務

要提高我們內部運作質量，降低運作成本，必須建立一個非常優質的管理體系，包括考核、激勵等一系列高度有效的管理平臺，把無效的成分剔除出去。（任正非：在自我批判指導委員會座談會上的講話，2006）

價格低就意味著只有做到內部運作成本低一條路，不僅在各個運作環節尋找優化，而且在人的工資薪酬上，要理智合理地控制，不然客戶是不會接受你的員工的舒適的工作與生活，以及員工的高工資、高成本凌駕在他們頭上的。（來源：《華為公司的核心價值觀》，2007年修改版）

所有的運作都要考慮內部運作成本，一定要避免龐大的非作戰高成本。（任正非：在行政采購及信息安全問題座談會上的講話，2007）

新技術對商業成功的決定作用將有所淡化，經營低成本將成為競爭的關鍵要素，我們未來的生存發展靠的是管理進步。我們要堅定不移地保持低重心，緊緊抓住土地。首先要搶地盤，搶到地盤后再生根開花。（來源：關于2009年公司業務策略討論的紀要，EMT紀要［2009］017號）

當前在預算考核中，我們壓縮的是內部運作成本，而不是客戶及供應商界面的管理費用，各個部門要真正地理解。壓縮內部運作成本，才有利于機關組織的大部門制與聯席化，流程優化及簡化。（任正非：《聚焦戰略，簡化管理》，總裁辦電郵文號［2012］041號）

我們要背靠大地，大地是母親，力量無窮，要堅定高質量、低成本的戰略。（任正非：《高質量，低成本，構建末端接入產品的競爭能力》，2009）

將來互聯網產生的價值，可能既不是管道公司賺錢，也不是互聯網公司賺錢，而是其他實體公司挖掘應用這些信息賺了錢。管道公司和互聯網公司都是為了未來的世界。華為商業模式應該是保證持續贏利，不一定比別人賺得多，能活下去就是最后勝利。（任正非：在2013運營商網絡BG戰略務虛會上的講話及主要討論發言，總裁辦電郵講話［2014］016號）

2.4.3 自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，善待上游供應商

我們要追求合理的利潤，不能太高價，過高的價格就會有人進來。也不能太低價，太低價會破壞產業環境，自己也會生存不下去。任何一種產品都可能經歷不贏利到贏利的過程，我們要用產品長期的贏利戰略支持短期的不贏利戰略，關鍵是要設置一個邊際成本點，超過了這個規模量的點之后就能夠贏利。（任正非：《高質量，低成本，構建末端接入產品的競爭能力》，2009）

我們還是深淘灘，低作堰，就是我們不想賺很多的錢，但是我們也不能老是虧錢。低作堰嘛，我們有薄薄的利潤，多余的水留給客戶與供應商。這樣我就能保持生存能力。你只要活到最后你一定是最厲害的，因為你每次合作的時候都要跟強者競爭，留著活下來的都是蛟龍。（任正非：《開放、合作、自我批判，做容千萬家的天下英雄》，2010）

我們要保持“深淘灘，低作堰”的態度，多把困難留給自己，多把利益讓給別人；多栽花少栽刺，多些朋友，少些“敵人”。團結越來越多的人一起做事，實現共贏，而不是一家獨大。（任正非：《五彩云霞，飛遍天涯》，2010）

我們要改善客戶服務，而不是降價。過度的低價格競爭會對整個商業生態環境造成破壞，最終必然是犧牲質量，中國各行各業現在面臨的就是這個問題。我們要努力提升贏利能力，但超額的盈利不是全拿來分掉，要通過為客戶提供高質量的服務將一部分盈利耗散掉。提高服務質量，就提升了我們對小公司的競爭優勢，鞏固我們的競爭地位。（來源：關于809戰略指引匯報的紀要，EMT紀要［2012］016號）

2.4.4 絕不走低價格、低成本、低質量的道路

我的長遠看法，就是從內部來提高服務質量，不要把價格降得太低。不提高服務質量，客戶沒的比較，比較就只是比價格。我們服務質量沒有提高，然后我們價格還很低，實際上競爭力差距是沒有拉開的。我們通過提高產品的質量來進行競爭，避免把西方公司逼到死路上去。（任正非：在EMT辦公例會上的講話，2010）

在交付合作伙伴的選擇上，要把質量作為重要的評價要素，要在追求高質量的基礎上，關注成本，不準一味地追求低價。（來源：EMT紀要［2010］022號）

終端也沒有格局問題，要以贏利為基礎穩健發展。在這種市場上，不能動不動就搞什么惡戰，別老是想低價競爭的問題，這是歷史了，這是過去華為公司的錯路，要終止，否則我們就會破壞這個世界，破壞社會秩序了。我們還是要以優質的產品和服務打動客戶，惡戰、低價是沒有出路的。（任正非：和廣州代表處座談紀要，2013）

在短缺經濟時代，只要把生產的量放大，滿足需求就可以賺很多錢；現在是過剩經濟時代，生產量超過了實際需求，要么是降價這樣的殘酷競爭，要么就是生產地溝油這樣的劣質產品，最后把自己搞死了。這樣燒錢的最終目的不是為客戶服務，是想把競爭對手燒死以后賺客戶大錢。華為公司的價值觀是堅持以客戶為中心。要把自己的質量做好，讓運營商通過與我們合作得到好處，運營商就會堅定不移地選擇我們。我們也不賣低價，賣低價發低工資，那樣我們的人都跑光了。我們要真正地提高質量，競爭最本質的問題是提高質量。（任正非：在第四季度區域總裁會上的講話，總裁辦電郵講話［2015］113號）

盡管有一些產品不能形成技術優勢，但要在標準化、簡單化、免維護化上下功夫。也要在商業模式上，管理模式上，人的奮斗精神、能力與責任心上，構建合理的優勢，形成差別，以獲取勝利的喜悅。我們決不走低價格、低成本、低質量的道路。如果那樣，將會摧毀我們20年后的戰略競爭力。（任正非：《變革的目的就是要多產糧食和增加土地肥力》——在2015年市場工作會議上的講話，總裁辦電郵講話［2015］016號）

我們的價值觀要從“低成本”走向“高質量”。要讓器件廠家有合理利潤，采用高質量的器件做高質量的產品；要給客戶提供高質量的服務和高品質的體驗。高質量可能會提高成本，但是能夠產出更多的價值。我們做得實實在在一些，抗風險能力就強一些，我們在國際競爭和經濟起伏中就平穩一些。（來源：董事會常委會紀要［2015］023號）

品質入門級產品是不是完全就是低利潤呢？不一定，當產品量上去、免維護化以后，利潤也不一定就低。你們不要把產品價格往低價降，人家降我也降，那是把別人逼到死路上去了。我們首先要讓消費者覺得我們的產品質量好，價格可以稍微賣高一點。而且每年我們都可以從高端機沉淀一些成熟的硬件、軟件到低端機來，今年的低端機就是去年的高端機，這樣經濟條件差一些的用戶也能用得很好，不也是成功嗎？所以不要妄自菲薄。（任正非：在消費者BG 2015年中溝通大會上的講話，總裁辦電郵講話［2015］107號）

我們將來嚴守兩個承諾，一個是知識產權的承諾，一個是產品質量的承諾，我們只要賺到錢，就改善服務，就去投資，這就是范弗里特彈藥量嘛，全球的服務體系要快速建，快速建來不及，就在國內培訓，國內培訓后優秀的服務人員就外派，將海外國家的服務能力建設好后，就讓本地服務團隊服務好當地消費者，外派隊伍就逐漸后撤。服務模式要不斷創新，因為手機的競爭慢慢地不是研發了，產品易用性到一定階段的時候，你再改進產品對消費者的價值就不大了，研發找不到改進措施了，蘋果也找不到改進的措施，這就表明其實技術很快達到飽和線了，兔子跑到飽和線就沒有地方跑了，就等待烏龜來追你了。這個時候我們加快服務體系的建設，就是稱霸世界的準備，就是“成吉思汗的馬掌”。（任正非：《CBG服務體系要做“成吉思汗的馬掌”，支撐我們服務世界的雄心》——在消費者BG服務策略匯報會上的講話，總裁辦電郵講話［2016］012號）

2.5 開放、競爭、合作

2.5.1 只要堅持開放，就沒有什么能阻擋我們前進的步伐

一個不開放的文化，不會努力地吸取別人的優點，逐漸就會被邊緣化，是沒有出路的。一個不開放的組織，遲早也會成為一潭死水。我們無論在產品開發上，還是銷售服務、供應管理、財務管理……都要開放地吸引別人的好東西，不要故步自封，不要過多地強調自我。創新是站在別人的肩膀上前進的，同時像海綿一樣不斷吸取別人的優秀成果，而并非是封閉起來的“自主創新”。華為開放就能永存，不開放就會曇花一現。（任正非：《逐步加深理解“以客戶為中心，以奮斗者為本”的企業文化》，2008）

華為的核心價值觀中，很重要的一條是開放與進取，這條內容在EMT討論中，有較長時間的爭議。華為是一個有較強創新能力的公司，開放難道有這么重要嗎？其實由于成功，我們現在越來越自信、自豪和自滿，其實也在越來越自閉。我們強調開放，更多一些向別人學習，我們才會有更新的目標，才會有真正的自我審視，才會有時代的緊迫感。（任正非：《開放、妥協與灰度》，2010）

我們為什么強調開放？因為這個世界太大了，太平洋這個管道太粗了，未來沒有一家能壟斷這個世界，不開放就是死路一條。為什么有人不愿意開放？就是被既得利益綁架了。所以一定要消滅既得利益，這是我們一貫的做法，你們看我們公司什么賺錢，就在消滅什么，因為你自己不降下來，別人一定會取代你。石器時代結束，不是因為石頭沒有了。所以我們一定要堅持開放，這一點不要動搖。不要說我們是弱者，我們是強者也要開放，開放后我們什么優勢都沒有了，沒有優勢了就逼著我們自己必須努力，結果反而我們會有優勢。（任正非：在惠州運營商網絡BG戰略務虛會上的講話及主要討論發言，總裁辦電子郵件［2012］010號）

我們一定要避免建立封閉系統。我們一定要建立一個開放的體系。我們不開放就是死亡，如果我們不向美國人民學習他們的偉大，我們就永遠戰勝不了美國。（任正非：與2012實驗室座談會紀要，2012）

資本主義就是因為開放走向成功，中國以前閉關自守沒有成功，所以我們也要走向開放。現在很多人希望把國門關起來，說中國會強大。錯了！中國關門的時間已經很長了，從來都沒有證明中國強大過。美國是最開放的國家，所以美國現在還是最強大。不要看美國有時出現暫時的發展停滯，但美國是火山噴發式的創新，一會兒冒出一個Apple（蘋果公司），一會兒冒出Facebook（臉譜網）來，只要美國持續開放，誰能阻擋它前進的步伐？（任正非：《一杯咖啡吸收宇宙的能量》，2014）

單項的研發能力，全世界很多國家的公司和研究所都很厲害，但是整合能力我們最強，所以我們不要害怕開放。學術界平均1000篇論文才有一篇有商業價值，他們也很著急，只要我們找他們講問題，他們就很高興。我們要把思想研究院搞起來，思想研究院只有秘書機構，就是一個會議機構，各種思想碰撞后出紀要。我們一定要對未來有一個投入，才可能在3~5年之后在這個領域里面取得一定的地位。（任正非：在諾亞方舟實驗室座談會上的講話，總裁辦電郵講話［2016］083號）

人工智能研究一定要走向高度開放。你們自己開展研究是正確的，不研究你就不知道方向與對錯，就不知道哪些是好的。世界上還有比我們做得好的，我就引進來。谷歌的系統大量讀西班牙的、拉丁美洲的圖書，它的英文翻譯為西班牙語就非常準確，我們也要從外面引進這些做得好的機器翻譯能力。在自然語言對話上，我們能不能與業界領先企業合作，我們給它們一些支持，做出來后我們用它的系統就行了。我們要有這種氣概，只有容天下才能霸天下。（任正非：在諾亞方舟實驗室座談會上的講話，總裁辦電郵講話［2016］083號）

2.5.2 未來企業間的競爭是產業鏈之間的競爭

我們要給供應商可以活下去的價格基礎，不主張制造一種惡性的市場環境。惡性的環境大家都活不下去。如果我們的供應商不斷地崩潰，然后尋找建立新的合作伙伴，這個認證過程不也是需要成本的嗎？（任正非：與采購系統干部座談紀要，2000）

公司大到一定程度以后，必然會和供應商建立戰略性伙伴關系，這才能保證物料器件源源不斷地供應上來，公司才能快速發展。（任正非：在2000年物料供貨形勢匯報會上的講話紀要，2000）

現代企業競爭已不是單個企業與單個企業的競爭，而是一條供應鏈與其他供應鏈的競爭。企業的供應鏈就是一條生態鏈，客戶、合作者、供應商、制造商在同一條船上。只有加強合作，關注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業才能活得長久。（來源：《華為公司的核心價值觀》，2007年修改版）

將來的競爭就是一條產業鏈與其他產業鏈的競爭。從上游到下游的產業鏈的整體強健，就是華為生存之本。（任正非：《深淘灘，低作堰》，2009）

企業管理關鍵是面向市場做要素整合，把資金、技術、人才、市場、研發、生產制造、企業內外產業鏈等面向市場競爭的所有資源和要素有效地整合起來，并在市場競爭中獲勝，這是管理的價值，也是管理的目標。（來源：《提供給新華社的通訊稿》，2009）

強化與產業優質資源戰略合作，也可以和友商成為同盟，共同為世界創造價值做出貢獻。也要注意客戶的資源保護。第一，不要總強調顛覆，要強調共同創造價值、價值貢獻。我們能夠和思科互聯互通，讓兩家設備良好使用，就是我們的成功，不要排斥思科。有些路線上，我們也要和思科走向同盟者，看看它們所走的是什么道路，我們也要捧捧場。心胸要開闊一些，華為之所以能走到今天，不就是我們把對手變成朋友了嗎？第二，強化與產業優質資源戰略合作，提高自身競爭力。

如果產業鏈有廠家能達到我們要求的水平，也要買它們的產品。我們要用開放的心態對待。如果我們不買，它們就把產品賣給別人，組合產業所有不與我們合作的資源，達到跟我們一樣的競爭力量，這是不利的。所以，我們要開放，也要和歐美廠家合作，分享利益。（任正非：在固網產業趨勢及進展匯報會上的講話，總裁辦電郵講話［2015］109號）

2.5.3 商業生態圈的建設，關鍵是利益分享

只有幫助客戶實現他們的利益，華為才能在利益鏈條上找到華為的位置。只有真正了解客戶需求，了解客戶的壓力與挑戰，并為其提升競爭力提供滿意的服務，客戶才能與你長期共同成長與合作，你才能活得更久。所以需要聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案及服務。（來源：《華為公司的核心價值觀》，2007）

華為跟別人合作，不能做“黑寡婦”。黑寡婦是拉丁美洲的一種蜘蛛，這種蜘蛛在交配后，母蜘蛛就會吃掉公蜘蛛，作為自己孵化幼蜘蛛的營養。以前華為跟別的公司合作，一兩年后，華為就把這些公司吃了或甩了。我們已經夠強大了，內心要開放一些，謙虛一點，看問題再深刻一些。不能小肚雞腸，否則就是楚霸王了。我們一定要尋找更好的合作模式，實現共贏。研發還是比較開放的，但要更加開放，對內、對外都要開放。想一想我們走到今天多么不容易，我們要更多地吸收外界不同的思維方式，不停地碰撞，不要狹隘。（任正非：《以客戶為中心，加大平臺投入，開放合作，實現共贏》，2010）

我們越來越清楚地認識到，我們在全球開展業務的目的不僅僅是增加銷售獲得利潤，更要在當地進行長期投資，創造就業，繳納稅收，推動當地的科技進步，提升當地產業競爭力，促進社區繁榮，對各國的發展做出應有的貢獻，從而建立雙贏的商業生態環境。今天我們在商業環境中遇到的種種障礙是我們由小到大發展的過程中必然要經歷的，唯有用開放的心態去面對各種困難與挫折，用積極的思維去指導冷靜的行動，才能使環境逐步得到改善，從而最終使我們的發展被行業、政府、社會所接受。（來源：《關于2012年經營環境分析與關鍵經營策略的指導意見》，司發［2012］081號）

學會給盟友分蛋糕，用開闊的心胸看世界，世界慢慢都是你的。我們要走向開放，華為很快就是世界第一，如果只想獨霸世界而不能學會給盟友分蛋糕，我們就是成吉思汗，就是希特勒，就將以自己的滅亡為下場。不舍得拿出地盤來的人不是戰略家，你們要去看看《南征北戰》這部電影，不要在乎一城一地的得失，我們要的是整個世界。（任正非：《最好的防御就是進攻》，總裁辦電郵文號［2013］232號）

高級干部要重點關注公司三個文件。第一個文件是《關于切實改善面向優質客戶服務的決議》，對于消費者BG而言，就是要改善為優質用戶服務的質量，包括產品質量、銷售、售后……各個為用戶服務的環節。第二個文件是《關于與供應商合理分享利益的決議》，改善與供應商之間的關系，特別是改善與戰略供應商的關系。以前我們居然去扶持游擊隊小公司，所以難確保高質量。你們生產這么大量的產品，要找到關鍵供應商，與它形成戰略伙伴關系。我們要給供應商分享利益，供應商把零件提供好一點、質量做好一點，我們才能最終對消費者服務好。所以，華為公司的政策是堅定不移“對外開放、對內開源”，對于供應鏈生產線，不一定要入股和自建，我們只要誠心誠意與供應商做好價值分配，就會共同獲得勝利。（任正非：在消費者BG 2015年中溝通大會上的講話，總裁辦電郵講話［2015］107號）

消費者BG適合精兵戰略，不要太大的發展規模，否則總有一天會崩潰的。你們貫徹分享制的時候，不僅是對員工、供應商分享，也要給渠道、零售伙伴等分享，多方面分享機制就決定了我們不需要建立一個龐大的組織。我們還是要審時度勢地看自己，不要認為自己可以包羅萬象，時時反思不足，就會找到消費者BG應該發展的路。我認為增加編制，就應該相應增加很多能力，所以現在人力資源的發展規劃上一定要細致化，比如哪個地方要什么編制，標準是什么，怎么做出貢獻？能不能先把這些表格拿出來。（任正非：在消費者BG 2015年中溝通大會上的講話，總裁辦電郵講話［2015］107號）

我希望終端用世界上最好的鏡頭、最好的音響、最好的計算能力……組裝成世界上最好的手機。這些零部件不需要全都自己開發，把我們的研究系統和戰略合作供應商平臺全打通、全融合，共同來分享利益。即使大部分是我們研究的，也要讓合作伙伴集成生產、組件供應。決不可作自耕農。我們能給員工分享利益，為什么不能給戰略合作伙伴分享利益呢？我們一定不能事事“自主”，成為國際孤兒。（任正非：《前進的路上不會鋪滿了鮮花》——在2016年市場年中會議上的講話，總裁辦電郵講話［2016］079號）

要學習給基建的紀要《把勝利成果的分享機制越過工卡》，要足夠開放，充分開放，讓優質供應商成為我們的同路人，和我們一起成長；基建的機制讓工人得到尊重，工作積極性非常高，工程質量、進度都非常好。把勝利果實的利益分享到每個伙伴。（任正非：在白俄羅斯科學院會談時的講話紀要，總裁辦電郵講話［2016］087號）

2.6 成為一家真正的全球化公司

2.6.1 建立全球性的商業生態系統才能生生不息

在中國經濟融入全球化的時代，一個企業需要有全球性的戰略眼光才能發憤圖強；一個民族需要汲取全球性的精髓才能繁榮昌盛；一個公司需要建立全球性的商業生態系統才能生生不息；一個員工需要具備四海為家的胸懷和本領才能收獲出類拔萃的職業生涯。（任正非：在歡送海外將士出征大會上的講話，2001）

現在世界上有一種現象，很多大公司嫌自己公司不大，還要不斷兼并成更大的公司。為什么世界需要這樣此起彼伏、波瀾壯闊的兼并？因為未來的世界是大公司的世界，不是小公司的世界，美國的政治實際上就是為大公司的經濟服務的，它推行全球化政策的目的就是把產品賣到全世界，它的產品很好才能賣到全世界去。作為小公司在全球化中享受不了太多的東西，只有大公司才能在市場壟斷的條件中獲得巨額利潤，再投入新的功能領域中，包括研發、市場、管理各方面中，再保有獲得的機制長盛不衰。因此全世界都很明白，要借此來迎接全球化的浪潮。（任正非：在技術支援部的講話，2002）

我們的國際化正在面臨著很好的機會。在中國可能過一兩年就沒有很大的市場空間了，但海外卻在蓬勃發展。我到一些國家看過，這些國家相當于十年前的中國，感覺很有希望，我們也有很多機會。我們從來沒有遇到這么好的國家市場。以前，我們總是等別人把市場占滿后我們跟在后面撈點市場份額，現在我們終于可以在一個國家剛剛啟動市場的時候就進入了。譬如說俄羅斯，整個國家比中國大一倍，如果鋪光纖的話要鋪多少？這不就是我們的機會嗎？因此，我們要加緊成為國際公司，各部門也要正確認識和理解市場問題。（任正非：在與光網絡骨干員工交流會上的講話，2002）

市場經濟的最高形式，就是經濟的全球化，這是不可阻擋的歷史必然。資本在尋找在有優質基礎的地方發展，它像候鳥一樣，總在不斷尋找豐美的水草。（任正非：《市場經濟是最好的競爭方式，經濟全球化是不可阻擋的潮流》，總裁辦電郵文號［2009］005號）

原有的全球經濟格局打破，貿易保護主義必然是要產生的，我們要有應對貿易保護主義的能力，未來的全球經濟形勢不容樂觀，我們要犧牲一些短期利益，來解決全球化的問題。（來源：《關于2012年經營環境分析與關鍵經營策略的指導意見》，司發［2012］081號）

進行全球化，是需要民族、思想、文化的全球化，每個民族都有獨到的特點。比如德國、日本的工藝做得很好，而法國人很浪漫，對色彩、數學等多方面很有理解，那么我們可以在法國建立對圖像模糊數學的研究所、色彩的研究所。（任正非：在日本研究所工作匯報會上的講話，總裁辦電郵講話［2014］034號）

2.6.2 在全球化競爭中發揮比較優勢

我們的全球化不是簡單的歐美化，尤其是待遇和成本方面不能歐美化。如果我們的人力成本失去控制，也就喪失了我們參與競爭的根本優勢，我們的薪酬政策要保證全球贏利。（來源：關于全球化本地化人力資源管理項目匯報的紀要，EMT紀要［2006］018號）

我司的獨特競爭優勢立足于實行普遍教育的人口大國下的規模化研發低成本。我司的商業模式是通過將網絡設備業務做大做強來構建全球化、國際水準的市場平臺、服務平臺、研發平臺、管理平臺，在這些平臺上培養干部、發展新業務，并通過新業務的資本運作來獲利。（來源：《關于公司全球競爭策略的原則性指導意見》，EMT決議［2007］021號）

要制定分地域、產品、客戶群的差異化競爭策略，不能四面出擊，不搞全球一刀切。要在政府關系、客戶關系、競爭合作關系等方面進行戰略思考，明確我們要構筑什么樣的差異化優勢，這種差異化要區別于競爭對手并且讓客戶可以明顯感覺到。（來源：《關于市場工作重點的指導意見》，EMT紀要［2008］014號）

我們要正視產業分工的合理性，發揮自己在國際分工中的比較優勢，從而努力使自己逐步擺脫劣勢，其實這才是正途，那種憤憤不平是不能解決問題的。（任正非：《市場經濟是最好的競爭方式，經濟全球化是不可阻擋的潮流》，總裁辦電郵文號［2009］005號）

2.6.3 將戰略能力中心放到戰略資源聚集地去

我認為在全世界最適合的人中，建立我們的全球各種能力中心，這些能力中心是用蜂群戰術調動起來的。這個地方的人最有這個能力，我就在這個地方建這樣的能力中心。就是根據這個地區的文化特點，根據各方面的特點。比如印度人特別善于談判和投標，我們就把談判和投標的能力中心建到印度這個地方去，還有哪個地方那些人的特點是什么，我們就把我們的各種能力中心散布到全球去。（任正非：在EMT辦公會議上的講話，2009）

在全世界不同國家，針對業務需要建立不同的能力中心。能力中心的建設是全球化的，不是只針對一個國家的需求。這是全球化的戰略布局。（來源：《拉通項目四算，支撐項目層面經營管理》，總裁辦電郵文號［2010］007號）

對能力中心建設，要求統籌規劃，持續建設。結合公司戰略管理流程，制定全球能力中心建設規劃，已經清晰的布局方向可以馬上啟動建設。（來源：關于開展全球能力中心建設及專項招聘工作的要求，EMT紀要［2010］033號）

目前公司業務正在從國際化邁向全球化，在充分利用中國資源和市場優勢的同時，公司要在全球范圍內實現國際化的人才、能力、經驗和資源的最佳配置以及資源的快速集結與共享。同時，公司在面向未來的持續發展中，還面臨著對移動互聯、新型消費電子、ICT融合、云計算等多種技術的需要，以及向消費芯片、企業網和新能源等新業務領域的拓展，因此，需要從全球視野出發，加強新技術和新業務的規劃布局。（來源：EMT紀要［2010］033號）

我們為什么不加強在全球建立不同的能力中心，比如說在英國或荷蘭，我們為什么不可以建立審計共享中心。當我提出能力中心建設的時候，人力資源部打出全球能力中心建設表格，全是以研發為中心的，他們還是狹隘的技術導向，還沒有走向綜合均衡能力的提升。我們的融資風險控制中心項目管理的風險分析和風險控制為什么不可以利用華爾街？我們公司已經有很多的院士了，有些是海外的非常年輕的優秀院士。我就不知道你們經營管理部門、融資部門、審計部門不能搞幾個“院土”回來嗎？人家搞個院士，你們搞個“院土”不行嗎？所以在能力中心建設的過程中，我們還是狹隘的以技術為中心，還是沒有形成全面的管理能力提升。（任正非：《成功不是未來前進的可靠向導》，總裁辦電郵文號［2011］004號）

華為公司前20年是走向國際化，是以中國為中心走向世界，我們后20年是全球化，以全球優秀人才建立覆蓋全球的能力中心，來輻射全球。（任正非：關于如何與奮斗者分享利益的座談紀要，總裁辦電郵文號［2011］010號）

研發部門在全球已經有幾十個能力中心，這些能力中心不是負責歐洲業務的，而是領導華為的全球業務。全球能力中心的布局和建設將會持續下去，這些能力中心會逐漸補足各專業組織的能力。（任正非：與銷售融資專家座談紀要，總裁辦電郵文號［2012］025號）

今年（2012）1月份我提出來，在日本要建以日元為中心的結算中心，在歐洲要建以歐元為中心的結算中心。我們在多元化的融資體系及資金結算領域將會發生變化。（任正非：與銷售融資專家座談紀要，總裁辦電郵文號［2012］025號）

日本研究所最緊要的是敢于增大投入，發展的步子邁大一些，不一定僅僅在材料的應用科學等方面，可以在質量管理方面展開。日本人有一個最大的優點——認真，我們就在日本和德國分別建立測試中心，將中國、日本、德國三個測試中心互動起來，增加大容量高速數據安全性的質量投入。（任正非：在日本研究所工作匯報會上的講話，總裁辦電郵講話［2014］034號）

制造要進一步開放，繼續用好日本精益生產顧問和德國顧問，或直接引進日本、德國等發達國家的先進企業制造管理人員、工藝工程師及技師，將華為制造工藝及制造管理快速提升到世界級水平。（任正非：巡視松山湖制造現場的講話紀要，總裁辦電郵講話［2014］052號）

我們要把戰略的能力中心，放到戰略資源的聚集地去。大公司要敢于用密集投資，縮短追趕時間和延長機會窗開啟的時間。所謂范弗里特彈藥量，就是這個意思。（任正非：與英國研究所、北京研究所、倫敦財經風險管控中心座談的紀要，總裁辦電郵講話［2015］075號）

我們的產品要講究質量，不僅僅是針對硬件，也包含軟件。世界上軟件做得好的公司，除了一家在德國外，其他全在美國。所以應該在西雅圖建立一個軟件研究所，把物理類和邏輯類研究分開，否則我們的軟件就不可能做到最好。美國這個國家的創新機制、創新精神、創新動力很強，我們不要故步自封，一定要把戰略能力中心放到戰略資源聚集地去。（任正非：在消費者BG 2015年中溝通大會上的講話）

關于高端品牌機開發，把工藝放到日本，腦袋放到美國，屁股放到蘇州去，形成高端品牌機開發圈，才能做更好的高端產品。什么是高端產品？就是要符合消費者需求和時代脈搏。未來很重要的技術是圖像，而日本通過幾十年積累，集中了大量的圖像人才。日本的圖像企業不行了，但是基因還在，我們在日本應該建立這種圖像研究所，把日本的“短、薄、精、小”+“圖像”接過來，那我們的手機不就有很多優越之處嗎？然后我們把開發放到后方城市去，當地成本低，拿同樣的工資，員工的生活水平比上海好。（任正非：在消費者BG 2015年中溝通大會上的講話，總裁辦電郵講話［2015］107號）

我們要把能力中心建到產業資源的集聚地區，要有全球胸懷，不要老是想著只有北京、上海、深圳，要全球布局而不是中國布局。這個一線不是指北京、上海，我是指包括美國在內的全球布局。可以讓他們（員工）自愿選擇，二線城市將來是研發交付基地。（任正非：《聚焦主航道，在戰略機會點上搶占機會》——在產品投資策略審視匯報會的講話，總裁辦電郵講話［2015］123號）

我們要支持前蘇聯地區的技術發展（主要指俄羅斯、白俄、烏克蘭等），因為這些地區過去的技術是非常厲害的，現在的基礎還在，同時這些國家的人們都非常靜心、踏實，不像中國，太浮躁，不是炒房就是炒股，或者P2P，就沒有幾個踏踏實實搞研究的，中國之大已沒有一張安靜的書桌。踏實的人能靜下心來搞好研究，像日本那樣在炒諾貝爾獎。我們一定要支持他們搞研究，等將來他們研究厲害了，對我們幫助就大了。（任正非：在白俄羅斯科學院會談時的講話紀要，總裁辦電郵講話［2016］087號）

華為這些年逐步將能力中心建立到戰略資源的聚集地區去。在世界建立了26個能力中心，逐年在增多，聚集了一批世界級的優秀科學家，他們全流程地引導著公司。這些能力中心自身也還在不斷地發展。華為過去是一個封閉的人才金字塔結構，我們已炸開金字塔尖，開放地吸取“宇宙”能量，要加強與全世界科學家的對話與合作，支持同方向的科學家的研究，積極地參加各種國際產業與標準組織，各種學術討論等，多與能人喝喝咖啡，從思想的火花中，感知發展方向。巨大的勢能的積累、釋放，才有厚積薄發。隨著突破越來越復雜，跨界合作越來越重要，組織邊界要模糊化，專業邊界也要模糊化，培育突破的土壤。干部、專家，我們不僅僅是以內生為主，外引也要更強。我們的俄羅斯數學家，他們更樂意做更長期、挑戰很大的項目，與我們喜歡短期成功的中國人結合起來；日本科學家的精細，法國數學家的浪漫，意大利科學家的忘我工作，英國、比利時科學家領導世界的能力…… （任正非：《為祖國百年科技振興而努力奮斗》總裁辦電郵講話［2016］067號）

我們要在社會上廣泛尋納，把能力中心建到戰略資源聚集地區。在一定的地區、一定的專業，也要有一個匯聚平臺。匯聚平臺可以消化理解這些燦爛的思想火花。我們對大學的投資支持，我支持這個教授，不要你的論文，不索取你的專利所有權，不求擁有，也不求成功，即使不成功，你告訴我為什么不成功，過程講清楚，把你的研究過程、階段性成果來給我們講講課，如果研究走錯了，把這個錯誤給我們講講課。我們這個匯聚平臺要從他那里“去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及里”中歸納總結幾點經驗教訓。（任正非：《多路徑、多梯次跨越“上甘嶺”，走進無人區》——在巴展和烏克蘭談話要點，總裁辦電郵講話［2016］068號）

2.6.4 放眼全球廣納英才，建立全球化管理架構

加強技術和新業務的全球化布局

公司在面向未來的持續發展中，面臨著對移動互聯、新型消費電子、ICT融合、云計算等多種技術的需要，以及向消費芯片、企業網和新能源等新業務領域的拓展，因此需要從全球視野出發，加強新技術和新業務的規劃布局。（來源：關于開展全球能力中心建設及專項招聘工作的要求，EMT紀要［2010］033號）

我們全球化的路徑不會改變，華為在歐洲的機構是歐洲公司，不是中國的公司；華為在日本的機構是日本公司，不是中國公司。要自己逐步從意識上本地化。（任正非：與銷售融資專家座談紀要，總裁辦電郵文號［2012］025號）

我們建立戰略咨詢委員會，首先要國際化，一個局部地區的思想不代表全球的思想。戰略方向本身就可能不準確，有付出犧牲代價的可能性，我們不要在成功的戰略方向上走錯了路，我們也并不希望我們一家在這個戰略方向上獨自成功，而是在成功的戰略方向上有我們，且不是只有我們。我們要分享這個世界，要建立起這種價值觀，這樣與世界的對抗和矛盾就會減弱。（任正非：在EMT辦公例會上的講話，2012）

我很擔憂兩點：第一是在全球的布局不夠，第二是對新技術的收購不夠。如果你們孤芳自賞，自我膨脹，最后可能會丟失了最佳時機。如果你們要做一個“都江堰農民”，很快就會被歷史拋棄。（任正非：《洞庭湖裝不下太平洋的水》——在IT存儲產品線業務匯報會上的講話，總裁辦電郵講話［2014］045號）

我們要建立起大質量體系架構，在中國、德國、日本建立大質量體系的能力中心。日本的材料科學非常發達，你們不要輕視京瓷，氮化鎵就是陶瓷，那是無線電最主要的材料。我們要用日本的材料做全世界最好的產品；德國人很嚴謹，工藝、管理非常優秀；中國人善于胡思亂想，構架思維問題。我們把三者結合起來，就能支持華為全局性的質量。而且我們用工具、手段來代替人，購買世界上最好的工具，做出別人不可替代的產品，做到無敵，最后就能世界領先。（任正非：在消費者BG2015年中溝通大會上的講話，總裁辦電郵講話［2015］107號）

可以在日本建立一個交付能力研究所，不跟現在日本兩個研究所地點重合。日本人在做細心的工作上很厲害，服務可以找一大堆日本人來幫助你們上戰場。通過日本交付能力研究所，我們要在工程交付和質量上找些秘訣。GTS也要利用全球各地資源的優勢。（任正非：在專業服務業務策略匯報上的講話，總裁辦電郵講話［2016］062號）

放眼全球，廣納英才，英雄不問出處

我們正處在完成一切與國際化接軌的轉軌的過程中，這個轉軌過程，不是要外國人向中國人妥協，而是中國人去融入全球化。（任正非：在信息安全體系匯報會上的講話，2001）

公司將加速自身的國際化，迎接經濟全球化的競爭浪潮。我們強調員工必須加強自我學習、自我培養。IPD、ISC、財務IT都是邁向國際化的重要一步。我們會不斷地培養和造就中國籍員工成為適應國際化的人才，同時，將加大外籍員工本地化的培養力度，逐步培養和造就一批骨干外籍員工，進入不同的管理層、決策層。

（任正非：2002年管理要點）

為迎接公司國際化的挑戰，在技術服務、供應鏈、采購、策略合作、品牌、海外公共關系、人力資源、商務等領域都要引進國際化、職業化的人才。引進高端人才主要是做種子，數量不一定多，關鍵是通過他們把整個體系的水平提升起來。（來源：EMT決議［2005］005號）

銷售、服務加快海外人員本地化的進程，是公司大的原則和方針。目前服務已經走得比較快了，銷售也要盡快跟上來。我們派往海外的中方員工有個問題，就是沒有當地民族的味道，不能真正融入當地，真正做到跨文化進行很好的溝通交流，還有一定困難。另外，本地化員工的綜合費用會低很多。海外員工本地化是我們長期發展的目標。（任正非：加強職業化和本地化的建設，2005）

積極引進具有國際視野的高端人才擔任主管：供應鏈要引進日本、德國的高端人才做副總裁；審計要引入美國高端人才；2008年要努力做到各一級部門、地區部的ST都有外籍成員。要用開放的心胸對待外來人才。無論來自何方，無論新老員工，只要在統一的制度框架下運作，貢獻大于成本，就能得到公司的認可。公司以制度評價人，而不是以歷史評價人。破除狹隘的華為人、華為觀。（來源：《關于交付、運營資產管理、隊伍建設等方面的指導意見》，EMT紀要［2008］013號）

加強本地化干部的使用，我們只要把監管體系建立起來，本地員工是可以使用的。我們在印度做公共關系，為什么不讓印度人來和印度人打交道？我們在后臺給點參謀智慧就行了。公共關系逐步要換成當地員工來做。在世博會上，我希望在上海，站著的大量是外國人，讓外國人來接待外國代表團，人家就會有親切感。當然陪同一個中國人也不是不可以，但不是一群中國人接待一群外國人。我認為在公共關系上，要選擇有視野、有政治頭腦的人。（任正非：在EMT辦公會議上的講話，2009）

放眼全球，廣納英才，英雄不問出處。我們正在向國際化靠攏，一批特別優秀的員工，收入水平逐漸要達到國際水平，這樣才能把國際一流的專家引進來。為什么美國那么發達？美國這個國家有一個非常好的土壤，美國的原住民是印第安人。華為的原住民是什么人呢？陜西藍田人。我們現在引進中國各個民族、各個地區的人，華為就發展了，華為下一步還要引進世界各地的人。（任正非：《聚焦商業成功，英雄不問出處》，總裁辦電郵講話［2014］026號）

這個世界上，僅憑一個人是不能做到優秀的，要學會把一些優秀的人才用起來，就是要用好人家的介質，發揮好自己的關鍵點。在我們產品線的研發過程中，一定要大量地把維護專家培養起來，建立一些預備隊，因為將來維護的作用甚至可能比研發還大，責任更重。而且我們要容納得下世界級的人物進入公司。在商業系統里，空降兵很難成功，因為外來一個管理者，他會遇到來自上甘嶺的兄弟連，指揮不動他們。而科學家進來呢，他遇到的都是方程式，沒那么多復雜的人際關系，因此科學家在華為能生存下來。我們的商業系統、市場系統要有戰略預備隊，讓外來管理者參加循環流動起來，形成新的兄弟連。（任正非：《洞庭湖裝不下太平洋的水》——在IT存儲產品線業務匯報會上的講話，總裁辦電郵講話［2014］045號）

我們這次干部大會提出來，這個人才金字塔模型要異化，要歪一歪，不要那么整齊。為什么要歪一歪呢？比如，全世界電子制造最好的就是日本和德國。好，我們的制造就對齊日本，把日本技師招到我們公司來，讓他們也搞一條生產線。中國技師就向日本看齊，如果你達到這個標準，那你就拿日本工資好了。我們現在市場和研發的骨干人員的工資標準是向美國看齊，制造的骨干人員的工資標準是要向日本看齊。這樣我們每一個模塊都找到自己的對標對象。（任正非：在德國LTC教導隊訓戰班座談會上的講話，總裁辦電郵講話［2014］061號）

世界上最厲害的軟件國家還是美國，美國的創新意識很強，我們還要在美國加大對未來優秀人才的投入，把諾亞方舟的前哨部隊放到美國、加拿大去。愛爾蘭靠美國的東部近，有沒有大的架構師？我們在海外的專家平均都是四五十歲，現在我們要進苗子了。苗子不一定都是中國人，可以是外國人的博士，進來十年后正好可以沖鋒，不然我們很快就會青黃不接。中國香港、臺灣地區也有非常多的優秀人才留學后回來，但沒有太大產業，我們要多攏一點回來。現在人工智能在外面炒作得很火，可能會出現一些泡沫破滅，河水一泛濫后就在馬路上抓魚，華為這個時候趁機趕緊找人。（任正非：在諾亞方舟實驗室座談會上的講話，總裁辦電郵講話［2016］083號）

建立全球化管理架構

公司一定要擠進國際化軌道，財務已經是國際化了，接著供應鏈和GTS全部要國際化，而且要快速跑步國際化，公司沒有選擇。（任正非：《將軍如果不知道自己錯在哪里，就永遠不會成為將軍》，總裁辦電郵文號［2007］033號）

進一步強化公司人力資源布局的全球化視野。在全球選擇若干法律環境較好、員工薪酬性價比較好的國家，評估將其作為低端研發基地或其他業務基地的可行性，提前做好政策和環境對比分析。（來源：人力資源匯報紀要，2007）

印度的業務架構，可以參照美國模式，重點考慮引入具有一定社會影響力的獨立董事問題，在此基礎上理順業務架構和治理結構方案，滿足印度市場拓展的需要。（來源：關于美國業務架構與機構設立方案匯報的紀要，EMT紀要［2010］007號）

我們要加快全球化步伐，建立全球化管理架構，在全球范圍培養、提拔一大批有使命感，有戰略思維、善經營、有干勁的干部，充實到各級管理團隊中，創造干部隊伍內部的良性競爭機制。（來源：《關于2012年經營環境分析與關鍵經營策略的指導意見》，司發［2012］081號）