3.2 部門目標管理與決策

在制定具體的工作計劃之前，部門經理首先應該站在戰略高度上對部門發展有一個宏觀上的把握。這一步實現了從普通員工到部門經理的跨越，而部門經理的高瞻遠矚一定程度上決定了部門未來的發展。

3.2.1 部門目標管理

一個公司如果沒有目標管理是很難想像的。目標不僅可以起到凝聚組織成員的作用，更是一個經理人管理好人財物的衡量標準。在一定程度上可以說，部門經理管理好了目標，也就是管理好了人和事，也就是很好地履行了一個經理人的職責。

L．佩里戈公司（L.Perruigo）是美國密歇根州一家常用藥和美容藥品制造商。當威廉·斯瓦尼接任公司總裁后，他發現公司仍然依賴傳統的目標設定方法。管理者們只有一些模糊的目標，如“保持與客戶的聯系”和“定期檢查績效”等。而威廉要的是這樣的目標設定方案：它可以確切地說明他的管理者們和雇員們期望實現的目標，它將起到激勵的作用而不是恫嚇的作用。于是，威廉建立了一套員工參與性強的目標設定系統，每一位雇員自己找出10個以內的關鍵改變，這些變化將使他的工作卓有成效。然后，每個人根據自己承擔的職責設立具體的、定量化的目標。例如，“在合同批準后2周內提交項目預算”，以及“交付項目的總支出不得超出預算的3%”等。

威廉·斯瓦尼采用的方法是目標管理法（Management by Objec -tives, MBO），這套系統是由下級與上司共同決定具體的績效目標，并且定期檢查完成目標的情況，而獎勵則是根據目標的完成情況來確定。MBO不是用目標來控制，而是用它們來激勵下級。

什么是MBO？目標管理不是什么新概念，早在40年前，著名管理學家彼得·F．德魯克就在他的《管理實踐》一書中提出了這一思想，它的吸引力在于提供了一種將組織的整體目標轉換為組織單位和每個成員目標的有效方式。

MBO通過一種專門設計的過程使目標具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標分解到組織的各個單位。正如圖3-1所描繪的，組織的整體目標被轉換為每一級組織單位的具體目標，即從整體組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。因為較低層單位的管理者都參與設定他們自己的目標，所以MBO的目標轉化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。最終結果是建立一個目標的層級結構，在此結構中，某一層的目標與下一層的目標連接在一起，而且對每一位雇員，MBO都提供了具體的個人績效目標。因此，每個人對他所在單位成果的貢獻都很明確，如果所有的人都實現了他們各自的目標，則他們所在單位的目標也將達到，而組織整體目標的實現也將成為現實。

MBO有4個共同的要素，它們是：明確目標；參與決策；規定期限；反饋績效。

MBO中的目標應當簡明扼要，僅僅說希望降低成本、改善服務或提高質量是不恰當的，這些期望必須轉換成定量的目標從而可以進行度量和評價。例如，明確的目標應該是這樣的：降低成本10%；改進服務，保證所有的電話訂單在收到后一天內得到處理；或者提高質量使退貨率低于銷售額的2%。

MBO中的目標不是像傳統的目標設定那樣完全由上司設定和分派給下級，而是用參與的方式決定目標，即上級和下級共同參與目標的選擇和對如何實現目標達成一致意見。

每一個目標的完成都有一個簡單明確的時間期限，如3個月、6個月或1年。

MBO的最后一個要素是績效的反饋。MBO尋求不斷地將實現目標的進展情況反饋給個人，以便他們能夠調整自己的行動。這種不斷的反饋還包含定期舉行正式的評估會議，在會上，上下級共同回顧和檢查工作進展情況。

3.2.2 部門戰略決策

戰略管理與決策是一個戰略實施和評估的過程，主要包括以下9個步驟（見圖3-2）。在這一部分中，我們將仔細地考察戰略管理的各個步驟。

（1）確定部門當前的宗旨、目標和戰略

每個組織都有一個宗旨（Mission），它規定了組織的目的和回答了下述問題：我們到底從事的是什么事業，定義公司的宗旨，促使經理人確定公司的產品和服務范圍。例如，有的學者指出，鐵路公司之所以不景氣是由于它們錯誤地規定了它們所從事的事業。在20世紀30～40年代那段時期，如果鐵路公司認識到它們從事的是運輸事業而不僅僅是鐵路事業，它們的命運也許會完全不同。

如果你認為多米諾比薩餅公司（Domino's Pizza）的宗旨是做比薩餅生意，你恐怕就錯了。按照公司的創始人和首席執行官湯姆·莫納漢（Tom Mon aghan）的觀點，多米諾公司從事的是送貨事業。公司的專長是能夠在30分鐘以內向成千上萬的家庭遞送比薩餅。說來也奇怪，對于比薩餅的快捷送貨居然有如此巨大的需求。雖然看起來規定多米諾公司的宗旨也許是件小事，而實則不然，它為管理提供了指導方針。如果多米諾公司打算擴展它的產品品種，有了這樣的宗旨，管理當局恐怕更愿意考慮為臥床不起的病人提供快捷的藥品送貨上門服務，而不是提供更豐富的意大利食品。

決定組織從事的事業的性質，對于經理人來說至關重要。縱然是醫院、政府機構和學校等這樣的公益組織也必須確立自己的宗旨，更何況是從事贏利的公司或者企業呢？打個比方說，學院究竟是訓練學生從事某項職業，還是訓練學生從事特定的工作，還是通過周密計劃的豐富的文化教育培養學生的基本素質？再比如，學院究竟是招收分數最高的5%的高中畢業生，還是招收那些學習成績較差但才能測試分數很高的學生，還是從大量的處于中間狀態的學生中招生？要回答這些問題必須搞清楚組織當前的目的。而搞明白組織目標的重要性對一個經理人來說自不待言。

（2）分析環境

許多人都將環境作為管理行為的主要制約因素，并斷言環境分析是戰略過程的關鍵要素。這是因為組織的環境在很大程度上規定了管理當局可能的選擇。成功的戰略大多是那些與環境相適應的戰略。

松下電氣工業公司是家庭娛樂系統的主要生產商，Panasonic商標家喻戶曉。從20世紀80年代中期開始，松下電氣工業公司在微型化方面出現了技術突破，同時，家庭小型化的趨勢使得社會對大功率的、高分辨率的音響系統的需求劇增。Panasonic家庭音響中央系統戰略的成功，就是因為它們及早認識到環境中正在發生的技術和社會需求的變化。

每個公司的經理都需要分析公司所處的環境，需要了解市場競爭的焦點是什么，擬議中的法規會對組織有什么影響，以及組織所在地的勞動供給狀況等等。其中最重要的是準確把握環境的變化和發展趨勢及其對組織的重要影響。

（3）發現機會和威脅

分析了環境之后，管理當局需要評估有哪些機會可以發掘以及組織可能面臨哪些威脅。

記住，即使處于同樣的環境中，由于組織控制的資源不同，一些環境可能對某個組織來說是機會，而對另一些組織來說卻是威脅。1972年，長期的蕭條使美國經濟不景氣，公司破產數量達到戰后的最高峰，家具零售業便是受到嚴重損害的行業之一。但是，幾家大型的、管理得很好的家具零售連鎖店公司卻把這種情況看做機會。它們以極其便宜的價格大量購買競爭對手的存貨，并有選擇地收購競爭對手有利的經營場所。結果使較大的家具零售商通過收購和兼并進一步擴展了自己的規模。可見，環境變化對一個組織來說，究竟是機會還是威脅取決于該組織所控制的資源。這一點，經理人也必須銘記在心。

（4）分析組織的資源

現在我們的視角從組織外部轉向組織內部。組織的雇員或者說是經理人的下屬，擁有什么樣的技巧和能力？組織的現金狀況怎么樣？在開發新產品方面一貫很成功嗎？公眾對組織及其產品或服務的質量怎么看？

進一步的分析促使經理人認識到，無論多么強大的組織，都會在資源和技能方面受到某些限制。一家較小的汽車制造商例如阿爾法—羅密歐公司（Alfa Romeo），不能僅僅因為經理人自己看到了微型客車市場的機會就貿然決定制造微型客車，這是因為阿爾法—羅密歐公司沒有足夠的資金投入微型客車市場，去和像克萊斯勒、福特、豐田和尼桑這樣的大汽車公司競爭。

（5）識別優勢和劣勢

從第4步的分析應當引出對組織的優勢和劣勢的明確定位和評價，從而使經理人能夠識別出什么是組織與眾不同的能力（Distinctive Competence），即決定作為組織的競爭武器的獨特技能和資源。例如布萊克—德克爾公司（Black &Decker）買下了通用電氣公司的小型家電事業部，該事業部主要制造咖啡器、烤面包機、電熨斗等等。然后，布萊克—德克爾公司更換了商標，投資于這些產品使之達到公司的質量和耐用性標準，從而使這些產品的盈利遠遠超過在通用電氣公司的水平。

（6）重新評價組織的宗旨和目標

將步驟3和步驟5合并在一起，導致對組織的機會的再評價，通常稱為SWOT分析（SWOT Analysis），它把對組織的優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會（Oppor-tunities）和威脅（Threats）的分析結合在一起，以便發現組織可能發掘的細分市場。

按照SWOT分析和識別組織的機會的要求，經理人需要重新評價公司的宗旨和目標，它們是實事求是的嗎？它們需要修正嗎？如果需要改變組織的整體方向，則戰略管理過程可能要從頭開始。如果不需要改變組織的大方向，經理人則應著手制定戰略。

（7）制定戰略

制定這些戰略應遵循一些特別的決定程序。特別是經理人需要開發和評價不同的戰略選擇，然后選定一組符合三個層次要求的戰略，這些戰略能夠最佳地利用組織的資源和充分利用環境的機會。在這一步上，經理人將尋求組織的恰當定位，以便獲得領先于競爭對手的相對優勢。這要求仔細評價控制產業競爭規則的各種競爭力量。成功的管理者所選擇的戰略將使組織獲得最有利的競爭優勢，并使這種優勢能夠長期保持下去。