1.2 預(yù)算到底是什么

很多企業(yè)都把預(yù)算管理當(dāng)成一項(xiàng)簡單的財(cái)務(wù)預(yù)算工作，其實(shí)預(yù)算管理應(yīng)該是老板的預(yù)算。老板總在想，我們應(yīng)該做到什么，我們想得到什么，然后從哪里得到它。所以，我們首先要來講一講，這些預(yù)算管理應(yīng)該如何進(jìn)行。

聯(lián)想的柳傳志在中國企業(yè)界可謂是一個(gè)教父級的人物，很多企業(yè)家很向往成為他那樣的成功人士，但是我們?yōu)槭裁床荒軌蜻_(dá)到他那種程度呢？有幾個(gè)方面可以和大家一起分享。

當(dāng)年我所在的外企跟聯(lián)想打交道的時(shí)候，感到在下面這個(gè)方面，柳傳志做得非常好。他要求員工必須上課學(xué)習(xí)。當(dāng)時(shí)聯(lián)想的員工都是工廠的人，也就是計(jì)算機(jī)科研所的職工子女，所以都是一些初中生、高中生。但就是這樣一支隊(duì)伍，在柳傳志的學(xué)習(xí)要求下，成就了中國一家非常好的企業(yè)。如今聯(lián)想集團(tuán)在全球的員工已經(jīng)不需要再出去學(xué)習(xí)了，他們可以直接在當(dāng)?shù)貙W(xué)習(xí)。

當(dāng)我們的制度不完善的時(shí)候，我們要的是默契，要的是時(shí)間。其實(shí)對于企業(yè)發(fā)展來說，時(shí)間成本是最高的。

在中國也有很多好的企業(yè)，但是它們總得不到好的發(fā)展，原因在于它們沒有掌握有效的手段。聯(lián)想把它這套成功的管理理念輸入，不用改變原企業(yè)本身的業(yè)務(wù)，只需要控股51%，就可以把許多公司整合在一起。聯(lián)想花了不到5年的時(shí)間，就成功推出第二家上市公司。

管理其實(shí)可以很簡單，做企業(yè)也可以很簡單，復(fù)雜的往往是底層工作。在聯(lián)想柳傳志是怎樣去控制這些公司的？他一直在講一套理念，叫作“定戰(zhàn)略”“建班子”“帶隊(duì)伍”。定戰(zhàn)略其實(shí)就是“我要什么”；建班子是要“組合資源”；帶隊(duì)伍就是為了“保證執(zhí)行”。

1.2.1 戰(zhàn)略

第一個(gè)方面——戰(zhàn)略。中國的企業(yè)家需要解決的，是把短期的投機(jī)變成長遠(yuǎn)的投資行為。投機(jī)是見機(jī)會(huì)而動(dòng)，而投資是鎖定一個(gè)方向持續(xù)地努力。舉個(gè)例子，兩個(gè)體格差不多的人打架，誰能贏？可以說，兩個(gè)人勝的概率都是50%。如果是10個(gè)打1個(gè)呢？不用說，10個(gè)人勝的概率會(huì)更高。

【案例與思考】從打架中學(xué)來的成長

我讀初中時(shí)有時(shí)也會(huì)打架。有一次放學(xué)我剛出校門，因一點(diǎn)小事，16個(gè)同學(xué)要打我自己，這時(shí)候我采取的方法就是跑，當(dāng)然一跑這些人就會(huì)追。

事后想想，跑的策略是正確的。因?yàn)楫?dāng)你面對強(qiáng)敵的時(shí)候，他們?nèi)硕啵苿?dòng)起來，其陣營就可能會(huì)產(chǎn)生分裂，其實(shí)真正想和你打架的人只有兩三個(gè)人，其他的都是看熱鬧的，并不是16個(gè)人都要打你。

當(dāng)我跑的時(shí)候，這個(gè)16人的隊(duì)伍就拉長了，敵人的隊(duì)伍拉長后，就發(fā)現(xiàn)我已經(jīng)把絕對的劣勢變成了相對的優(yōu)勢。追在最前面的這個(gè)同學(xué)，一對一他肯定打不過我，因?yàn)槲耶?dāng)年是練武術(shù)的，個(gè)子又高，于是我一個(gè)飛腿就把他撂倒在地上。

踢完以后我又立刻跑，堅(jiān)決不能戀戰(zhàn)，跑了一會(huì)兒又上來一個(gè)同學(xué)，我停下來繼續(xù)打，打完了以后再跑。最后這16個(gè)人都被我打跑了，我一直沿著線路，從學(xué)校往我家的方向跑，這就叫作“集中優(yōu)勢，并逐個(gè)殲滅敵人”。這個(gè)故事告訴我，在戰(zhàn)略上不要賭，只要努力就一定會(huì)成功。

從這個(gè)故事中我們會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)很有趣的現(xiàn)象，那就是概率取勝。也就是說，個(gè)人的資源投入越大，取勝的概率往往會(huì)越大。所以，戰(zhàn)略其實(shí)是一個(gè)選擇，然后從戰(zhàn)略中選擇考慮的是路徑，這個(gè)路徑要更有效、更容易成功。但是有了戰(zhàn)略選擇一定會(huì)成功嗎？也不盡然。現(xiàn)在很多年輕人都在徘徊，對很多事情搖擺不定，其實(shí)你現(xiàn)在的很多選擇關(guān)乎以后要做成的事情。

1.2.2 戰(zhàn)術(shù)

第二個(gè)方面——戰(zhàn)術(shù)。戰(zhàn)術(shù)其實(shí)是資源的配置，是看我們在哪一個(gè)方面花了更多的心力。其實(shí)很多行業(yè)都很好，重要的是你比別人在做這個(gè)行業(yè)的時(shí)候要更有創(chuàng)新。同行之間競爭的關(guān)鍵就是在資源配置以及戰(zhàn)術(shù)的新穎上要更有獨(dú)到之處、更有效果、更有效能，所以經(jīng)營企業(yè)應(yīng)該在戰(zhàn)術(shù)上永遠(yuǎn)不斷創(chuàng)新。

1.2.3 戰(zhàn)斗

第三個(gè)方面——戰(zhàn)斗。企業(yè)家和經(jīng)理人比的是心力，這個(gè)心力表現(xiàn)在耐心、堅(jiān)持力、承受力上。企業(yè)越大，需要的心力就越大。在企業(yè)經(jīng)營中，各項(xiàng)決策能不能執(zhí)行到位，很多時(shí)候都是心力的問題。

管理的過程就是與下屬比耐力的過程，執(zhí)行就是你的戰(zhàn)斗力。

很多公司底層執(zhí)行不到位，天天想著是方法不對，于是天天找方法、換方法。到最后發(fā)現(xiàn)，其實(shí)方法就這么多，唯一需要比較的是，你是否真的做到了。

其實(shí)人與人之間的智商差別并不大，所謂的差別都是在情商方面的承受力。為什么我們的工作沒有做好？心力是做成事情的關(guān)鍵，越是成熟的行業(yè)，最后比的越是戰(zhàn)斗力。

而預(yù)算是什么？預(yù)算就是要把戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)斗貫通起來。所以，企業(yè)在制定預(yù)算的時(shí)候，要決定年度應(yīng)該做什么事情，用什么方法做到。戰(zhàn)略就是計(jì)劃，戰(zhàn)術(shù)就是策略，而戰(zhàn)斗就是我們的操作手冊。這樣一脈相承下來，我們就可以發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略不是為了單純的預(yù)測，而是全面的規(guī)劃。

到底對于企業(yè)來說，預(yù)算是什么，不是什么？

●預(yù)算不僅是財(cái)務(wù)部的事情，更是公司各個(gè)業(yè)務(wù)部門的事情。

●所有的預(yù)算都要從業(yè)務(wù)部門抓起，這是為了推動(dòng)績效的完成，而不僅僅是一個(gè)財(cái)務(wù)問題。

●預(yù)算不是下屬的工作，而是一把手的工程。

●預(yù)算不是斗爭的武器，而是協(xié)調(diào)的平臺。

●預(yù)算不是造假的文章，而是真正的執(zhí)行。

●預(yù)算不僅是業(yè)績的考核，更是系統(tǒng)的工程。

●預(yù)算不僅是年初的設(shè)計(jì)，更是貫穿全年的工程。

●預(yù)算不是數(shù)字游戲，而是公司能力的體現(xiàn)。

柳傳志就是用這套全面的預(yù)算管理體系植入聯(lián)想所收購的公司，然后把它們打包上市的。當(dāng)有了全面預(yù)算以后，整個(gè)公司就被貫通起來了，所以對待預(yù)算管理，我們要在觀念上重新對它進(jìn)行調(diào)整。觀念調(diào)整以后，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)所有的經(jīng)營活動(dòng)會(huì)變得有序、周到，并且容易落實(shí)執(zhí)行下去。