第二章 采購物流

第一節 采購概述

一、采購的含義

采購是各個企業所共有的職能，是企業經營的起始環節，同樣也為企業創造價值。隨著企業規模的不斷擴大及精細管理和信息技術的廣泛應用，采購的作用日益突出。它不僅是保證生產正常運轉的必要條件，而且也為企業降低成本、增加盈利創造條件。

二、采購的概念

（一）基本概念

狹義的采購是買東西，就是企業根據需求提出采購計劃、審核計劃。選好供應商、通過商務談判確定價格和交貨條件，最終簽訂合同并按要求收貨付款的過程。這種以貨幣換取物品的方式，可以說是最普通的采購途徑，無論個人還是企業機構，其消費或者生產的需求大都是通過購買的方式來滿足。因此，在狹義的采購之下，買方一定要先具備支付能力，也就是要有錢，才能換取他人的物品來滿足自己的需求。

廣義的采購是指除了以購買的方式占有物品之外，還可以通過其他途徑取得物品的使用權，來達到滿足需求的目的。廣義的采購除購買之外，還可以通過租賃、借貸和交換等途徑來完成。

我們可以從以下幾個方面來全面理解采購的概念。

1．采購是從資源市場獲取資源的過程

采購對于生產或生活的意義在于能提供生產或生活所需要、但是自己缺乏的資源。這些資源，既包括生活資料，也包括生產資料；既包括物質資源（如原材料、設備、工具等），也包括非物質資源（如信息、軟件、技術、文化用品等）。資源市場由能夠提供這些資源的供應商組成，從資源市場獲取這些資源都是通過采購的方式來進行。采購的基本功能就是幫助人們從資源市場獲取他們所需要的各種資源。

2．采購是商流過程和物流過程的統一

采購的基本內容，就是將資源從資源市場的供應者手中轉移到客戶手中的過程。在這個過程中，一是要實現將資源的所有權從供應者手中轉移到客戶手中，二是要實現將資源的物質實體從供應者手中轉移到客戶手中。前者是個商流過程，主要通過商品交易、等價交換來實現；后者是個物流過程，主要通過運輸、儲存、包裝、裝卸、流通加工等手段來實現。采購過程實際上是這兩個方面的完整結合，缺一不可；只有這兩個方面都完全實現了，采購過程才算完成了。因此，采購過程實際是商流過程與物流過程的統一。

3．采購是一種經濟活動

采購是企業經濟活動的主要組成部分。既然是經濟活動，就要遵循經濟規律，追求經濟效益。在整個采購活動過程中，一方面，通過采購獲取了資源，保證了企業正常生產的順利進行，這是采購的效益；另一方面，在采購過程中也會發生各種費用，這就是采購成本。我們要追求采購經濟效益的最大化，就要不斷降低采購成本，以最少的成本去獲取最大的效益。而要做到這一點，科學采購是必然要求。科學采購是實現企業經濟利益最大化的基本利潤源泉。要實現科學采購，就要科學地進行采購管理。

（二）相關概念

1．訂購、購置和購買

訂購、購置和購買等概念與采購是不同的。訂購是采購過程的一部分，它是指依照事先約定的條件向供應商發出采購訂單，它還被用在沒有詢問供應商的條件下直接發出采購訂單的情況。電話訂購屬于這個范疇，因為電話訂購的產品已經列在供應商的產品目錄中。訂購實際上與采購過程的最后幾道程序有關。“購置”一詞一般用于固定資產和設備的采購。購買主要指獲取商品所有權的采購活動，是采購中的商流活動；采購比購買的含義更廣泛、更復雜。

2．供應

在美國和歐洲，供應具有包括采購、存儲和接收在內的更廣泛的含義；在中國，“供應”一詞的基本含義是指供應商提供產品或服務的過程，偏重于物流活動，而采購更偏重于商流活動。

3．開發原料來源

在物流領域里越來越流行的一個術語是“開發原料來源”。它包括尋找供應源、保證供應的連續性、確保供應的替代源、搜集可獲得資源的信息等活動。這些活動中的大多數與采購過程中的尋找和選擇供應商有關。

4．采購管理

采購管理指的是對采購過程的計劃、組織、協調和控制等。它包括管理供應商關系所必需的所有活動。它著眼于企業內部、企業和其供應商之間構建采購關系和持續改進采購過程，因此采購管理包括內部和外部兩個方面的內容。

三、采購的范圍

采購的范圍是指采購的對象或標的。采購按其對象的不同可分為有形采購和無形采購。有形采購的內容包括原料、輔助材料、半成品、零部件、成品、投資品或固定設備及MRO（Maintenance Repair and Operations，保養、維修與運營）；無形采購主要是服務和技術采購，或是采購設備時附帶的服務。

采購的對象還可以分為直接物料和間接物料。直接物料是與最終產品生產直接相關的物料；間接物料是與最終產品不直接相關的商品或服務。間接物料又可以分為ORM（Operating Resource Management，運營資源管理）和MRO。ORM通常是指企業日常采購的辦公用品和服務；MRO是指維持企業生產活動持續進行的維護、修理、裝配等所需的間接物料（包括備品備件、零部件等，如潤滑油）。

四、采購的地位和作用

在傳統思維里，采購就是拿錢買東西，目的就是以最少的錢買到最好的商品。但是，隨著市場經濟的發展、技術的進步、競爭的日益激烈，采購已由單純的商品買賣發展成為一種職能，一種可以為企業節省成本、增加利潤、獲取服務的職能。總體而言，采購由戰術地位提高到了戰略地位。

（一）采購的地位

采購曾一度被認為是一種注重文書工作的行政職能。近年來，企業才開始意識到采購活動本質上是具有戰略意義的。

采購在企業中具有舉足輕重的地位。采購已經成為企業經營的一個核心環節，是獲取利潤的重要來源，在企業的產品開發、質量保證、供應鏈管理及經營管理中起著極其重要的作用。走出傳統的采購認識誤區，正確確定采購的地位，是當今每個企業在全球化、信息化市場經濟競爭中賴以生存的一個基本保障，更是現代企業謀求發展壯大的一個必然要求。

1．采購的價值地位

采購成本是企業成本管理中的主體和核心部分，采購是企業管理中“最有價值”的部分。在工業企業的產品成本構成中，采購的原材料及零部件成本占企業總成本的比例隨行業的不同而不同，大體在30%～90%，平均水平在60%以上。從世界范圍來說，對于一個典型的企業，一般采購成本（包括原材料、零部件）要占60%，工資和福利占20%，管理費用占15%，利潤占5%。而在中國的工業企業中，各種物資的采購成本要占到企業銷售成本的70%。而現實中，許多企業在控制成本時將大量的時間和精力放在不到總成本40%的企業管理費用及工資和福利上，而忽視其主體部分——采購成本，因此往往是事倍功半，收效甚微。

2．采購的供應地位

從供應的角度來說，采購是整體供應鏈管理中“上游控制”的主導力量。在工業企業中，利潤是同制造及供應過程中的物流和信息流流動速度成正比的。在商品生產和交換的整體供應鏈中，每個企業既是客戶又是供應商。為了滿足最終客戶的需求，企業都力求以最低的成本將高質量的產品以最快的速度供應到市場，以獲取最大利潤。從整體供應鏈的角度來看，企業為了獲得盡可能多的利潤，都會想方設法加快物料和信息的流動，這樣就必須依靠采購的力量，充分發揮供應商的作用，因為占成本60%的物料及相關的信息都發生或來自供應商。供應商提高其供應可靠性及靈活性。縮短交貨周期、增加送貨頻率可以極大地改進工業企業的管理水平，如縮短生產總周期、提高生產效率、減少庫存、增強對市場需求的應變力等。

此外，隨著經濟一體化及信息全球化的發展，市場競爭日益激烈，客戶需求的提升驅使企業按庫存生產，而競爭的要求又迫使企業爭取按訂單生產。要解決這一矛盾，企業只有將供應商納入自身的生產經營過程中，將采購及供應商的活動看成自身供應鏈的一個有機組成部分，才能加快物料及信息在整體供應鏈中的流動，從而將客戶所希望的庫存成品向前推移為半成品，進而推移為原材料。這樣既可減少整個供應鏈的物料及資金負擔（降低成本，加快資金周轉等），又可及時將原材料、半成品轉換成最終產品，以滿足客戶的需要。在整體供應鏈管理中，“即時生產”是縮短生產周期、降低成本和庫存，同時又能以最快的交貨速度滿足客戶需求的有效做法；而供應商的“即時供應”則是開展“即時生產”的主要內容。

3．采購的質量地位

質量是產品的生命。采購物料不只是價格問題（而且大部分不是價格問題），更多的是質量水平、質量保證能力、售后服務、服務水平、綜合實力等。有些東西看起來買得很便宜，但需要經常維修。經常不能正常工作，就大大增加了使用的總成本；如果買的是假冒偽劣商品，就會蒙受更大的損失。一般企業將質量控制按時序劃分為采購品質量控制、過程質量控制及產品質量控制。

由于產品中價值的60%是通過采購商由供應商提供的，毫無疑問，產品的質量很大程度上受采購品質量控制（Incoming Quality Control,IQC）的影響。也就是說，保證企業產品“質量”不僅要靠企業內部的質量控制，更依賴于對供應商的質量控制。這也是“上游質量控制”的體現。上游質量控制得好，不僅可以為下游質量控制打好基礎，同時可以降低質量成本，減少企業來貨檢驗費用（降低IQC檢驗頻率，甚至免檢）等。經驗表明，一個企業要是能將1/4甚至1/3的質量管理精力花在供應商的質量管理上，那么企業自身的質量（過程質量及產品質量）水平可以提高50%以上。可見，通過采購將質量管理延伸到供應商質量控制，是提高企業自身質量水平的基本保證。

同時，采購能對質量成本的削減作出貢獻。當供應商交付產品時，許多公司都會進行來料檢查和質量檢查。所采購貨物的來料檢查和質量檢查的成本的減少，可以通過選擇那些有健全的質量保證體系的供應商來實現。

采購不但能夠降低所采購的物資或服務的價格，而且能夠通過多種方式增加企業的價值，這些方式主要有支持企業的戰略、改善庫存管理、穩步推進與主要供應商的關系、密切了解供應市場的趨勢等。因此，加強采購管理對企業提升核心競爭力也具有十分重要的意義。

（二）采購管理的作用

1．直接作用

采購管理在以下幾個方面對經營的成功具有重大貢獻。

（1）采購管理可以通過實際成本的節約顯著提高營業利潤。

（2）通過與供應商一起對質量和物流進行更好的安排，采購管理能為更高的資本周轉率作出貢獻。

（3）通過科學的采購流程管理，能夠對企業的業務流程重組及組織結構的改革作出貢獻。

（4）采購部門通過與市場的接觸可以為企業內部各部門提供有用的信息。這主要包括價格、產品的可用性、新供應源、新產品及新技術的信息。這些信息對企業的其他部門都非常有用。供應商所采用的新營銷技術和配送體系很可能對營銷部門大有好處；而關于投資、合并、兼并對象及當前和潛在的客戶等方面的信息，對營銷、財務、研發和高層管理都有一定的意義。

2．間接作用

除了直接降低采購成本，采購職能也能夠以一種間接的方式對公司競爭地位的提高作出貢獻。這種間接貢獻以產品品種的標準化、質量成本（與檢查、報廢、修理有關的成本）的降低和產品交貨時間的縮短等形式出現。在實踐中，這些間接貢獻通常比直接節省的資金更加實在。

（1）產品標準化。可以通過采購標準化的產品來減少采購品種，從而降低企業生產成本。這樣還可降低對某些供應商的依賴性，更好地使用競標的方法。

（2）減少庫存。通過對采購活動的科學管理，可以實現對企業各個生產環節所需原材料的即時供應，從而降低企業的庫存水平以及因大量庫存而帶來的資金占用。

（3）增強柔性。迫于國際競爭的壓力，越來越多的公司正嘗試實施柔性制造系統。這些系統能提高公司的市場反應速度，還可以促進企業產品質量的提高、降低庫存水平、加快資金周轉。這種系統的實施要求供應商具有良好的素質。把提高供應商的質量和水平作為采購管理任務的主旨可以提高企業在其最終客戶市場的競爭力。

（4）對產品設計和革新的貢獻。隨著科技的進步，產品的開發周期在極大地縮短，產品開發同步工程應運而生。以汽車為例，20世紀50年代的開發周期約為20年，70年代縮短為10年，80年代縮到5年，90年代則進一步縮短到3年左右。企業之所以能做到這一點是與供應商參與早期開發分不開的。通過采購讓供應商參與到企業產品開發中，不僅可以利用供應商的專業技術優勢縮短產品開發時間、節省產品開發費用及產品制造成本，還可以更好地滿足產品功能性的需要，提高產品在整個市場上的競爭力。成功的工業革新常常是從供應商和買方的相互深入作用中實現的，積極地尋求這種相互作用是采購的任務。

（5）提高企業部門間的協作水平。這些年來，許多公司都采用了事業部結構，事業部有著相當大的自主權。在這樣一種結構中，每一個事業部的經理都需要報告其全權負責部門的損益情況。因此，事業部經理要對收入和成本，包括原料成本負責。在這種情況下，整個公司的集中采購可以促使各部門加強協調和協作。

總之，采購管理在企業管理中占有至關重要的地位，采購環節是整個經營中關鍵的一環。因此，搞好采購工作和做好采購管理，是企業在激烈的市場競爭中發展的基本條件。

五、采購的基本程序和原則

（一）采購的程序

采購的基本程序會由于采購品的來源（國內采購、國外采購）、采購的方式（議價、招標）及采購的對象（物料、工程發包）等不同，而在作業細節上有若干差異，但每個企業的基本采購程序則大同小異。

在采購過程中，作為制造業的購買方，首先，要尋找相應的供應商，調查其產品在數量、質量、價格、信譽等方面是否滿足購買要求；其次，在選定了供應商后，要以訂單方式傳遞詳細的購買計劃和需求信息給供應商并商定結款方式，以便供應商能夠準確地按照客戶要求的性能指標進行生產和供貨；最后，要定期對采購物料的管理工作進行評價，尋求提高效率的采購流程創新模式。

采購的基本程序如下：

1．提出需求

任何采購都產生于企業中某個部門的確切需求。負責具體業務活動的人應該清楚地知道本部門獨特的需求：需要什么、需要多少、何時需要。這樣，采購部門就會收到這個部門發出的物料需求單。這類需求也可以由其他部門的富余物料來滿足，但是公司遲早都需要進行新的物料采購。

采購部門還應協助使用部門預測物料需求。采購部經理不僅應要求需求部門在填寫請購單時盡可能采用標準化格式及盡可能少發特殊訂單，而且應督促盡早地預測需求以免出現太多的緊急訂單。由于不可能完全準確地了解價格變化和整個市場狀況，為了避免供應終端的價格上漲，采購部門有時要發出一些期貨訂單。采購部門和供應商早期參與合作會帶來更多信息，從而可以削減成本，加速產品推向市場的進度并能帶來更大的競爭優勢。

2．描述需求

如果不了解使用部門到底需要些什么，采購部門就不可能進行采購。出于這個目的，就必然要對需要采購的商品或服務有一個準確的描述。準確地描述所需的商品或服務是采購部門和使用部門，或是跨職能采購團體的共同責任。如果通過對需求描述作某種調整，公司可能獲得更多的效益，那采購部門就應該對現存的需求描述提出質疑。采購部門和提出具體需求的部門在確定需求的早期階段進行交流有重要的意義；否則，輕則由于需求描述不夠準確而浪費時間，重則會產生嚴重的財務后果并導致供應的中斷及公司內部關系的惡化。

由于在具體的規格要求交給供應商之前，采購部門是能見到它的最后一個部門，因此需要對其進行最后一次檢查。如果采購部門的人員對申請采購的產品或服務不熟悉，這種檢查就不可能產生實效。任何關于采購事項描述的準確性方面的問題都應該由需求部門向采購者或采購團隊進行“交底”，采購部門不能想當然地處理。

采購的成功始于采購要求的確定，同時應制定適當的辦法來保證供應商能完全理解。這些辦法通常包括：制定規范、圖樣和采購訂單的書面程序；發出采購訂單前公司與供應商協商；在采購文件中提供清晰地描述所訂產品或服務的數據，如產品的精度等級、檢查規程、應用的質量標準等。所有檢查或檢驗方法和技術要求應指明相應的國家和國際標準。在很多企業中，物料單是描述需求的最常用的單據。

3．選擇可能的供應來源，評價供應商

根據需求說明再選擇成績良好的廠商。供應商是企業外部影響企業生產運作系統運行的最直接因素，也是保證企業產品的質量、價格、交貨期和服務的關鍵因素。因此，對供應商的評價很重要。

4．確定適宜的價格

確定了可能的供應商之后，進行價格談判，確定適宜的價格。

5．發出采購訂單

對報價進行分析并選擇好供應商后，就要發出訂單。

6．訂單跟蹤與催貨

采購訂單發給供應商之后，采購部門應對訂單進行跟蹤和催貨。在采購訂單發出時，企業會確定相應的跟蹤催貨日期。甚至有些企業會設有一些專職的跟蹤和催貨人員。

跟蹤是對訂單所做的例行追蹤，以確保供應商能夠履行其貨物發運的承諾。如果產生了問題，如質量或發運方面的問題，采購方就要對此盡早了解，以便及時采取相應的行動。跟蹤需要經常詢問供應商的進度，有時甚至有必要到供應商那里去走訪。不過這一措施一般僅用于關鍵的、大額的和提前較早的采購事項。通常，為了及時獲得信息并知道結果，跟蹤是通過電話進行的；現在一些公司也使用由計算機生成的簡單表格，以查詢有關發運日期和在某一時間點采購計劃完成的百分比。

催貨是對供應商施加壓力，使其按期履行最初所做出的發運承諾、提前發運貨物或加快已經延誤的訂單涉及的貨物發運。如果供應商不能履行發運的承諾，采購部門會威脅取消訂單或是以后可能進行罰款。催貨應該只用于采購訂單中的一小部分，因為如果采購部門對供應商能力已經做過全面分析的話，那被選中的供應商就應該是那些能遵守采購合約的可靠的供應商；如果公司對其物料需求已經做了充分的計劃工作，不是特殊情況，不必要求供應商提前發運貨。

7．產品檢驗

采購合同上應明確產品檢驗體系。該檢驗體系應在采購合同簽訂之前由供應商和采購方達成協議。下面方法的任何一種均對應于產品檢驗：

（1）采購方信賴的供應商的質量保證體系。

（2）供應商提交檢查檢驗數據和程序控制記錄。

（3）當收到產品時由采購方進行抽樣檢查或檢驗。

（4）在發送前或在規定的程序中由采購方進行檢查。

（5）由獨立的認證機構進行認證。

采購方必須在采購合同上明確指出最終客戶（若有最終客戶參與）是否在供應商的場地進行驗證活動。供應商應提供所有設施和記錄來協助檢驗。

8．退貨處理

如果廠商因所交貨品與合約規定不符而驗收不合格，應依據合約規定退貨，并立即辦理重購。

9．結案

凡驗收合格付款，或驗收不合格退貨，均須辦理結案手續，清查各項書面資料有無缺失，績效好壞等，簽報高級管理層或權責部門核閱批示。

10．記錄與檔案維護

凡經過結案批示后的采購案件，應編列檔案登記編號分類保管，以便參閱或事后發生問題的查考。檔案應該具有一定保管期限的規定。

（二）采購的原則

采購決策應該以正確的商業導向為基礎，兼顧對其他部門的影響，并以適應公司內部客戶要求為目的。

1．商業原則

要發展一個采購和供應戰略，就必須對公司的經營方針有一個全面的理解。公司的目標市場是什么？那些市場未來的主要發展狀況如何？公司所要面臨的是什么樣的競爭？公司在制定價格政策時有什么余地？原料價格的上漲能以何種程度轉嫁到最終客戶身上，這種方法是否可行？公司在新產品和新技術方面有何計劃？何種產品會在未來一年中退出市場？理解這些問題是十分重要的，因為它將決定采購和供應戰略如何對實現公司的商業目標給予支持。

2．整體效應原則

采購決策不能孤立地制定，并且不能僅以采購業績的最優為目標。制定采購決策時應該考慮這些決策對于其他主要活動的影響（如生產計劃、物料管理和運輸），因此，制定采購決策需要以平衡企業總成本為基礎。例如，在購買一條新的包裝流水線時，不僅要考慮初始投資，而且要考慮將來用于購買輔助設備、備件和服務的成本。因為供應商賣出設備是一回事，在許多年里提供令人滿意的服務則是另一回事。因此，要做出決策，就要考慮所有受其影響的領域，使用一種跨職能的并且以團隊為基礎的方法。采購和供應戰略只有與所有領域和有關的（高級）經理們緊密合作才能有效地發揮作用。

3．適用性原則

采購并不只應該作為一種服務職能起作用，采購部門應該有主動地適應內部客戶要求的意識。對于內部客戶提出的采購申請，采購部門應當有能力提出其他更加符合企業生產實際的、更為節約的采購方案，并能與客戶進行有效的溝通。他們應該始終如一地追求提高公司所購買的產品和服務的性能價格比。為了完成這一任務，采購部門應該能夠提出現有的產品設計、所使用的原料或部件的備選方案和備選的供應商。

六、采購管理的發展趨勢

（一）傳統采購管理與現代采購管理的區別

采購管理經歷了從傳統采購向現代采購的發展。傳統采購主要有比價采購、詢價采購、招標采購等，現代采購主要指戰略采購、電子采購等。

傳統采購模式的主要特點表現在如下幾個方面：

（1）傳統采購過程是典型的非信息對稱博弈過程。選擇供應商在傳統的采購活動中是一個首要的任務。在采購過程中，采購方為了能夠從多個競爭性的供應商中選擇一個最佳的供應商，往往會保留私有信息，因為如果給供應商提供的信息越多，供應商的競爭籌碼就越大，這樣對采購一方不利。因此采購方盡量保留私有信息，而供應商也在和其他的供應商競爭中隱瞞自己的信息。這樣，采購與供應雙方都不進行有效的信息溝通，形成了非信息對稱的博奕過程。

（2）驗收檢查是采購部門的一個重要的事后把關工作，質量控制難度大。質量與交貨期是采購方要考慮的另外兩個重要因素，但是在傳統的采購模式下，要有效控制質量和交貨期只能通過事后把關的辦法，因為采購方很難參與供應商的生產組織過程和有關質量控制活動，相互的工作是不透明的。因此，需要按照各種有關標準（如國際標準、國家標準等）進行檢查驗收。缺乏合作的質量控制會導致采購部門對采購物品質量控制的難度增加。

（3）在傳統的采購模式中，供應與需求之間的關系是臨時的、短期的合作，而且競爭多于合作。由于缺乏合作與協調，采購過程中各種抱怨和扯皮的事情比較多，采購人員的很多時間消耗在解決日常問題上，沒有更多的時間來做長期性預測與計劃工作。供應與需求之間缺乏合作增加了許多生產的不確定性。

（4）對客戶需求的反應遲鈍。由于供應與采購雙方在信息的溝通方面缺乏及時的信息反饋，在市場需求發生變化的情況下，采購方也不能改變供應商已有的訂貨合同，導致在需求減少時庫存增加、需求增加時供不應求。供需之間對客戶需求的響應沒有同步進行，缺乏應付需求變化的能力。

（二）采購管理的發展趨勢

一方面，基于市場已經由賣方市場向買方市場轉換的事實，買方比數年以前更具支配地位；另一方面，在產品售價和毛利方面逐漸增長的壓力已經導致材料成本方面面臨越來越大的壓力，在這樣的背景下，采購和供應戰略出現了新的發展趨勢，具體如下所述。

1．協同采購

在擁有數家制造廠的公司中，采購優勢可以通過合并共同采購來加以實現。在很多這種類型的歐洲公司中，甚至國際上都顯現出這樣一種協同采購的趨勢。以往，這種情況在原料的采購上很普遍；現在，類似的方法也用在計算機硬件和軟件、生產貨物和部件的采購上。

2．采購的整合

采購管理一體化要求生產計劃、庫存控制、質量檢查和采購之間緊密合作，采購不能夠只遵循自身的原則。為了確保不同的相關領域的有效整合，采購正被逐漸納入供應鏈管理中。

3．采購與生產計劃的結合

采購與生產計劃的結合是為了讓采購更規范，既能與生產部門的需求相一致，又能更好地選擇供應商。在實踐中，供應商選擇在很大程度上是由技術規范決定的。通常，規范一旦確定就很難改變（若改變，只能在很高成本的基礎上）。從商業的觀點來看，針對一個特別的供應商制定規范是不合適的，那樣會導致供應商的壟斷，進而嚴重阻礙買賣談判。為了防止這一點，在前期就將采購與生產計劃結合起來，按照生產計劃的需要制定規范。

4．采購管理集中化

采購管理集中化可以集中全公司和集團的采購力，對整個供應市場產生影響，使采購處于有利地位；同時，采購的集中也有利于公司對供應商的管理，便于公司主體資源的優化。在商品經濟的競爭環境下，同類產品的價格相差無幾，這樣企業的利潤完全取決于自己的成本控制。如果企業對成本控制不力，成本居高不下，企業利潤就很難保證，甚至虧損；一旦虧損，企業將無力開發新品種、開拓新市場，無法應付對手的進攻（如降價），就會處于不利的競爭地位。采購管理的集中可以增強企業的核心競爭力，從而推動企業的發展。

5．采購管理職能化

以往，很多公司的采購部門隸屬于生產部門；近年來，越來越多的公司的采購部門從生產部門或其他部門獨立出來，開始直接向總經理、副總經理匯報。相應地，采購部門發揮著越來越大的作用，采購職能也從原來被動地花錢，開始有了節省資金、滿足供應、降低庫存等一系列目標。

當然，采購要完成這些任務絕不是只要形成獨立的采購部就可以做到的。采購要做到這些需要做很好的采購需求分析、采購計劃、資金占用計劃，控制和形成采購供應戰略，管理好戰略供應鏈資源和供應商資源；讓采購成為供應鏈管理的強有力的一環，將生產計劃、物料計劃、采購、倉儲、運輸集成為一個反應迅速、總成本最低、物流速度快、響應市場要求的靈敏鏈條。企業要戰勝對手，過去強調產品、技術，現在強調市場宣傳、國際化和結盟，不再是企業自己的單打獨斗，而是需要聯合供應鏈上的每一個成員的力量，形成一條成本低、反應快、服務好的供應鏈、價值鏈。這樣，采購部門就會成為公司核心競爭力的一部分，成為公司連接供應商和客戶的橋梁，成為公司的核心業務部門。當然，這樣就對采購管理者和采購員的素質有了前所未有的高要求，只有這樣，采購才能發揮出前所未有的作用。建立采購管理的戰略，應該培養和造就一支高素質的采購管理和實施團隊。

6．采購管理專業化

傳統采購組織中，采購員發揮不了很大作用：一方面是領導對采購認識的局限，采購環境的惡劣，以及對采購舞弊的恐懼；另一方面也由于采購員和采購組織的軟弱無力和技能缺乏，造成采購的低技術性。

實際上，采購員需要了解購買的物品，了解產品的原理、性能要求，了解市場行情、價格走勢，了解供應商的實力、供應商報價的合理性，實地考察供應保證能力，需要極強的談判能力和計劃能力，有能力在保障供應的同時保證價格和質量標準。這些能力不是一蹴而就的。總之，作為專業采購人員，需要掌握至少一門符合企業實際需要的采購內容的專業；同時，采購人員需要有能力與公司在其他國家的同樣的物品采購部門進行溝通，了解世界市場變化和供應商的表現，因此英語表達和溝通能力、計算機網絡知識也很需要。而資深采購專家則需要項目管理、財務管理、供應鏈管理等專業技能。

7．制造/購買決策

實踐表明，一些生產活動應由專業供應商更快、更便宜地完成；而且公司能夠在質量方面對供應商提出比對其內部的生產部門更高的要求。這就是在一些生產企業中采購額占銷售額的比例一直持續上升的原因。因此，各大公司都在對自己的制度或購買決策進行詳細的研究。采購部應該參與到這種研究之中，因為它們是市場信息的重要來源。

8．全面質量管理和即時生產

在一些公司（尤其是那些制造過程以組裝為特征的公司）中，可以發現它們越來越關注質量的提高和生產率的增長，因此公司內部都在實施全面質量管理和即時生產。為保證即時生產的順利運行，必須實行即時采購，嚴格保證采購品的質量。

9．環境問題

在許多國家中，環境問題越來越普遍，各國政府制定的環境法規越來越嚴格。例如，在德國，有關工業包裝的嚴格法規最近已經開始生效，所有不必要的包裝都必須加以避免（如發泡包裝和牙膏的包裝盒）。包裝物生產商將逐漸要對使用過的包裝廢棄物負責。這就是為什么大眾公司在制造其最新的Golf轎車（在美國被稱為Rabbit）時，要求在汽車生命周期的最后可以把不同的部件和零件（較容易地分拆開）進行重新加工利用的原因之一。大眾汽車公司甚至為了達到這個目標而建立了自己的再加工部門。環境問題給采購提出了全新的挑戰，它們將給制造企業帶來新的問題。與供應商一起尋求解決問題的思路和措施也是采購的任務，這些思路和措施應該能夠解決或緩解這些問題。

10．電子采購

B2B在線拍賣是實現網絡采購的一種技術，它是通過Internet或專有網絡實時進行的向下定價（Downward Pricing）或反向拍賣（Reverse Auctions）。拍賣由企業或代表企業的網絡采購公司控制，通過網絡采購公司的專用軟件接收多個潛在供應商的競價，從而實現采購物料或服務的功能。這種物料或服務的B2B在線拍賣模型最早由Free Markets等公司在1995年提出。這些公司提供的服務通常被稱為“市場營造”（Market Making），公司本身因其在電子市場中促成買賣雙方成交而常被稱為“市場營造者”（Market Maker）。

這些網絡采購公司制定了一整套完善的從事在線拍賣的規則；另外他們也提供諸如市場分析、咨詢和投標分析等相關的增值服務。網絡采購公司的核心技能是信息技術、商品管理和對買賣雙方的了解。這些公司專長于在線拍賣間接物料（如商店消費品）、直接物料（如客戶定制的零部件）或其他商品（如煤、原材料、計算機、辦公用品等）。