去現場搜集最高質量的情報

麥肯錫團隊曾進駐一家制造公司，該公司的咨詢目標是，分析當前一家子公司的盈利能力和企業的擴張機會。這個團隊按照公司給定的思路進行研究，結果許久也沒有得出正確的結論。在經過幾個星期的資料搜集和分析后，團隊才意識到，這個分支機構需要的不是擴張而是關閉，團隊的思路被一開始企業提出的問題給誤導了。搞清楚客戶提交的問題是不是真正的問題，這是幫助客戶解決問題的前提。咨詢工作是為了給客戶帶去有價值的結論，而不是去解決那些客戶臆想中的問題。在此次事件后，麥肯錫團隊也明白了一個道理：要想快速地解決問題，就要去現場搜集最高質量的情報。

有時候，一個問題擺在你的面前，你想著要把它解決掉，然而，當你真的著手去解決這件事的時候，你卻可能發現，它并不是你想象的那個樣子。有些時候，情況則更加極端，當你開始著手解決之后，你發現，你正在解決的問題已經不是你當初面對的那個問題了。

一位具有理工科背景的麥肯錫人曾說過一句話：“商業問題的解決是有機而復雜的，就像醫學問題一樣。”商業問題的復雜在于，問題的發現者并不能準確地描述出問題真正的模樣。但我們能夠根據各種證據與搜集的情報，最終找到問題所在。

在具體的咨詢工作中，麥肯錫人都明白這個事實：前來咨詢的客戶對于他們本身的問題并沒有一個準確的描述。如果咨詢團隊僅僅依照客戶對于問題的描述就去尋找解決的方法，那結果就一定會南轅北轍。

發現問題的唯一辦法就是更深入地搜集與挖掘現場的第一手情報。因此我們看到，麥肯錫團隊接手工作后，第一件事肯定是搜集資料，到處查閱檔案，到處找人問問題。一般用不了多久，團隊就能搞清楚自己走的方向對不對。

不過在搜集資料之前要明確“情報搜集目的”。因為只有了解這一點，才能夠提出真正有建設性的建議。盲目地搜集資料，只是浪費時間罷了。而當情報搜集的目的明確之后，搜集的目標才會清晰地顯現出來。目的明確之后，就可以開始“海量”地調查。競爭企業有什么樣的商品？業界市場最近發生了什么樣的變化？公司的強項與弱項是什么？這些信息都需要時刻注意與觀察搜集。因為搜集資料的人很容易局限于自我的視角之中，但海量地搜集資料則會避免自己有漏查的內容。通過各種途徑獲取資料并進行分析之后，就可以建立假設了。

從事咨詢的人都明白，商業領域的很多問題都有共通之處，比如一家企業的客戶滿意度低可能是因為服務人員的素質問題，另一家也可能是同樣的問題。但是，這并不意味著相似的問題就有相似的解決辦法。對問題的解決，我們依然需要運用邏輯思維，即以事實為解決問題的基礎，并到現實中去驗證對問題的假設。

我們都了解，麥肯錫團隊內部有一些屬于自己的解決問題的工具，這些工具是一些分析手段，諸如增值分析、商業流程再造、產品-市場分析矩陣等。這些分析工具具有巨大的現實作用，它們讓麥肯錫的顧問們能夠在很短時間內將原始資料整理到一個框架之中，并為客戶分析出問題的本質。

也正因為如此，一些對麥肯錫持否定態度的人批評麥肯錫說：它們是把自己的解決方法建立在了最現代的管理時尚之上。然而，如果麥肯錫真的是這樣一勞永逸的話，那么他們恐怕就不會這樣受人尊敬了。

麥肯錫公司具有很多實用的分析工具，可以幫助麥肯錫顧問們完成工作，但工作的核心部分——以事實為基礎的問題分析、去現場搜集最高質量的情報，仍然是艱苦的過程。

前麥肯錫資深項目經理賈森克萊因這樣說道：“人們以為麥肯錫公司（還有普遍意義上的管理咨詢）有現成的答案。這確實不是麥肯錫的情況。如果是，那么這家公司就不會取得如此的成功。”

在解決問題的時候，麥肯錫顧問們所使用的分析工具可能都一樣，但根據實際情況選擇工具的本領并不是誰都有的。比如，一位麥肯錫顧問描述說，自己在做價格咨詢的時候，大多數定價問題的答案都是“應該提高你的價格”。在有了充分的事實情報后，你會發現，大多數公司幾乎都無可避免地應該提高自己的價格。

可是，倘若咨詢顧問沒有足夠的調查數據，也沒有認真分析，只是簡單地給出了一個價格答案，那么他早晚會陷入麻煩當中。有時候，同樣的問題經過分析之后，得出的答案卻很可能正好相反。

店鋪的大小、位置、客戶群體、價格、服務態度、店內裝修、經營方法等情報，每一個都是值得我們去搜集的。不要在自己沒有搜集情報前妄下結論。工作中，我們面對的客戶和問題也是各式各樣的，這就要求我們具體問題具體分析，搜集不同的資料來解決不同的問題。

一個麥肯錫人曾說過，他作為零售業經營顧問團隊一員的時候，會親自前往客戶的店鋪和競爭對手的店鋪，比較兩家店鋪的區別，如兩家店鋪分別吸引的是什么客戶群體、客戶群體會買什么樣的東西等，之后再將盈利與虧損的店鋪的商品配置、傳單等情況進行詳細對比，就可以一目了然地看出兩者之間的區別。

去現場搜集第一手資料是解決問題的一個重要環節。去現場一定會給你帶來意外的收獲，它會使你看清隱藏在統計和數據背后的真相，所以，這一工作方法你一定要學會。