高管支持：OKR實施過程中至關(guān)重要的一環(huán)

我們曾在行業(yè)會議上發(fā)言，一方面向觀眾分享我們對OKR以及戰(zhàn)略的理解，同時也從其他演講人的分享中了解了他們的獨特經(jīng)歷。我們對私營企業(yè)的分享尤其感興趣，他們在會上分享了實施OKR過程中所積累的經(jīng)驗和教訓(xùn)。每個企業(yè)情況不盡相同，因而他們的OKR之旅也不盡相同，但所有成功變革的企業(yè)都有一個共同特點：都有一個熱烈擁抱并致力于該變革的高管的大力支持。

我們曾說過，當今時代充斥著大量的刺激源，不斷在爭奪我們的注意力。可以想象，如果沒有高管的支持，任何好的想法都勢必流產(chǎn)。當疲于奔命時，我們希望能找到一條出路，幫助我們化繁為簡，把精力聚焦在真正重要的事情上。重要的事情從何而來？其中一個很重要的線索就是看我們的高管（尤其是首席執(zhí)行官）把他們的時間和精力放在哪里。有句古老的諺語說：“上有所好，下必甚焉”，正是這個道理。如果高級領(lǐng)導(dǎo)者能展示他們對這個變革項目的理解，并在言行上支持它，那么員工一定會遵從；如果領(lǐng)導(dǎo)者對當前的變革項目明顯不感興趣，員工為什么要分心去支持它呢？

查蘭和博西迪（Charan, Bossidy）在Comfronting Reality一書中十分清楚地描述了一個高管支持的案例：

 

通常一個變革失敗的原因是由于其發(fā)起時就意志不堅決，或者超出了組織的掌控能力。經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況：領(lǐng)導(dǎo)者宣布了一項重大變革后不聞不問，把這項工作交由他人負責了。沒有高層的強有力推動，項目很容易就迷失方向和不知所措。畢竟，一個變革提案通常只是錦上添花，對人們的利益誘惑并不大。如果高層不關(guān)注它，通常很少會有人認真去做，當初始努力停滯不前或付之東流時更是如此……僅僅一個大膽的變革宣告并不會帶來成功，真正的成功需要深思熟慮、意志堅定的領(lǐng)導(dǎo)者的全情參與，他了解方案細節(jié)，關(guān)注它給組織帶來的收益，確保他的下屬會去實現(xiàn)它，總是將其個人利益暫時放在一邊，并把變革的緊迫性傳遞給每一個人。

 

這段話應(yīng)該作為一個警示標簽，粘貼在任何新提出的變革方案中，在你的組織中廣泛傳播。總而言之就一句話：如果你得不到贊助，就不要實施變革。

獲得高管贊助

如果你非常希望在你的組織中實施OKR，但又沒有決策權(quán)，那么你需要至少爭取到一名高管的支持，并且這個人最好是CEO。下文給出了一些小技巧，其他組織曾成功運用這些技巧來獲取高管對變革提案的支持：

 

? 把OKR同高管關(guān)注的某件事情聯(lián)系起來：毫無疑問，如果項目同高管個人興趣和價值觀是吻合的，該項目自然就能獲得他們的積極支持。你的任務(wù)就是要找出這個紐帶，解釋清楚OKR會如何把一個很好的想法變?yōu)楝F(xiàn)實。如果恰好你的CEO關(guān)注的是市場反應(yīng)速度，那么這正好可以與OKR的快節(jié)奏匹配上，你可以解釋OKR將如何讓你們行動更快捷，更好地提供反饋、提升靈活性以及敏捷性，從而加速新產(chǎn)品的研發(fā)周期。

? 提供OKR培訓(xùn)：通常，在支持任何一個新項目前，我們首先要能感受到它的價值和意義，這個價值和意義源于對一件事情的綜合理解。高級管理者一樣會有這樣一個過程：從知識到意義再到價值，最后達成行動承諾。因此第一步就是提供基礎(chǔ)的OKR培訓(xùn)，包括OKR定義、相關(guān)示例、OKR能帶來的收益，以及最重要的，為什么組織現(xiàn)在需要實施OKR？

? 把高管卷入OKR實施過程：很多變革專家認為：思想決定行動，人們不會做那些他們不愿意的事。但事實上，行動也會影響思想，正是由于人們做了那些事，然后他們的觀念才發(fā)生了相應(yīng)的轉(zhuǎn)變。也即是說，你更有可能支持那些你事實上已經(jīng)在做的事。因此我們強烈建議你，務(wù)必把高管卷入你的OKR項目中來，他應(yīng)該親自參與，而不是將其委托給一個低級別團隊。全美最大的在線求職網(wǎng)站凱業(yè)必達（CareerBuilder）就是這樣做的，它的首席信息官羅格爾·福格特（Roger Fugett）全程參與了為期三天的OKR草案研討會。他意識到他的出現(xiàn)，對于確保公司IT部門和公司整體業(yè)務(wù)的一致性至關(guān)重要，并且他的參與也向與會者傳遞了一個明確的信號：公司將堅定地推行OKR。

 

CEO的真正參與將給項目帶來巨大好處，這在我們最近同客戶接觸的一個項目中已得到證實。這位CEO是新到任的，盡管他在接受這份職位前做了實質(zhì)性的盡職調(diào)查，但公司情況仍大大出乎其意料。他向我們傾訴道：“公司整體比我預(yù)期的要松散得多。”由于他在之前兩家公司成功運用過OKR，所以他到公司后采取的第一個舉措就是在公司內(nèi)部自上而下發(fā)起了OKR項目。他沒有委托他人，而是親自參與到了所有公司層級的研討交流，從他的日程中劃出了大量寶貴時間去評審所有低層級組織的目標。他轉(zhuǎn)發(fā)與OKR主題相關(guān)的文章，在全員大會上提及它，甚至在同外部觀眾交流時也會談及這個話題。勿庸置疑，每個人都看到了他對OKR實施的熱情，從而快速地跟上他的節(jié)奏。雖然他們的OKR實施時間并不長，但由于OKR特別強調(diào)聚焦，公司的松散狀態(tài)正逐步改善。