第三章
你的咖啡館定位是什么

咖啡館的商業模式

喜歡咖啡是情懷，但做咖啡館首先是生意。對一門生意來說，最大的“道德”首先就是賺錢。“知己知彼，百戰不殆”，在進入這個行業之前，你需要首先對行業的大環境有一定的了解。

首先，咖啡行業在中國的發展很快，而且我相信隨著中國城市化進程的進一步加快，咖啡行業未來的市場容量還是很大的。如今，中國咖啡年消費量約為20萬噸，全國咖啡館數量約為4萬家，從業人數達到100萬人。按照美國等發達國家咖啡館數量以及中國人口數量級進行推算，未來市場容量可達12萬家。

然而，咖啡館的商業模式又決定了它要盈利并不容易。同樣是餐飲行業，開一個咖啡館的成本是同樣面積的蘭州拉面館的3倍。然而，一杯咖啡的價格能否達到蘭州拉面的3倍呢？并不能。同樣，咖啡館的“慢”決定了我們無法靠提高翻臺率來增加營業額，客人在咖啡館往往一坐就是半天。

同時，同樣40元的消費，顧客對一間咖啡館的服務、環境要求和對蘭州拉面館的要求是不一樣的。在一個蘭州拉面館中，你不會要求服務員的微笑，不會要求舒緩的音樂，不會要求精致的器皿——你只想吃飽飯后盡快離開。

所以，咖啡館想要生存，就要在“附加值”上多動腦筋，提高單價和利潤率。當然，這種轉化不是想到就能做到的，必須通過用心的創造和服務，才能獲得客戶的認可。

巨頭們怎么做咖啡

我想對中國大陸的咖啡行業生態進行簡單的描述，讓大家對業內的“鯊魚”們的定位有更清晰的了解，從而避免與它們產生正面碰撞，尋找自己獨特的生存道路。

毫無疑問，咖啡行業最大的巨頭就是星巴克。雖然我們講過，咖啡是一個慢節奏的行業，但星巴克卻是行業里的“異類”，它恰恰是在追求一種現代都市的快節奏。在星巴克，客人感受到的永遠都是擁擠的人群、嘈雜的環境、簡陋的紙杯以及冷硬的座椅，而且座椅數量不多。為了能接待更多客人，星巴克希望顧客在購買咖啡后盡快離開，所以星巴克鼓勵客人“外帶”。它不斷完善、改進自己的外賣杯，從設計和功能上都讓客人更愿意拿著紙杯走出咖啡館。

同時，外帶的咖啡也是星巴克最有效的品牌宣傳途徑之一。如果我們到類似北京國貿大廈這樣的白領聚集地走一圈，到處都是衣著入時、步履飛快，同時手里拿著一杯星巴克咖啡的都市白領。而每個手持星巴克的白領，都不自覺地充當了星巴克義務宣傳員的角色。而一個美麗、鮮活的女OL（of?ce lady，辦公室女郎）所帶來的品牌效應，要比廣告板里的平面模特強大得多。

用互聯網術語表達，即星巴克在試圖培養一種快節奏的咖啡消費習慣和“星巴克–都市白領”的品牌認知。星巴克的崛起，肯定會引起一部分信奉精致、緩慢、文化社交的咖啡“原教旨主義”者的反感，但由于它很好地迎合了都市白領的消費需求，并不斷培育市場對其品牌特性的認知，所以它在商業上取得了巨大的成功。

星巴克作為純粹意義上的商海巨鯊，對市場的嗅覺非常敏感。“星冰樂”的巨大成功并不是偶然，而是在經過大量的調查和研發之后，專門為迎合中國人的口味而設計的產品。星巴克銷售額的25%是來自于其附加產品，包括傘、咖啡杯、咖啡豆、紀念品等等，這個比例在業內也是最高的。打開淘寶，隨便一搜就能找到很多仿制星巴克的咖啡杯，所以在中國就會產生一個很有意思的現象，有些城市甚至還沒有星巴克，但山寨的星巴克咖啡杯卻已經賣遍大街小巷了。

星巴克這種“白領、快速”的定位，決定它的利潤來自科學的管理體系。作為一家連鎖企業，它的本地化策略是非常成功的，產品和運營策略甚至能細化到城市。為了支撐這種復雜的連鎖運營模式，星巴克在設備和管理上投入了大量的成本。它在信息化管理上投入巨資，而且擁有自己獨立的咖啡設備研發、訂制、采購體系，針對具體的市場研發特定的設備，用最合適的設備解放員工的雙手——但是，星巴克的設備是不出售的，它并不培養客戶在家里喝咖啡的習慣。因此，星巴克更像一家“冷冰冰”的IT公司，而不是傳統意義上柔和、安靜的咖啡企業。

“漫咖啡”是近幾年爆火的韓國品牌，它的商業模式核心用一句話表述就是：用時間掙錢。漫咖啡跟星巴克一樣采取自助服務，但它不開商業店，選址基本都是在背街的商鋪和社區，同時大幅度拉長營業時間。

為了能讓顧客在里面待得時間盡量長，漫咖啡在裝修、設計上花費了大功夫，努力讓客人體驗到在店里有一種在“家中奢華客廳”的感覺。它的店面積最少都要在四五百平方米，面積較一般的咖啡館大很多，而且為了實現多層次的空間感，采用隔層、樹木、水泥墻、管道等當代藝術常用的元素，讓客人感覺很時尚。在空間的設置上，漫咖啡相對別的咖啡館也更隱秘一些，滿足一些顧客比較隱私的交流需求。所以漫咖啡的成功，在于它突破了中國人對咖啡館的一種固有印象。它堪稱巨大的營業面積，讓它幾乎完全拋棄了對“翻臺率”的依賴，比大部分面積在200~300平方米的咖啡館提供了更為舒適的空間體驗。

從品牌塑造的角度講，漫咖啡是非常成功的，但我不是很看好它的模式。按照我在業內的觀察，漫咖啡的店面在財務上基本能夠達到盈虧平衡，或者有少量的盈利，但很難實現長足的、有后勁的發展。它的利潤核心在總部，而總部最大的利潤來源則是加盟費。根據我了解到的情況，漫咖啡的加盟條件是非常嚴苛的，對加盟商的個人資產和投資額度有比較高的要求，加盟、裝修、培訓等費用也相當不菲。

按照我有限的觀察，許多二三線城市的漫咖啡已經出現了頻繁的關店現象。這毫不意外，因為其相對重資產的模式攤薄了本就不高的利潤空間，稍有風吹草動就會引發資金鏈的緊張乃至斷裂。漫咖啡未來的走向如何，還有待觀察。

說到中國的咖啡業，還有一個不得不提的派系：以上島咖啡為代表的臺灣派。上島咖啡可以說是中國大陸咖啡行業的“鼻祖”，筆者在大陸喝到的第一杯咖啡就是在上島。當時我剛從國外求學歸來，還從未在大陸喝過咖啡，所以喝了第一口就驚訝不已：這是咖啡嗎？忍不住就跟上島咖啡的店員吵了起來。

后來才得知，上島咖啡的創始人在創業時擔心大陸的民眾開始無法適應正宗咖啡的苦味，所以特意根據大陸民眾的口味建立其產品體系，在咖啡里加入了奶精。所以很多大陸顧客對咖啡的第一印象就是“咖啡是甜的”。這卻讓剛回國的我哭笑不得。

同時，上島的成本結構也與今天大部分的咖啡館不同。上島采用的設備不是現在占大多數的半自動咖啡機，而是日本人發明的虹吸壺，以全手工的方式制作咖啡。虹吸壺要比半自動咖啡機便宜很多，但工作效率比較低，要靠人力來彌補。所以上島的設備成本比較低，但人力成本比較高。

從一開始，上島咖啡其實就不是純粹意義上的咖啡館，而是雜糅了各種餐飲、娛樂形態，包括茶飲、果汁、煲仔飯、酸辣湯，甚至還有麻將桌、家庭影院等設備。21世紀初，“咖啡”對中國人來說還是一種新鮮的東西，所以上島模式在短時間內就風靡全國，開出了幾千家連鎖店。當然，今天人們已經不會太把“上島咖啡”與“咖啡”聯系到一起了，上島已經漸漸喪失了在咖啡領域的話語權，淪為二三線城市中老年人的棋牌室。

上島的崛起與衰落，不過十幾年的時間，這從另一個側面也說明了中國咖啡行業發展之迅速。新一批的消費人群更加年輕化、個性化，也給這個行業帶來了更豐富的消費層次。

雕刻時光的文藝定位

有別于美式咖啡的快捷便利和韓式咖啡的浪漫溫馨，雕刻時光（以下簡稱“雕光”）的定位是提供一種富有人文氣息的服務，讓客人在咖啡館里產生創作靈感，與咖啡館建立特殊的情感聯系。

根據這個定位，“雕光”設定了自己獨特的價值鏈體系。在咖啡豆的選擇上，追求地道、專業；在食物的制作上，追求精致但不華麗。總之，追求一種有品質的生活方式，但價格又在消費者可承受的范圍內。在場景營造上，“雕光”強調一種文藝范兒，咖啡館的裝修質樸而有設計感，根據獨特的地理位置和建筑類型營造獨特的文藝主題，可以是電影、書籍或者童年的回憶。

為了滿足客人的文藝社交需求，“雕光”會刻意設置一些文化媒介，比如藝術品、小眾音樂、外國電影及海報、大陸見不到的臺版書籍等，并通過一些文藝沙龍、簽售會等文化藝術活動，將一些著名作家、藝術家納入咖啡館的空間，與客人進行互動式的交流。

“雕光”的整體氛圍是自由的、輕松的。服務員未經允許不得打擾顧客，更不能用催單等餐飲類企業常用的手段催促客人，哪怕客人待在店里一天，什么都不做，也不會有人前去打擾，為客人留足思考和獨處的空間。這種“以人為本”的服務思路，后來漸漸衍化成為“雕光”的核心競爭力之一。在多年的經營中，我們始終保持著非常低的投訴率，為眾多顧客的學生時代提供了一個干凈、溫暖的咖啡記憶。

找到自己的DNA

在這些“巨頭”們的擠壓下，小業主們該如何創業呢？我們生存的空間在哪里，我們如何與這些“龐然大物”們競爭？

我的答案是：找到你自己的DNA。客人對咖啡館的第一印象是非常重要的，如果他不能在第一時間就找到留下來的理由，那么讓他再次進店就會很困難了。一個什么都有、什么都不精的咖啡館，是很難給客人留下深刻印象的。

這是個拒絕平庸的年代，每個人都在尋找自己的名片——這恰恰為個體創業者提供了生存空間。無論是貓、綠植、花卉，還是服裝、美食、書籍，你要清楚地知道自己擅長的領域在哪里，然后將它們嫁接到你的咖啡館中。哪怕你自己有一臉濃密的大胡子，都是一個很好的特點，可以讓客人對你和你的咖啡館產生印象。

放眼北京，已經存在創業咖啡、金融咖啡、心理咖啡等各種形態的咖啡館，我認為這些都是非常好的嘗試。咖啡館從誕生起就是一個聚會的地方，天然地具備社交屬性。如果能與獨特的內容相結合，更是錦上添花。

我希望大家都能自如地展現自己的個性，為自己的咖啡館涂上獨特的色彩。