三分天下，華為必有其一

公司戰(zhàn)略沙盤很快會(huì)給各級(jí)干部公布，每一個(gè)大數(shù)據(jù)流量的機(jī)會(huì)點(diǎn)，華為所占市場(chǎng)份額要在1/3左右，剩下的留給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。當(dāng)我們搶不到大數(shù)據(jù)流量的機(jī)會(huì)點(diǎn)時(shí)，就會(huì)被邊緣化、死亡；當(dāng)我們?nèi)空碱I(lǐng)大數(shù)據(jù)流量機(jī)會(huì)點(diǎn)時(shí)，也會(huì)是惰怠，也會(huì)是死亡。

——摘自任正非于2014年7月在華為“后備干部項(xiàng)目管理與經(jīng)營(yíng)短訓(xùn)項(xiàng)目”座談會(huì)上的講話

早在1994年，華為的產(chǎn)品還沒有打入海外市場(chǎng)，任正非就在公司內(nèi)部的一次講話中宣布：“10年之后，世界通信行業(yè)三分天下，華為將占一分。”那時(shí)，華為的年銷售額為8億元人民幣，與那些外資跨國(guó)通信企業(yè)相比，華為的“體積”與競(jìng)爭(zhēng)能力都還很弱。

到2008年，也就是華為進(jìn)軍海外市場(chǎng)13年后，華為當(dāng)年度的全球銷售收入達(dá)到183.3億美元，同比增長(zhǎng)42.7%；凈利潤(rùn)達(dá)到11.5億美元，同比增長(zhǎng)20%。環(huán)顧曾經(jīng)強(qiáng)大得難以望其項(xiàng)背的外資跨國(guó)公司，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，愛立信同期凈收入減少40%，諾基亞西門子虧損3億歐元，阿爾卡特—朗訊、摩托羅拉、北電則陷入經(jīng)營(yíng)困境。

當(dāng)時(shí)的一個(gè)國(guó)際背景是，在2008年，由美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)的全球性金融危機(jī)，沖擊了世界上很多國(guó)家和地區(qū)的實(shí)體經(jīng)濟(jì)。然而，在這場(chǎng)金融危機(jī)中，與紛紛中槍的外資跨國(guó)通信設(shè)備商相比，華為卻是一路高歌猛進(jìn)、一枝獨(dú)秀，其銷售額中有75%來自于海外市場(chǎng)。

華為之所以能有這么出色的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，原因有兩點(diǎn)：第一，在金融危機(jī)的打擊下，通信運(yùn)營(yíng)商不僅要降低采購(gòu)成本，同時(shí)還希望供應(yīng)商合作伙伴能在戰(zhàn)略合作上給自己以適當(dāng)?shù)闹С趾蛶椭?；第二，由于華為長(zhǎng)期堅(jiān)持“以客戶為中心”，因此能夠更好地達(dá)成客戶的這種訴求?？梢哉f，任正非一再?gòu)?qiáng)調(diào)的“以客戶為中心”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，在市場(chǎng)上得到了驗(yàn)證，也使得任正非當(dāng)初“三分天下有其一”的市場(chǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)基本得以實(shí)現(xiàn)。

再者，根據(jù)任正非的部署，華為在海外市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)中，采取區(qū)域運(yùn)作模式，每個(gè)區(qū)域都根據(jù)其市場(chǎng)發(fā)展情況配置資源，通過十幾年海外市場(chǎng)的發(fā)展和摸索，其整體銷售網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)已經(jīng)基本成型，能夠進(jìn)行自我彈性調(diào)節(jié)，不會(huì)像其他公司那樣需要對(duì)資源進(jìn)行大規(guī)模轉(zhuǎn)移。這也有助于增強(qiáng)華為對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力，有效降低經(jīng)營(yíng)成本，從而進(jìn)一步強(qiáng)化了華為的競(jìng)爭(zhēng)力。

另外，通信行業(yè)中昔日巨頭企業(yè)的不斷兼并重組，在一定程度上減緩了通信行業(yè)一度盛行的價(jià)格戰(zhàn)，這對(duì)降低華為經(jīng)營(yíng)成本起到了積極的作用。比如，華為2008年的銷售收入增長(zhǎng)高于成本增長(zhǎng)3.4個(gè)百分點(diǎn)，費(fèi)用率下降1.8個(gè)百分點(diǎn)，這使得華為進(jìn)一步有足夠的資源去“修煉內(nèi)功”，持續(xù)提升競(jìng)爭(zhēng)力，也標(biāo)志著電信行業(yè)正在進(jìn)入一個(gè)理性競(jìng)爭(zhēng)的階段。

在這之前，華為曾經(jīng)與IBM合作，基本理順了產(chǎn)品開發(fā)流程以及面向客戶的供應(yīng)鏈流程；接著，在2009年，華為又與埃森哲合作，完善客戶關(guān)系管理（CRM）流程。按照華為公司副董事長(zhǎng)徐直軍的解釋：“我們現(xiàn)在面向全球運(yùn)營(yíng)。我們?cè)?00多個(gè)國(guó)家有300多個(gè)客戶。我們通過與埃森哲的合作，將打通從機(jī)會(huì)到合同，從合同到現(xiàn)金這樣一個(gè)流程。這一流程打通之后，企業(yè)運(yùn)作效率將得到很大提升?！?/p>

2013年，華為的年銷售收入超過愛立信，成為世界上最大的電信設(shè)備商。截至目前，任正非“做實(shí)”的理念也在一步一步地變成現(xiàn)實(shí)。華為不僅在業(yè)內(nèi)和國(guó)際上有了令人矚目的排名，并且，在世界上的很多地方，都可以看到華為的產(chǎn)品與華為人辛勤耕耘的身影。另外，華為還積極聘用市場(chǎng)所在地的當(dāng)?shù)貑T工，如今，華為的外籍員工總數(shù)約占華為員工總數(shù)的20%，使得華為無論是從業(yè)務(wù)上，還是從管理與員工構(gòu)成上，都成為全球化道路中走得最遠(yuǎn)的一家中國(guó)公司。

應(yīng)該說，作為創(chuàng)始人，任正非對(duì)華為今日的輝煌居功甚偉。然而，任正非卻謙遜而詼諧地說：“公司不是我個(gè)人的……而是大家說了算。外界神化了我，其實(shí)不是這樣……公司是集體領(lǐng)導(dǎo)，許多成功的事，大家不知道帽子該戴在誰(shuí)的頭上，就摁到我的頭上了。其實(shí)我頭上戴的是一頂草帽?！?/p>

這就是任正非，一個(gè)從無到有創(chuàng)建了華為，在帶領(lǐng)華為發(fā)展的過程中，曾經(jīng)擔(dān)心華為經(jīng)營(yíng)不善而在無數(shù)個(gè)夜晚難以入眠，曾與員工們一起不分晝夜地工作，長(zhǎng)期堅(jiān)持“以客戶為中心”的常識(shí)不動(dòng)搖，堅(jiān)持“工者有其股”，個(gè)人股份僅占華為的1.42%，真正做到了“財(cái)散人聚”和“共同富裕”，在華為成功后將功勞歸于眾人，一個(gè)將企業(yè)、事業(yè)視作比自己生命還寶貴的任正非。

微語(yǔ)錄

企業(yè)要有戰(zhàn)略目標(biāo)，更要有實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體部署和務(wù)實(shí)精神，要激發(fā)全體員工進(jìn)行集體奮斗。