讓聽得見炮聲的人來決策

我們后方配備的先進設備、優質資源，應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰爭，擁兵自重。誰來呼喚炮火？應該讓聽得見炮聲的人來決策。

……基層作戰單元在授權范圍內，有權力直接呼喚炮火……我們機構設置的目的，就是為作戰，作戰的目的，是為了取得利潤。平臺的客戶就是前方作戰部隊，作戰部隊不需要的，就是多余的……以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的鐵三角作戰單元，有效地提升了客戶的信任，較深地理解了客戶需求，關注良好、有效的交付和及時的回款。

……公司的最高決策機構是EMT會議，EMT成員只是在會議結束后，推動決議的執行，他們叫首長負責制，也不能自稱總部。機關干部和員工更不能以總部自稱，發號施令，更不能要求前方的每一個小動作都必須向機關報告或經機關批準，否則，機關就會越做越大，越來越官僚。

一線的作戰，要從客戶經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰，而且客戶經理要加強營銷四要素（客戶關系、解決方案、融資和回款條件以及交付）的綜合能力，要提高做生意的能力；解決方案專家要一專多能，對自己不熟悉的專業領域要打通求助的渠道；交付專家要具備能與客戶溝通清楚工程與服務的解決方案的能力，同時對后臺的可承諾能力和交付流程的各個環節了如指掌。

——引自任正非于2009年1月在華為銷服體系奮斗頒獎大會上的講話

軍人出身的任正非，在創辦華為前曾在部隊工作過近10個年頭；這段軍旅生涯，對任正非的經營管理理念產生了深刻的影響。在任正非帶領華為的奮斗史中，任正非總是習慣于用軍事術語描述公司的運營。我們可以從任正非的多篇講話中發現這個特點，包括講話稿件的名稱以及散落于講話中的言語，比如《華為的紅旗到底能打多久》《狹路相逢勇者生》《雄赳赳，氣昂昂，跨過太平洋》等。

在任正非的講話中，所謂“一線炮聲”，是指來自市場一線的客戶需求，“炮火”則是指華為的各種資源。任正非2009年1月在華為銷服體系奮斗頒獎大會上的講話，還被稱為《讓一線直接呼喚炮火》，意思是告訴華為員工，要讓真正了解客戶需求的一線員工直接從總部配置人力、物力等資源，從而更直接地為客戶服務，更好地滿足客戶的需求。

要高度重視一線客戶的觀點，任正非曾在多次講話中予以重述，可以看出任正非對此的高度關注。在2010年的新年獻詞中，任正非在時隔一年后，再次強調了這個觀點，同時也對員工家屬的理解和支持表達了感謝：

“值此2009年的一頁將翻過去、新的一年即將開始之際，我代表公司向奮斗在各條戰線、各個區域的全體員工致敬，你們辛苦了！特別是對那些還奮斗在艱苦地區、艱苦崗位的員工，我誠摯地表達深深的謝意。你們承載了我們更多的希望，更美好的明天。我也代表公司深深地感謝數十萬家屬給我們的支持、理解和克制，沒有你們的犧牲與奉獻，就不會有我們今天的成功，你們辛苦了！

“我們在這困難的一年，同步展開了組織結構及人力資源機制的改革；改革的宗旨是，從過去的集權管理，過渡到分權制衡管理，讓一線擁有更多的決策權，以適應情況千變萬化中的及時決策。這種讓聽得見炮聲的人，來呼喚炮火，已讓絕大多數華為人理解并付之行動。

“我們確定了以代表處系統部鐵三角為基礎的，輕裝及能力綜合化的海軍陸戰隊式的作戰隊形，培育機會、發現機會并咬住機會，在小范圍完成對合同獲取、合同交付的作戰組織以及對重大項目支持的規劃與請求；地區部重裝旅在一線的呼喚炮火的命令下，以高度專業化的能力，支持一線的項目成功。地區部是要集中一批專業精英，給前線的指揮官提供及時、有效、低成本的支持。我們同時借用了美軍參謀長聯席會議的組織模式，提出了片區的改革方案。片區聯席會議要用全球化的視野，完成戰略的規劃，并對戰略實施進行組織與協調，靈活地調配全球資源對重大項目的支持。

“‘蜂群’的迅速集結與撤離的一窩蜂戰術，將會成為新一年工作的亮點，并以此推動各地區部、代表處、產品線、后方平臺的進步?！髂晡覀儗ρ邪l等后方機構進行改革，以適應讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火的管理模式的轉變?！?/p>

其實，任正非的管理理念發展到堅持“讓聽得見炮聲的人來決策”，有一個危機感強化與自我批判的過程，正如著名管理專家和并購專家王育琨對任正非經營理念進行的分析：

“沒有人比任正非更了解華為，沒有人比他更了解他自己。20年的打拼，為了保證資源的整體使用，他不得不集權。為了維護權威，華為又不得不從上到下設置一系列的控制點，由此形成了一個龐大的體系。這個體系曾經有效保證了政令的統一，可無形中卻也削弱，甚至限制了一線的創造力。時過境遷，任正非漸漸發現，解決問題，不再是頭等重要的事情，與龐大體系的協調才是重要的節點。一線為解決特定問題，要花掉2/3以上的時間向上面爭取資源。從一線摸爬滾打出來的任正非，意識到了一種深切的危機正在逼近。美國金融危機爆發更讓他驚醒。

“他坐不住了。2009年開年，任正非向華為全體員工發出了振聾發聵的吶喊：讓聽到炮聲的人呼喚炮火！讓一線直接決策！沒有對企業經營管理本真的全神貫注，沒有對答案永遠在現場的心領神會，沒有對每個滋生官僚癌細胞的深惡痛絕，沒有頭拱地解決問題的地頭力，就發不出這么強勢的吶喊！”

伴隨著“讓聽得見炮聲的人來決策”這一戰略理念的提出，任正非帶領華為人加快了從原有的“中央集權”經營模式向“決策前移及行權支撐”的轉移，從而確保對客戶需求的反應更靈敏，進一步調動員工工作的積極性，增強盈利能力。

微語錄

企業要適應快速變化的市場，就要優化組織流程，增強對客戶需求的反應能力。