1.2 微觀

企業(yè)大數(shù)據(jù)項目不可能僅僅依靠一個人或者幾個人就可以完成，而是需要一個相互配合的團隊，同時要結(jié)合各業(yè)務(wù)部門、IT部門的不同長處，考慮內(nèi)部需求和外部環(huán)境來綜合協(xié)同作戰(zhàn)，這樣才有可能成功。

如何構(gòu)建大數(shù)據(jù)團隊并推進其落實和部署呢？

要讓大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略在企業(yè)范圍內(nèi)得到最有效的落實和部署，很明顯需要一個強有力的大數(shù)據(jù)團隊，進行明確目標、共同協(xié)作、協(xié)調(diào)和信息的分享。然而不明顯的是，往往企業(yè)會存在一定的阻力，即對于建立大數(shù)據(jù)組織構(gòu)建、確立同一目標和溝通協(xié)作所需要的變革。

尤其是當要進行深層次的行動，例如大數(shù)據(jù)需要對組織結(jié)構(gòu)和績效考核進行優(yōu)化或者再造時，就不能低估一個企業(yè)內(nèi)抵制變革的能力和意志。國內(nèi)企業(yè)更是如此，典型的有家族式的民有企業(yè)，大型的國有企業(yè)，甚至涵蓋一些外資企業(yè)。由于中國所特有的關(guān)系和幫派而形成了大量的對變革恐懼進而抵制的人群，因為這可能已經(jīng)影響到他們的利益或者位置。

1.2.1 資源協(xié)同

在大數(shù)據(jù)工作中提及內(nèi)部資源，我們經(jīng)常會想到數(shù)據(jù)資源、服務(wù)器資源、人力資源、費用預(yù)算，其實總結(jié)起來就是人、財和物，所謂的人即人力資源，我們可以調(diào)配、使用或影響到的員工群體；財即開展大數(shù)據(jù)我們擬投入的費用預(yù)算，費用預(yù)算包含軟件成本、硬件成本和人工成本；而物即指我們使用的工具和要加工的對象。

在內(nèi)部資源的協(xié)同上，不同企業(yè)會遇到不同的問題，有的是數(shù)據(jù)問題，有的是服務(wù)器問題，有的是費用預(yù)算問題，但歸根結(jié)底更多的是人的問題，人在內(nèi)部資源的協(xié)同上具有至關(guān)重要的核心地位。企業(yè)員工的行為直接構(gòu)成或破壞了企業(yè)大數(shù)據(jù)的戰(zhàn)略，大數(shù)據(jù)行動必須不斷地關(guān)注數(shù)據(jù)，也需要不斷地通過數(shù)據(jù)指引業(yè)務(wù)發(fā)展、技術(shù)開發(fā)等各方面細節(jié)，令數(shù)據(jù)深入企業(yè)的各個角落，并且激勵員工傳遞數(shù)據(jù)價值。

在國內(nèi)的情況，大數(shù)據(jù)項目往往不是技術(shù)或流程的問題，對許多企業(yè)或者組織而言，行動和態(tài)度必須改變，并且應(yīng)當促進在企業(yè)的協(xié)作中對大數(shù)據(jù)的支持。下面是四個需要改進的方面：目標清晰化、管理扁平化、能力可量化、知識透明化。

?目標清晰化：企業(yè)必須使員工的目標與大數(shù)據(jù)的目標一致，針對員工的獎勵計劃進行相應(yīng)的調(diào)整對這種一致性和減少組織中主要的抵制力量是非常重要的。

?管理扁平化：戰(zhàn)略管理層需要建立一個更加寬松、扁平化的組織，尤其是與大數(shù)據(jù)相關(guān)的事物可以直接到達關(guān)鍵決策層。

?能力可量化：企業(yè)必須發(fā)展相關(guān)的業(yè)務(wù)技能如大數(shù)據(jù)分析、挖掘、團隊建設(shè)和數(shù)據(jù)評定等，并盡可能地推動內(nèi)部資格評定與激勵，令每位員工都了解自身的優(yōu)勢和劣勢，正確引導(dǎo)員工成長。

?知識透明化：應(yīng)用成熟的知識管理工具和技術(shù)以減少大數(shù)據(jù)分享中的障礙，構(gòu)建起內(nèi)部協(xié)作與創(chuàng)新，知識分享透明化將會幫助企業(yè)大數(shù)據(jù)快速推進。

在內(nèi)部資源協(xié)同是面臨很大挑戰(zhàn)的，關(guān)于之前企業(yè)內(nèi)部對于大數(shù)據(jù)的抵制阻力的警告并非危言聳聽，那么其后面隱藏著什么呢？永遠不要低估組織內(nèi)對變革的抵制力量，那可能會摧毀團隊的一切努力，并導(dǎo)致整體項目走向倒退。

以下是根據(jù)歷史經(jīng)驗歸納總結(jié)的，大數(shù)據(jù)項目不能輕易實現(xiàn)的原因：

?組織的共同目標不明確；

?組織不鼓勵和獎賞好的個人服務(wù)；

?沒有建立相關(guān)激勵和知識的數(shù)據(jù)；

?變革加快，打破了更多人的安逸生活；

?大數(shù)據(jù)被認為只與分析或職能人員相關(guān)；

?在戰(zhàn)略和信息共享上與合作伙伴的協(xié)作太少；

?缺乏良好的技能，相關(guān)的專業(yè)資格得不到認可；

?企業(yè)成員對于大數(shù)據(jù)定義的理解和實踐不在同一水平上；

?創(chuàng)造力被“我們不這樣做”或者“以前我們不是這樣做”的態(tài)度扼殺；

?在大數(shù)據(jù)的變革過程中，新規(guī)則威脅了舊的權(quán)利基礎(chǔ)和勢力范圍；

?大多企業(yè)的舊傳統(tǒng)是重視個人獎金，因此知識分享不能受到激勵；

?決策者被短期思想驅(qū)動，在短時間內(nèi)看不到效果便被反對者重新引導(dǎo)回去。

綜上所述，其實內(nèi)部資源的協(xié)調(diào)還是落在了人的問題，只要企業(yè)中人的思想觀念問題得到解決，資源協(xié)調(diào)問題就解決了一大半，但是往往在觀念的培養(yǎng)上需要一定時間和周期。因此在企業(yè)快速實施和上線的過程中，明確的大數(shù)據(jù)目標、自上而下的扁平管理、可量化的評估體系以及透明的知識管理，可以在一定程度上幫助企業(yè)解決觀念的問題，以此快速地將企業(yè)內(nèi)外部資源流轉(zhuǎn)起來，共同實現(xiàn)大數(shù)據(jù)的最終目標。

1.2.2 戰(zhàn)略定位

大數(shù)據(jù)功能如何定位呢？是服務(wù)于企業(yè)員工、管理層、供應(yīng)商、客戶，還是服務(wù)于其他機構(gòu)？大數(shù)據(jù)具體的功能地位取決于企業(yè)大數(shù)據(jù)的目標，以及期望通過大數(shù)據(jù)幫助企業(yè)實現(xiàn)什么。從外部服務(wù)對象的角度看，大數(shù)據(jù)功能主要是服務(wù)于互聯(lián)網(wǎng)、企業(yè)、政府和民生；然而從內(nèi)部服務(wù)對象的角度看，大數(shù)據(jù)功能主要是服務(wù)于客戶、企業(yè)自己、合作伙伴，甚至企業(yè)所在的行業(yè)及行業(yè)上下游對應(yīng)的產(chǎn)業(yè)鏈。因此在實施大數(shù)據(jù)前，企業(yè)要考慮大數(shù)據(jù)對應(yīng)的短期和長期戰(zhàn)略目標，通過戰(zhàn)略目標的確定，定位大數(shù)據(jù)要幫助企業(yè)實現(xiàn)哪些需求場景，這樣才能快速有效地助力企業(yè)快速發(fā)展。

企業(yè)級大數(shù)據(jù)根據(jù)企業(yè)所處的不同發(fā)展階段，有針對性地制定不同的功能定位，按照功能定位，將技術(shù)開發(fā)資源進行有策略的傾斜，逐步實現(xiàn)企業(yè)級大數(shù)據(jù)的功能場景。

從大數(shù)據(jù)工作的角度出發(fā)，大數(shù)據(jù)的功能定位則包含打通數(shù)據(jù)孤島、理解數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、建立數(shù)據(jù)標準、建設(shè)數(shù)據(jù)模型以及模型投入商用五個部分。

?打通數(shù)據(jù)孤島：依據(jù)Hadoop分布式大數(shù)據(jù)平臺開發(fā)的數(shù)據(jù)同步功能，能夠?qū)⒔Y(jié)構(gòu)化（規(guī)范的數(shù)值表格）和非結(jié)構(gòu)化（文本、日志、音頻和圖片等）進行一站式的抽取、整合與存儲。

?理解數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)：數(shù)據(jù)對于每個大中型公司都存在庫多表多和邏輯多的情況，尤其對于電商零售公司，很難找到對所有庫表的關(guān)系非常清楚的一個人，因此需要通過數(shù)據(jù)血緣關(guān)系功能建立數(shù)據(jù)庫之間的關(guān)系、數(shù)據(jù)表之間的關(guān)系和數(shù)值本身的關(guān)系，貫穿業(yè)務(wù)規(guī)則，這樣才能最高效地提升運營效率。

?建立數(shù)據(jù)標準：數(shù)據(jù)的傳輸、記錄和處理總是會因為各種主觀或者客觀原因?qū)е虏粶蚀_或者缺失的情況，需要通過數(shù)據(jù)的過濾、填充、合并、篩選、分類匯總、排序和計算等處理功能，建立干凈數(shù)據(jù)，這樣才能更加準確地反映企業(yè)的真實情況，同時在后續(xù)模型建設(shè)中才能更好地提煉企業(yè)數(shù)據(jù)價值。

?建設(shè)數(shù)據(jù)模型：數(shù)據(jù)模型是數(shù)據(jù)挖掘最具價值和魅力的功能，需要融合分類、聚類、回歸、時序、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)和關(guān)聯(lián)等算法，根據(jù)實際業(yè)務(wù)目標，選擇適合的算法進行模型建設(shè)，從而最真實地綜合和預(yù)測業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)律。

?模型投入商用：模型的最終目標都是應(yīng)用，對于企業(yè)就是商用，實現(xiàn)商業(yè)價值，模型的商用目前在營銷、精準廣告、社交擴展、地理服務(wù)、市場研究、金融征信、風險管控、人力資源、信息協(xié)同和財務(wù)領(lǐng)域的應(yīng)用相對成熟，企業(yè)需要根據(jù)自主的業(yè)務(wù)類型，選擇和定位大數(shù)據(jù)功能，最重要的是能夠幫助企業(yè)和客戶實現(xiàn)對應(yīng)的商業(yè)價值（可以是銷售業(yè)績提升，也可以是成本的下降或者利潤率的提高等）。

針對電商和零售企業(yè)，站在企業(yè)經(jīng)營的角度出發(fā)，大數(shù)據(jù)的功能定位可以依據(jù)客戶、運營和產(chǎn)品三條主線來進行規(guī)劃：客戶主線主要包含客戶洞察和客戶體驗兩個方面，以客戶生命周期管理的思路進行規(guī)劃，包含客戶畫像、行為追蹤、異常客戶、信用評級、售后評價和障礙發(fā)掘等，目的在于全面地了解客戶，幫助客戶，捋順銷售流程，消除消費障礙；運營層面包含成本管理和內(nèi)部效率提升，從營銷、倉儲物流、財務(wù)和人力資源四個角度出發(fā)，規(guī)劃對應(yīng)的大數(shù)據(jù)功能；最后在產(chǎn)品角度，主要考慮產(chǎn)品供應(yīng)鏈的上下游和業(yè)績增長方面，以渠道商、供應(yīng)商和銷售部門為對象，評價信譽、信息協(xié)同、風險管控和銷售預(yù)測及提升，如圖1-2所示。

1.2.3 啟動契機

數(shù)據(jù)從無到有，甚至在最初的時候只是單純的Excel，逐步積累到一定規(guī)模時，即當前的工具拖延甚至對業(yè)務(wù)有重大影響，企業(yè)開始選擇新的工具，直到下一個階段，繼續(xù)周而復(fù)始，但始終沒有選擇專業(yè)的大量數(shù)據(jù)處理工具，這就與企業(yè)的發(fā)展階段相關(guān)。

然而大數(shù)據(jù)在什么時間開始啟動最合適呢？我們在工作過程中接觸的客戶遇到的問題大體可以分為以下四種：

?客戶A：之前我們的數(shù)據(jù)不多，所以不需要大數(shù)據(jù)，有SQL Server就夠用了，但當我們準備使用更多數(shù)據(jù)幫助業(yè)務(wù)時發(fā)現(xiàn)，我們已經(jīng)理不清楚到底有多少數(shù)據(jù)，都存在哪里，這些數(shù)據(jù)怎么用，如何關(guān)聯(lián)，數(shù)據(jù)背后的邏輯是什么樣的，以至于花費了大量的代價重構(gòu)數(shù)據(jù)庫。

?客戶B：我們的數(shù)據(jù)庫架構(gòu)脈絡(luò)很清晰，架構(gòu)師很給力，所以暫時不考慮大數(shù)據(jù)產(chǎn)品，但這位架構(gòu)師升職后，數(shù)據(jù)庫變得一塌糊涂，暫時沒有人可以接這些事情，所以只能讓他繼續(xù)兼著做，可這不是長久之計，最后由于工作壓力太大，架構(gòu)師選擇了離職。

?客戶C：我們自己已經(jīng)開始做大數(shù)據(jù)了，但目前還處在梳理數(shù)據(jù)庫、表和邏輯關(guān)系的階段，通過梳理發(fā)現(xiàn)后期的管理成本很高，需要有統(tǒng)一的團隊，建立標準化的流程后，才能使后續(xù)的數(shù)據(jù)開發(fā)和應(yīng)用得到提升，所以目前大數(shù)據(jù)沒有太明顯的進展或成果。

?客戶D：我們有了自己的大數(shù)據(jù)團隊，已經(jīng)把自有的數(shù)據(jù)進行了整合，但由于存在流程問題和執(zhí)行力問題，團隊收集到的數(shù)據(jù)總是不準確，有的與業(yè)務(wù)系統(tǒng)或財務(wù)系統(tǒng)相差甚遠，有沒有大數(shù)據(jù)，現(xiàn)狀都差不多。

觀望、大數(shù)據(jù)時機問題、小數(shù)據(jù)可以解決，這些都是對于大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略延遲的借口，對大中型企業(yè)來說，大數(shù)據(jù)應(yīng)立即開始規(guī)劃和實施，以避免后期付出更多不必要的成本，否則不僅會限制業(yè)務(wù)發(fā)展，影響銷售業(yè)績，而且更容易喪失市場的先機。而對于初創(chuàng)企業(yè)在追逐銷售規(guī)模和利潤的同時，在企業(yè)成本可承受范圍內(nèi)，可以開始考慮建設(shè)大數(shù)據(jù)雛形，這樣不僅可以為后期大數(shù)據(jù)建設(shè)做鋪墊，同時也能夠在現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，幫助企業(yè)找到深層次的業(yè)務(wù)問題，改善經(jīng)營環(huán)境，甚至找到潛在市場，助力企業(yè)快速發(fā)展。

1.2.4 大數(shù)據(jù)歷程

大數(shù)據(jù)從哪里開始著手，大數(shù)據(jù)工作又包含哪些，如何規(guī)劃和落地？

大數(shù)據(jù)的著手首先要結(jié)合企業(yè)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃，包括企業(yè)的發(fā)展階段、外部市場競爭環(huán)境、上下游供應(yīng)商的水平以及市場信息技術(shù)的成熟程度。

1．企業(yè)的發(fā)展階段

企業(yè)的發(fā)展階段決定了企業(yè)大數(shù)據(jù)的目標定位，不同的戰(zhàn)略階段需要有對應(yīng)差異的目標策略。初創(chuàng)期企業(yè)的重點目標在于生存，因此這個階段主要是奠定好數(shù)據(jù)收集、標準建立與整合的基礎(chǔ)，更多的大數(shù)據(jù)工作通過自身招聘或者外包來實現(xiàn)即可。發(fā)展期企業(yè)已經(jīng)有了穩(wěn)定的支柱收入來源，為了持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，這個階段的主要任務(wù)是業(yè)務(wù)規(guī)律的發(fā)現(xiàn)與風險的管控，大數(shù)據(jù)工作內(nèi)容通過建立相關(guān)的業(yè)務(wù)模型，并有效地傳遞給各個業(yè)務(wù)部門，幫助其持續(xù)穩(wěn)定目前的業(yè)務(wù)狀態(tài)，及時發(fā)現(xiàn)風險。成熟期和衰退企業(yè)除了支柱收入之外，還有更多的其他收入來源，為了減緩或降低邁向衰退的速度，這個時期企業(yè)應(yīng)該更加注重創(chuàng)新，包括通過現(xiàn)有業(yè)務(wù)創(chuàng)新、關(guān)聯(lián)上下游產(chǎn)業(yè)進行創(chuàng)新、跨行業(yè)進行創(chuàng)新，因此大數(shù)據(jù)的工作重點在于打通行業(yè)數(shù)據(jù)孤島，搭建數(shù)據(jù)平臺，建立數(shù)據(jù)合作共享，跳出企業(yè)界限，通過數(shù)據(jù)價值幫助企業(yè)衍生業(yè)務(wù)內(nèi)容，更大地提升效益。

2．外部市場競爭環(huán)境

市場競爭環(huán)境包括宏觀經(jīng)濟環(huán)境、競爭對手和客戶。宏觀經(jīng)濟環(huán)境的發(fā)展與戰(zhàn)略引導(dǎo)，決定了企業(yè)的發(fā)展速度，甚至企業(yè)的生死存亡，在當前的宏觀經(jīng)濟環(huán)境下，大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)還是朝著積極和正確的方向發(fā)展的，同樣企業(yè)大數(shù)據(jù)也是如此，隨著該項技術(shù)的愈發(fā)成熟，這個階段對于企業(yè)來說需要更加關(guān)注信息安全，包括客戶隱私問題、網(wǎng)絡(luò)安全問題和內(nèi)部流程管控問題。競爭對手對于大數(shù)據(jù)的開發(fā)和使用程度在企業(yè)戰(zhàn)略中是需要考慮的，同質(zhì)化的開發(fā)與應(yīng)用可以縮短競爭對手之間的距離，但只有創(chuàng)新型的應(yīng)用才可以與對手拉開距離甚至打敗對手。大數(shù)據(jù)可以應(yīng)用于產(chǎn)品創(chuàng)新、業(yè)務(wù)創(chuàng)新和流程創(chuàng)新，同時大數(shù)據(jù)本身也需要創(chuàng)新，只有創(chuàng)新才可以提高數(shù)據(jù)的使用效率，只有創(chuàng)新才可以挖掘更大的價值，只有創(chuàng)新才可以驅(qū)動更新的業(yè)務(wù)。客戶是數(shù)據(jù)產(chǎn)生的來源，也是數(shù)據(jù)應(yīng)用的對象，在制定大數(shù)據(jù)開始的戰(zhàn)略過程中，也需要洞察客戶的規(guī)模、客戶的行為、客戶的意愿以及客戶的需求，這樣才能令大數(shù)據(jù)的整體規(guī)劃有效落地。

3．上下游供應(yīng)商的水平

企業(yè)大數(shù)據(jù)發(fā)展到一定階段，為了更加高效地發(fā)展企業(yè)，必將實現(xiàn)上下游的效率隨企業(yè)發(fā)展同步提升，因此大數(shù)據(jù)的戰(zhàn)略會受到上下游供應(yīng)商水平的影響，對于超過企業(yè)水平的供應(yīng)商大數(shù)據(jù)能力，企業(yè)可以選擇跟隨和效仿的模式，而對于低于企業(yè)水平的供應(yīng)商大數(shù)據(jù)能力，企業(yè)應(yīng)該幫助其成長，完善信息開放共享的水平，這樣才能有效地提升企業(yè)本身的經(jīng)營效率和效果。

4．市場信息技術(shù)的成熟程度

從2009年起大數(shù)據(jù)經(jīng)歷了探索期、啟動期和高速發(fā)展期，目前正在逐漸步入成熟階段（如圖1-4所示），但還沒有規(guī)模成熟的標準化產(chǎn)品進入市場，在未來的2～3年將會是大數(shù)據(jù)技術(shù)快速發(fā)展和走向成熟的關(guān)鍵時期。在這個階段，企業(yè)大數(shù)據(jù)的啟動正好貼合了目前市場技術(shù)的腳步，同時可以借鑒之前很多的過往參與探索企業(yè)的經(jīng)驗，在企業(yè)決心及目標定位清晰的情況下，可以快速地實現(xiàn)企業(yè)從傳統(tǒng)型向數(shù)字化或智能化轉(zhuǎn)型的過程。

為了支撐大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略及定位的可追溯性、可執(zhí)行性和可反饋性，需要統(tǒng)籌考慮數(shù)據(jù)分析決策與績效管理，實現(xiàn)從數(shù)據(jù)到洞察、從戰(zhàn)略制定到業(yè)務(wù)的貫通執(zhí)行（如圖1-5所示）。

企業(yè)大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略相同，需要從實踐中進行總結(jié)和規(guī)劃，因此戰(zhàn)略定位前，需要對企業(yè)現(xiàn)有數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)進行診斷和理解，包括數(shù)據(jù)報表工具及服務(wù)、數(shù)據(jù)分析技術(shù)的支持能力、數(shù)據(jù)分析服務(wù)外包情況和數(shù)據(jù)管理服務(wù)內(nèi)容，通過分析結(jié)果結(jié)合現(xiàn)有的數(shù)據(jù)及業(yè)務(wù)模型，找到目前業(yè)務(wù)中存在的規(guī)律及價值，同時挖掘業(yè)務(wù)執(zhí)行中的實際需求，來制定大數(shù)據(jù)的發(fā)展戰(zhàn)略，并提供對應(yīng)的績效管理與實施，督促戰(zhàn)略的有效落地，從而令大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略能夠真正地服務(wù)于企業(yè)，并逐步擴展范圍，衍生服務(wù)至整個行業(yè)。

基于我們對整體大數(shù)據(jù)的項目理解，結(jié)合企業(yè)的大數(shù)據(jù)規(guī)劃，建議采用圖1-6所示的階段劃分與行動步驟進行大數(shù)據(jù)規(guī)劃的實施。

（1）現(xiàn)狀理解

在現(xiàn)狀理解階段：主要涉及企業(yè)現(xiàn)狀及需求分析、整理行業(yè)優(yōu)秀實踐和輿情及競爭對手研究三個方面。

現(xiàn)狀及需求分析：主要了解企業(yè)目前的戰(zhàn)略方向、技術(shù)能力和數(shù)據(jù)專業(yè)能力，結(jié)合企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展，拆解各業(yè)務(wù)中心或部門對于大數(shù)據(jù)期望實現(xiàn)的功能，即確定有價值的商業(yè)目標，這個過程需要經(jīng)過自上而下的思想灌輸，同時也需要自下而上的認同，這樣才能確保最終大數(shù)據(jù)的目標能夠有效落地并產(chǎn)生對應(yīng)的價值。

整理行業(yè)優(yōu)秀實踐：結(jié)合企業(yè)的實際情況，借鑒和應(yīng)用行業(yè)或跨行業(yè)優(yōu)秀的實踐成果，能夠快速地幫助企業(yè)實施大數(shù)據(jù)，少走彎路。目前成熟的實踐包括智能報表、地理服務(wù)、市場研究、個性推薦、精準廣告、風險管控、征信服務(wù)和人力資源等。

輿情及競爭對手研究：輿情即企業(yè)輿論情報，主要是指互聯(lián)網(wǎng)上的用戶對于企業(yè)品牌、產(chǎn)品、事件正面及負面的評價；競爭對手研究包括競爭對手輿情、價格、客戶、市場、技術(shù)等方面的信息采集、分析和研究；因此這方面的網(wǎng)絡(luò)信息數(shù)據(jù)主要通過網(wǎng)絡(luò)爬蟲來實現(xiàn)，致力于幫助企業(yè)了解客戶、品牌、競爭對手和市場狀況，有助于企業(yè)戰(zhàn)略制定和調(diào)整實施。

（2）方案設(shè)計

方案設(shè)計階段包含方案架構(gòu)設(shè)計、應(yīng)用策略、管控體系設(shè)計和IT體系設(shè)計四個方面。

?方案架構(gòu)設(shè)計：方案總體架構(gòu)包含方案設(shè)計背景、方案的商業(yè)目標、硬件架構(gòu)、軟件架構(gòu)、業(yè)務(wù)架構(gòu)、實施計劃、需要的協(xié)助、風險管控、預(yù)期整體方案的實施周期、花費成本和收益。

?應(yīng)用策略：在總方案架構(gòu)中，屬于業(yè)務(wù)架構(gòu)的部分，主要是明確各個業(yè)務(wù)中心部門需要大數(shù)據(jù)完成的業(yè)務(wù)目標，該目標可以是研究和分析報告（包括內(nèi)部和外部）、模型、產(chǎn)品、工具甚至IT系統(tǒng)操作平臺等。

?管控體系設(shè)計：是指總體大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略目標、方案架構(gòu)和策略確定后，需要有相應(yīng)的管理措施體系，包含如何確保總體目標的正確分解、方案架構(gòu)是否正確地解決總體目標問題、應(yīng)用策略是否偏移了方案目標和架構(gòu)、如何保證大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略目標保質(zhì)保量按時完成、整體實施過程的每個階段對應(yīng)產(chǎn)出物是什么、實施過程中的獎罰措施、溝通措施和匯報機制等。具體需要根據(jù)企業(yè)人力資源體系進行相應(yīng)的設(shè)計。

?IT體系設(shè)計：IT體系包括Iaa S（硬件服務(wù)層）、Paa S（平臺服務(wù)層）、Daa S（數(shù)據(jù)服務(wù)層）、Saa S（軟件服務(wù)層）、Oaa S（運維服務(wù)層）和安全服務(wù)層共六層，每層各司其職。Iaa S的主要功能有計算資源、存儲資源和網(wǎng)絡(luò)資源管理；Paa S的主要功能有存儲組件、分布式協(xié)調(diào)服務(wù)、服務(wù)總線、消息總線、數(shù)據(jù)存儲服務(wù)、數(shù)據(jù)計算服務(wù)、數(shù)據(jù)挖掘服務(wù)、全文檢索服務(wù)和算法服務(wù)等；Daa S主要有數(shù)據(jù)指標、數(shù)據(jù)模型和自有或第三方的專家?guī)欤籗aa S對應(yīng)的是各職能部門需求的應(yīng)用產(chǎn)品，可以是智能報表、智能營銷平臺、精準廣告平臺、全景式人力管理平臺和財務(wù)平臺等；Oaa S主要有運營和運維兩層管理；安全服務(wù)層則包括物理、網(wǎng)絡(luò)、應(yīng)用和數(shù)據(jù)的安全等內(nèi)容。

（3）實施規(guī)劃

實施規(guī)劃階段包含實施規(guī)劃和供應(yīng)商選型兩個部分，其中實施規(guī)劃主要是大數(shù)據(jù)實施過程的每一個時間步驟，包含每個產(chǎn)品需求調(diào)研、需求討論、產(chǎn)品設(shè)計、實現(xiàn)功能、開發(fā)節(jié)奏、產(chǎn)品測試、產(chǎn)品驗收和部署上線的完整規(guī)劃過程；供應(yīng)商選型屬于可選項目，是從企業(yè)自身的實際需求出發(fā)，尋找外部資源來加快補充企業(yè)自身人力資源和技術(shù)短板的問題。