在生存與毀滅的邊緣，轉(zhuǎn)型是必然

三大劣勢阻礙經(jīng)銷商發(fā)展，轉(zhuǎn)型成為必然

轉(zhuǎn)型，不是主動就是被動。與其遲早有一天要被人推著走，不如自己先邁出第一步。對于大部分傳統(tǒng)經(jīng)銷商而言，以下三方面的不足儼然成為阻礙其發(fā)展的劣勢。

1．“家庭式”的運作模式，導(dǎo)致不能有效吸收人才，管理效率低下

在20世紀90年代，很多傳統(tǒng)經(jīng)銷商在創(chuàng)業(yè)初期都是“夫妻雙雙把家還”形式的“家庭式”運作。然而，隨著公司的不斷擴張和業(yè)務(wù)的發(fā)展，很多“夫妻”并沒有及時轉(zhuǎn)型走向“公司化”，而是依然停留在原來的粗放式管理。這樣的結(jié)果是公司招不到合適的人，招到了也留不住人才，唯夫妻倆獨尊，導(dǎo)致人才似乎看不到未來的發(fā)展平臺。

2．目光短淺，只看重短期利益，不從長遠考慮

一方面，傳統(tǒng)經(jīng)銷商換廠家是家常便飯，哪個廠家短期提供資源多就做哪個廠家的產(chǎn)品，換來換去，到頭來沒有一個可靠的、能站得住腳的廠家扶持你；另一方面，太多的傳統(tǒng)經(jīng)銷商只是“等、靠、要”，在市場推廣與人才投人方面絲毫不重視，一味地靠廠家提供資源，思維停留在“坐商”階段，對下游網(wǎng)絡(luò)客戶的維護更是不聞不向。最終，在下游客戶逐漸離你遠去的同時，你也失去了上游廠家的支持。

3．經(jīng)營創(chuàng)新度低，觀念落后

很多經(jīng)銷商以為自己在行業(yè)里摸爬滾打這么多年，已經(jīng)有足夠的經(jīng)驗和資本活下去。事實上，正是這些經(jīng)驗束縛了他們的觀念，使他們形成了慣性思維以及惰性。殊不知，互聯(lián)網(wǎng)時代，市場環(huán)境變化，我們往往需要創(chuàng)新才能有所突破，突出重圍。

在如此惡劣的情勢下，傳統(tǒng)經(jīng)銷商的市場現(xiàn)狀不容樂觀。目前大部分經(jīng)銷商所處行業(yè)集中度低，惡性競爭，整合不可避免；用戶理性與感性交織，購買與服務(wù)需求難以滿足；流通障礙成為行業(yè)發(fā)展的瓶頸，優(yōu)勝劣汰是必然。

轉(zhuǎn)型是傳統(tǒng)經(jīng)銷商的必然選擇。不要覺得競爭激烈，機遇就觸不可及，傳統(tǒng)經(jīng)銷商還是有發(fā)展機會的。

把握住上述幾點，你就有可能成為當?shù)赜脩舻牟少忣檰枴⒔柚鷪F隊精耕細作的行商、倍增客戶價值的服務(wù)商、有特色的經(jīng)營商以及優(yōu)勢廠家的伙伴。令人欣慰的是，行業(yè)的高速發(fā)展，讓一些傳統(tǒng)經(jīng)銷商充滿了 “亢奮”情緒，信誓旦旦要改革。

走在毀滅邊緣的傳統(tǒng)經(jīng)銷商，未來該如何存在

1．滅亡

盡管傳統(tǒng)經(jīng)銷商的存在，在一定程度上制約了不少行業(yè)（尤其是農(nóng)牧業(yè)）的健康發(fā)展，但有句話說得好，“存在即理由”。賒銷并回收貨款是經(jīng)銷商的一個重要職能。

一位飼料生產(chǎn)廠家的老板朋友向我反映過這樣一個問題：“這些年來，我們從來沒有放棄過直接將物美價廉的產(chǎn)品交給終端客戶。但多數(shù)情況是在和終端用戶達成共識的一刻，由于經(jīng)銷商的追債而陷人僵局。這些終端客戶最終不得不放棄嘗試這一模式，而選擇繼續(xù)和經(jīng)銷商合作。而我們廠家也只得重新回到談判桌前和經(jīng)銷商們斡旋。鷸蚌相爭，漁翁得利，這場嘗試性的戰(zhàn)役中，最大的贏家就是經(jīng)銷商。”朋友說得很對，不過，現(xiàn)在的情況不同了。歷史長河不可逆轉(zhuǎn)，市場風云變幻莫測，在殘酷的現(xiàn)實面前，一些小客戶連生存都成了問題，紛紛退出了合作的舞臺。而那些規(guī)模較大的經(jīng)銷商正在逐漸改變賒欠的習慣，他們更愿意直接從廠家以更低價格進貨，這一趨勢導(dǎo)致那些不愿意改變的傳統(tǒng)經(jīng)銷商面臨巨大壓力。傳統(tǒng)經(jīng)銷商若不能順勢變革，繼續(xù)走原來的老路，總有一天，廠家會直接獨立經(jīng)營，拋棄經(jīng)銷商這個環(huán)節(jié)。到那時，恐怕經(jīng)銷商離滅亡也就不遠了。

2．轉(zhuǎn)變

我必須再次強調(diào)“存在即理由”這句話。傳統(tǒng)經(jīng)銷商并非完全沒有生存空間，前提是你得順勢變化。我國市場的“特殊情況”決定了競爭的不均衡。“特殊”在哪兒？在很多二三線城市甚至四五線小地方，小規(guī)模的廠家仍然會在很長一段時間內(nèi)存在。而這些散戶（個體）的存在，會給廠家造成一定的成本及銷售壓力。那么，這些廠家仍然會選擇靠經(jīng)銷商銷售產(chǎn)品的經(jīng)營方式，如果傳統(tǒng)經(jīng)銷商愿意改變舊有模式，填補這塊市場空缺，或許會有利可圖。

3．合作

在未來幾年內(nèi)，傳統(tǒng)經(jīng)銷商的生存空間只會不斷萎縮，從前由經(jīng)銷商承擔的各項職能也會隨著市場終端客戶分散、下沉的過程被取代。既然問題已經(jīng)顯現(xiàn)，如果經(jīng)銷商能夠第一時間利用現(xiàn)有的資源與大廠家、大企業(yè)、大客戶等各種優(yōu)秀的第三方資源合作，不失為一個明智之舉。

除了上述三個大方向，經(jīng)銷商要想從傳統(tǒng)走向現(xiàn)代，成為一個優(yōu)秀的、合格的經(jīng)銷商，必須要完成以下8個方面的轉(zhuǎn)型。

如今，人人都在講互聯(lián)網(wǎng)，講變革。可別忘了，“羅馬不是一天建成的”——不僅僅是設(shè)計精湛、功能先進、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的古羅馬，這世界上，所有城市、所有宏偉的建筑都不是朝夕之間建成的。從歷史文明的演變到社會的發(fā)展，從時代的進步到藝術(shù)文化的沉淀、技術(shù)的更新?lián)Q代……這一切都向人類預(yù)示著：磚和瓦是壘不起一座城市的，只有全人類物質(zhì)文明和精神文明一代又一代的長久融合、演變、發(fā)展，城市才形成今天我們看見的模樣。所以，傳統(tǒng)經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型與變革也不是隨口吐幾句新潮理念、方法論就能實現(xiàn)的，這需要一個長期的過程，如建造城市一般，需慢慢積累、沉淀。

如果將傳統(tǒng)經(jīng)銷商看作職業(yè)生涯的一部分，你不妨為自己的將來做一份“三個五年規(guī)劃”。

第一個五年——做產(chǎn)品，實現(xiàn)傳統(tǒng)化經(jīng)營，打牢市場根基，提升硬實力。

時代如何變遷，創(chuàng)新理念再層出不窮，我們也不該被眼前的假象所迷惑，忘記根本。傳統(tǒng)的產(chǎn)品和項目經(jīng)營永遠是立足之本。在實施創(chuàng)新改革之前，我們必須進行有效的產(chǎn)品優(yōu)化、組合，市場精耕，打牢根基。有了硬實力，我們才有更多發(fā)展變革的資本和勇氣。

第二個五年——做品牌，立足“品牌化”經(jīng)營，提升軟實力。

打造一個好品牌是每個企業(yè)家的追求。傳統(tǒng)經(jīng)銷商不應(yīng)只覺得自己是“中間人”，賣好產(chǎn)品賺了錢就一了百了，做品牌是廠家的事。從長遠發(fā)展來看，未來有實力的競爭者必定是擁有自主品牌的企業(yè)。所以，傳統(tǒng)經(jīng)銷商一定要在第二個一年內(nèi)實現(xiàn)從經(jīng)銷品牌到經(jīng)營品牌的轉(zhuǎn)變。

第三個五年——做管理，真正實現(xiàn)讓公司從傳統(tǒng)走向現(xiàn)代化經(jīng)營，提升綜合實力。

公司要想永續(xù)經(jīng)營，就必須走企業(yè)化之路，做好管理和經(jīng)營，包括提升個人管理能力和團隊綜合競爭力。讓自己從經(jīng)銷門店向經(jīng)營企業(yè)轉(zhuǎn)變，從而提升綜合實力，徹底實現(xiàn)從傳統(tǒng)到現(xiàn)代的經(jīng)營升級。

當然，以上三條建議并不絕對，經(jīng)銷商應(yīng)該根據(jù)個人的能力做出調(diào)整，也可以根據(jù)經(jīng)銷現(xiàn)狀將規(guī)劃做得更詳細、更恰當。不管怎樣，有一點始終不能改變，那就是傳統(tǒng)經(jīng)銷商已經(jīng)坐上了變革的云霄飛車，前方的路是讓你車毀人亡抑或僥幸存活，都成了無時無刻不提醒你轉(zhuǎn)型突圍的警鐘。