利潤越來越小——成為廠家的“吆喝喇叭”

“廠家賺錢如流水，自己賺錢賠口水”是目前許多傳統經銷商生存狀態的真實寫照。隨著市場價格透明化、經營成本復雜化，傳統經銷商利潤越來越小，且難以賺到大差價，被迫成為廠家的“吆喝喇叭”，這是我們面臨的第三個現實性困境。

許多經銷商朋友都在無奈吐槽：“如今經銷產品的利潤太少了，一年只靠批發根本賺不了糊口的錢，8個點的利潤是保本，15個點就算是暴利了，生意真是一年比一年難做。”

在十幾年前，傳統經銷商的生存狀態是夾在廠家和零售商之間的。一方面靠廠家的大幅度折扣價進貨，另一方面加上部分價格上浮供給零售商，從中賺取“差價”。在廠家市場分銷能力有限和零售業尚未崛起的年代，傳統經銷商憑借這種舊有的經營模式的確可以生存，甚至生存得非常好。但如今，傳統經銷商這種生存狀態已被打破，最主要的原因是：

1．傳統商業業態逐漸被大型零售業態取代

近年來，大型零售業開始主宰商業格局，使廠商之間的博弈關系被明顯改變。如很多大型商業業態都開始采用OEM (自己貼牌生產）推出自己的品牌。

隨著我國對零售業政策的逐漸開放，未來還會有一大批小企業為（外資）大型零售業“打工”。某國外咨詢公司的一份調查數據顯示，在未來中國市場的商業格局中，外資品牌高達60%，中國品牌僅占35%，而沒品牌的則占5%。

在家樂福、沃爾瑪等商業巨頭沖擊中國市場后，本土企業一夜之間成了 “加工廠”，自主品牌正逐步消失。在這樣的大環境下，傳統經銷商何來利潤空間？

2．零售業利潤空間扁平化

全世界50%以上的超級零售機構都在打中國市場的主意。由于國際性的機構整體零售規模較大，其資金周轉相對快速，對銷售利潤只在扁平浮動，導致整個行業利潤空間扁平化。即便某些產品廠家仍然通過傳統經銷商向零售商供貨，最終也會因利潤太低而難以為繼。

3．虧本經營

之所以十幾年前傳統經銷商的日子是很“滋潤”的，是因為那時的產品有巨大的利潤空間。

以小家電傳統經銷商為例，過去他們的毛利潤空間為70% (業績好時甚至高達100%)，而經營成本只有15%左右。而如今他們的毛利潤空間只有不到50%，且經營成本（如終端費用）開支龐大，一般為30%左右。很多傳統經銷商都面臨“生存危機”。

某傳播機構2013年11月的一份《中國小家電傳統經銷商經營狀況調查報告》數據顯示，共有327家小家電經銷商參與了調查，結果如表1-5所示。

一隅見滄海。

這樣的結果預示著我國各行各業的傳統經銷商都已是“命懸一線”。當然，導致經銷商經營不善、利潤萎縮的原因是多種多樣的。

我的一位友人陳總是個十分善于創新的人，他經銷過數個強勢的品牌，并在當地市場有一支優秀的直銷隊伍。早在2009年，其年銷售額就已達到上億元。如今，野心勃勃的陳總加快了擴張的步伐：大手筆聘請了營銷顧問，欲打造全國性的經銷商聯盟，使自己的經銷網絡遍布全國。然而，正在此時，其經銷產品的廠家周轉不利，突然催陳總還上千萬元的欠款，陳總這才發現資金鏈斷裂。

事情的經過是這樣的：

雖然陳總當時欠這個廠家幾千萬元，但按照承諾，這個廠家應給陳總的返利就已達上千萬元，且公司賬面上的流動資金始終維持在千萬元以上，正常情況下應該不會出現財務危機。不料該廠家突然換了領導，財務必須清算，所以立刻就要把外面的欠款收回來。而陳總由之前領導擔保的欠款期限已近三年，所以此次幾乎沒有斡旋的余地。而廠家的返利則要到來年才能兌現，短期內不會結算。另外，當時陳總的妻子管財務，在未經陳總同意的情況下，擅自將百萬元的流動資金借給其親戚用來周轉，導致陳總一時間拿不出現金來還錢。

經過此事，廠家對陳總的態度越來越惡劣，并不斷以各種理由打壓，最終留給陳總的利潤空間越來越小。為此，陳總有過想要更換廠家的念頭，但這幾年來陳總把所有的心思都花在了這個廠家上，想要更換并保持贏利并不是件容易的事。

這樣的事情并非特例。導致傳統經銷商利潤空間不斷縮小的癥結，不僅在于外部的市場環境，與廠家的突發狀況及自身原因等也是分不開的。可以說，經銷商、市場、廠家、消費者處在一個利益鏈上，任何一個環節斷裂都會影響經銷商最終的利潤。

還有不少傳統經銷商做大以后，還在延續舊有的管理習慣，很多流程都不規范，這也不利于其經營水平的提升。經營不當，很容易造成投入的浪費，使贏利能力大大降低，利潤也就無從談起，甚至給經銷商造成滅頂之災。

邁入2014年，擺在傳統經銷商面前的除了利潤難題，更伴隨一種艱難又飄忽不定的抉擇：接下來的路是否還能走下去？走下去是否會晴空萬里？但眼下更重要的問題是：接下來，我們如何贏利？

在傳統觀念里，價格是經銷商的主要利潤點。然而，隨著互聯網的發展，價格信息已變得透明化。面對這種情況，老路已經走不通了。我們不能將所有高額利潤都寄托在商品本身，尤其是商品已逐漸進入成熟期，連獲利都成了奢望。在這樣的形勢下，經銷商轉型突圍，從傳統走向現代就成了必然。