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所謂戰(zhàn)略就是,我們不知道未來會(huì)怎樣,卻又必須有所行動(dòng),并且還得做出正確的選擇。在這種語(yǔ)境下,“什么都不做”也被認(rèn)為是眾多可能的選項(xiàng)之一。

戰(zhàn)略的意思就是,甚至在你開始行動(dòng)之前,你的行動(dòng)方式就預(yù)告了長(zhǎng)遠(yuǎn)的成功。

戰(zhàn)略關(guān)心的不是未來的決策,而是今天的決策(或者不做決策)對(duì)未來的影響。

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第一句代表我的立場(chǎng),第二句是阿洛伊斯·蓋維勒(Aloys G?lweiler)的看法,第三句則是彼得·德魯克的觀點(diǎn)。這三句話都從各自的角度描述了戰(zhàn)略跨越時(shí)空的普適核心;不管決策者是否意識(shí)到了,這一核心促使他們制定了錯(cuò)誤或正確的戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略要應(yīng)對(duì)不可補(bǔ)救的知識(shí)匱乏。如果我們知道做出長(zhǎng)遠(yuǎn)決策需要知道的一切,那我們將不再需要戰(zhàn)略,只要根據(jù)現(xiàn)有的數(shù)據(jù)和信息得出結(jié)論,然后平平常常地制訂計(jì)劃就夠了。然而問題是,我們永遠(yuǎn)也無法知道需要知道的一切,因?yàn)樽鳛楦吖埽覀児ぷ髟谌蚧ヂ?lián)的龐大系統(tǒng)中,面對(duì)著超高的復(fù)雜性和加速變化的動(dòng)態(tài)。我們掌握的信息和知識(shí)始終不足,因?yàn)檫@些系統(tǒng)天生就是神秘莫測(cè)的,其變化速度之快也往往令我們的決策難以企及。

在后面的章節(jié)中我們將會(huì)看到,戰(zhàn)略的這三個(gè)“定義”對(duì)“21世紀(jì)巨變”來說特別重要,其意義堪稱史無前例,因?yàn)槌掷m(xù)不斷的深遠(yuǎn)變革正在建立一個(gè)充滿未知變量的新世界。

不過,上述三種觀點(diǎn)都沒說我們對(duì)未來一無所知。在多數(shù)情況下,我們所能知道的遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們的想象,但是要想達(dá)到那種程度,我們必須拋棄過時(shí)的方法和思維方式,專注于新的方法,比如我在本書中提出的那些。

很多時(shí)候,管理者甚至不知道自己的公司中有哪些知識(shí),因?yàn)橹R(shí)分布于整個(gè)組織;他們也不知道如何調(diào)用這些知識(shí)。正因如此,關(guān)鍵知識(shí)往往被閑置。這主要還是由于方法不當(dāng),而本書為你提供了新的選擇。

不過更多時(shí)候,管理者自以為知道一些他們其實(shí)不可能知道的事情,比如危機(jī)是否真的已經(jīng)結(jié)束。這會(huì)導(dǎo)致虛幻的安全感,促使他們抓住老舊的系統(tǒng)不放。

然而,無知最危險(xiǎn)的地方在于,我們往往并不知道制定正確的戰(zhàn)略到底需要知道什么。這是經(jīng)濟(jì)危機(jī)的禍根之一,因?yàn)閼?zhàn)略的制定是基于那些對(duì)戰(zhàn)略決策完全無用甚至誤導(dǎo)的信息,也就是說,是基于運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)而非戰(zhàn)略數(shù)據(jù)。對(duì)這種特殊情況,我在本書中也提出了解決方案。

對(duì)于無知的上述情形以及與之相關(guān)的嚴(yán)重錯(cuò)誤,解決之道就是開頭提出的三種觀點(diǎn)。其中有些錯(cuò)誤已經(jīng)系統(tǒng)性地?cái)U(kuò)散為虛假的信條,正在毒害戰(zhàn)略的理論和實(shí)踐,它們也是公司倒閉一再發(fā)生的原因。

如果早就知道這些錯(cuò)誤,金融業(yè)的崩潰可能就不會(huì)發(fā)生了,因?yàn)樗诤艽蟪潭壬暇褪怯蛇@樣的錯(cuò)誤導(dǎo)致的——在金融領(lǐng)域,這樣的錯(cuò)誤往往披著特殊技巧和完美的外衣。因此,用沉重的語(yǔ)氣說這次危機(jī)完全無法預(yù)知,看似很懂,其實(shí)是一派胡言。危機(jī)的種子早就播撒在眾多組織的戰(zhàn)略里了,其中包括大多數(shù)的金融機(jī)構(gòu)和監(jiān)管機(jī)構(gòu)。與它們一樣,其他很多有影響力且思想先進(jìn)的組織,比如評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)、咨詢公司、傳媒公司以及商業(yè)學(xué)院,也都被推上了自我毀滅的道路。

多年來它們一直在慶祝巨大的成功,有些甚至在倒閉的前幾天還在歡慶,然而實(shí)際上,這些所謂的成功早就有不祥之兆。甚至危機(jī)到來的時(shí)間也是相對(duì)容易確定的,只要你用對(duì)了工具,就不受這些錯(cuò)誤影響。美國(guó)汽車行業(yè)的死亡就是一個(gè)典型實(shí)例:其結(jié)局是由錯(cuò)誤的戰(zhàn)略導(dǎo)致的,這并非事后諸葛亮的總結(jié),而是早在20世紀(jì)70年代中期就已是顯而易見的事實(shí)了。

另一方面,也有許多公司沒犯這些錯(cuò)誤,卓越的經(jīng)營(yíng)持續(xù)了數(shù)十年,比如20世紀(jì)80年代早期至今的雀巢(Nestle)、90年代早期至今的大眾汽車(VW),以及同IBM合作之后的微軟(Microsoft);寶馬公司(BMW)和沃倫·巴菲特(Warren Buffett)的伯克希爾-哈撒韋集團(tuán)(Berkshire Hathaway Group)則是更為優(yōu)秀的典范。許多家族企業(yè)(我稱為“創(chuàng)業(yè)者領(lǐng)導(dǎo)的公司”)也在很大程度上躲過了這些刺眼的錯(cuò)誤及其導(dǎo)致的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī),因?yàn)樗鼈儾挥贸惺軄碜越鹑谑袌?chǎng)的壓力。盡管如此,創(chuàng)業(yè)者領(lǐng)導(dǎo)的公司也需要新的導(dǎo)航系統(tǒng)、信息系統(tǒng)和控制系統(tǒng),這樣才能應(yīng)對(duì)21世紀(jì)巨變帶來的挑戰(zhàn)。

我的觀點(diǎn)可以消除很多錯(cuò)誤觀念,其中包括明明不懂卻自稱很懂的錯(cuò)誤。因此,戰(zhàn)略必須處理如今超大系統(tǒng)的復(fù)雜性和動(dòng)態(tài)互聯(lián)導(dǎo)致的結(jié)構(gòu)性無知。把這種結(jié)構(gòu)性無知納入考慮,可以為戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的質(zhì)量評(píng)價(jià)打開全新的維度,使得傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維未能實(shí)現(xiàn)的優(yōu)雅解決方案成為可能。

蓋維勒的觀點(diǎn)可以終結(jié)那種由不正確數(shù)據(jù)導(dǎo)致的錯(cuò)誤,以及設(shè)定時(shí)間期限(短期、中期、長(zhǎng)期)所導(dǎo)致的完全不必要的人為限制。我們所說的未來在時(shí)間上是開放的,所以人為設(shè)定期限只會(huì)模糊我們的觀點(diǎn)和視野。運(yùn)用這種觀點(diǎn)以及新的導(dǎo)航方法,我們就有可能為復(fù)雜的挑戰(zhàn)找到效果近乎神奇的應(yīng)對(duì)方案,使得我們的思考可以從終點(diǎn)到起點(diǎn),而不是反過來。

德魯克的觀點(diǎn)可以肅清“未來已經(jīng)注定,而我們只需做出預(yù)測(cè)”的錯(cuò)誤信念。他的觀點(diǎn),尤其是我經(jīng)常與他一起探討的這個(gè)方面,包含著格外充滿希望的思想:我們可以積極主動(dòng)地塑造未來,而不是消極被動(dòng)地忍受。對(duì)最高層的領(lǐng)導(dǎo)精英來說,由此產(chǎn)生的道德使命就是要一往無前去踐行,因?yàn)橹挥兴麄冋莆罩匦璧氖侄魏蜋?quán)力,以及本書中描述的那些非常有效的方法。

在本書中,我把這些解決方案與更深層的要素結(jié)合起來,提出了公司戰(zhàn)略管理的一種新方法。你將會(huì)了解到,為了在甚至最復(fù)雜的情況下尋找正確的知識(shí),為了制定和實(shí)施正確精準(zhǔn)、快速靈活、實(shí)時(shí)可控的戰(zhàn)略,你都需要知道哪些東西。

不過在那之前,我們需要先來更深入地認(rèn)識(shí)一下21世紀(jì)的巨變及其驅(qū)動(dòng)因素。

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