第2章 跨國零售集團的價值鏈

我們在介紹分銷渠道戰爭的章節中首次引用“價值鏈”和“利潤區”這兩個概念，這些概念的產生和其對各類企業決策的深遠影響都是圍繞著“客戶的世界”。我們已經非常清晰地認識到高度競爭的市場和大量的信息已經使客戶處于工商領域的中心；在這樣的買方市場里，成功的企業是那些以客戶為中心，認識到客戶的關鍵需求并以新的企業設計來滿足這種需求的企業。

以客戶為中心作為我們思維的起點，然后轉向資產與核心競爭能力。“以客戶為中心”的思維方式涵蓋著這樣的思考：

·客戶的需求和偏好是什么？

·何種方式可以滿足這種需求和偏好？

·最適合這種方式的產品和服務是什么？

·提供這些產品和服務的投入要素是什么？

·使用這些投入要素的關鍵資產與核心能力是什么？

這樣的思考將傳統的價值鏈完全顛倒過來：

傳統價值鏈：從資產與核心能力開始。

現代價值鏈：從客戶開始。

利潤區出現在現代價值鏈上

在跨國零售集團在中國國內開發力度越來越大的時候，絕大多數國內企業曾經采取這樣的應對方式：如果外資超市在門口的話，就與之競爭；如果外資超市還沒有入駐的地方，國內企業就試圖通過大舉的“圈地運動”來與之競爭。

其實這樣大可不必，這兩種方式都有其弊端：首先，消極應戰只會于己不利。跨國零售集團的強勢在于它巨大的資本，國內商界的資本積累與跨國零售集團根本無法較量。其次，盲目地擴張自己的門店，加大開店力度，不僅不利于公司的長期發展，而且將一下把原本在建設初期存在的缺點擴大化。

我們看到很多這樣的案例：很多零售企業在其剛剛開始高速增長市場份額的時候進行下一步雄心壯志的資本運作；把其取勝的重心延伸到一個從前并未打算涵蓋的客戶群，想象會帶來進一步的增長。事實恰恰相反，為了抓住新的客戶群，這些零售企業被迫以價格優勢把經營范圍擴大到自己不具有優勢的領域，最后導致了一個無利潤區的無意義的擴張。

行業中成功的企業如何進行定位并確立自己的經營方式呢？我們首先要解決四個要素，即客戶選擇、價值獲取、產品差別化/戰略控制，以及業務范圍。

走在行業前端的企業往往能對客戶和利潤有近乎完美的認識，它們的答案往往具有內在一致性和相互增強的效應。