下一個倒下的不會是華為

華為用26年的時間將自身打造成為一家全球化的公司，其原因是什么？我得到的題目是，“下一個倒下的是誰”。我不是算命先生，不敢胡亂預(yù)測，但是我們看到，不斷有企業(yè)倒下，不僅在中國，在國際上亦是如此，如摩托羅拉、諾基亞、阿爾卡特等。所以，我并不是危言聳聽，下一個倒下的是誰，取決于兩方面因素：

第一是組織的活力，組織的活力意味著企業(yè)的動力。很多企業(yè)在剛創(chuàng)業(yè)的時候要什么沒什么，但是有激情、有沖動、有玩兒命精神。企業(yè)借此就能夠由小到大，乘著外匯市場的東風(fēng)快速走下來。但是我們最怕的是，當一家企業(yè)什么都有，卻沒有精神、追求、夢想、沖動了，企業(yè)的組織活力就會下降，這是核心的問題。

第二是人力資源惰性。人身上充滿了正能量，也充滿了負能量，我們要激勵正能量，當然也要約束負能量。什么是人的正能量，它和組織的關(guān)系是什么？實際上每個組織，尤其是人力資源管理者都必須要思考：怎樣把人的正能量有效地激發(fā)出來，這也是一個核心問題。

下一個倒下的會不會是華為？沒有確切定義。其實對于這個命題，華為一直在思考。我認為，華為是一家怕死的公司，在中國，怕死的企業(yè)長壽，很多企業(yè)不怕死，但最終都陷入發(fā)展困境。下一個倒下的會不會是華為？我覺得至少從目前來看不是華為，為什么呢？在我們書里，有這樣幾幅圖片，從圖片來看，華為的員工在異國他鄉(xiāng)，身體倒在泥濘的土地上，為華為的“戰(zhàn)車”掃平前進的障礙。對此，網(wǎng)民有這樣的評價：“如果這樣的公司倒下，天地不容。”因為他們在玩兒命，在把自己的力量和公司戰(zhàn)略、目標結(jié)合起來。

所以從這個角度來講，這是華為人身上所散發(fā)的狼性，我覺得26年來，華為人的狼性沒變，他們是狼，不是喜羊羊。我們對狼性會有一些本能的誤解，但對華為人來說，其狼性就是敏銳的嗅覺，就是關(guān)注客戶、市場。我們看到，許多企業(yè)的倒下更多是因為對客戶的傲慢。而華為人一直秉承自己的基本原則，永遠做“乙方”，永遠以“乙方”的心態(tài)面對大大小小的客戶。華為在成長初期對客戶保持著一種敬畏，當它日漸成長為巨人時，它還是對自己的客戶保持著一種敬畏。所以，華為人永遠信上帝，信上帝就是信客戶，這就是嗅覺。在華為，任正非一貫主張掃除那些眼睛永遠盯著老板、屁股對著客戶的人，他永遠追求客戶至上，他所需要的是屁股對著老板、眼睛盯著客戶的員工，因為這樣的員工才能感知客戶、市場、精神追求的變化。一旦聞到熱味、看到機會，就會本能地撲上去，不需要開會、討論、溝通。所以，華為人的狼性特征可以概括為三點：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗意識。

現(xiàn)在，奮斗越來越不合時宜了，如果誰講奮斗，人家會覺得他很可笑，但奮斗是一個普世的價值，因為在市場經(jīng)濟的叢林中，領(lǐng)地是有限的。當一家企業(yè)做大以后，它就會侵占其他企業(yè)的領(lǐng)地。所以當市場容量達到一定程度時，企業(yè)要生存，就必須具備一種狼性。市場經(jīng)濟不相信眼淚，它不同情弱者，其堅守的唯一規(guī)則就是優(yōu)勝劣汰。對企業(yè)內(nèi)部來講，一分耕耘、一分收獲，種瓜得瓜、種豆得豆，所以關(guān)于狼性到底是不是人性，大家見仁見智。但任正非認為，狼性就是一種積極向上的人性。

華為要保持這種狼性，要堅守“三感”：高層要有使命感，中層要有責(zé)任感，基層要有饑餓感。組織的狼性是在組織內(nèi)部培養(yǎng)的，一談到狼性，我們就會想到攻城略地。但事實上，狼性無處不在，小改進、大改進，不斷地改進自己的工作、挖掘人力資源的潛力都是狼性的體現(xiàn)。

談到奮斗，很多人說，老外也會奮斗，尤其是一些發(fā)達國家的人，他們?nèi)恰案欢保驗樗麄兊南容厞^斗過，所以他們有資格享受先輩們奮斗的成果。但我們看看現(xiàn)狀，尤其是在一些福利國家，全民腐敗，所以還要那些“富二代”勒緊褲腰帶過苦日子。在華為，員工很少有“富二代”“官二代”，都是一幫“屌絲”，屌絲們要改變命運只有一條路——奮斗。那些成功的企業(yè)哪個沒有奮斗過？因為中國人從先輩那里繼承下來的只有貧窮和良好的美德，我們沒有什么可享受的奮斗成果。所以，我們要改變自己的命運，除此之外別無選擇。我覺得狼性就是正能量，奮斗也是正能量，而且它是任何一個組織和企業(yè)所必需的。

其實，人是有惰性的，剛才我講人有積極向上的一面，但是人也有惰性，比如說貪婪、自私、懶惰。當企業(yè)發(fā)展到一定階段以后，組織的疲勞癥就會開始出現(xiàn)。員工的疲勞尚在其次，如果老板、領(lǐng)袖患上了疲勞癥，就會產(chǎn)生三頭主義、關(guān)聯(lián)交易、生活腐化等現(xiàn)象。華為董事長孫亞芳說，華為不想成為世界第一，但它不得不走在成為世界第一的路上，未來能夠阻礙他們前進的唯有內(nèi)部腐敗，是組織的疲勞、員工的疲勞和領(lǐng)袖疲勞。這一方面表現(xiàn)為怠惰，另一方面表現(xiàn)為安于現(xiàn)狀、不思進取，這種現(xiàn)象實際上在很多企業(yè)中都存在。批判自己的負能量，正視正能量，然后堅持組織對體制的長期建設(shè)，有利于企業(yè)建立組織的機制。與其說華為的文化是狼性文化，倒不如說它是海盜文化。

華為致力于打造銀飯碗，但飯碗里沒飯。其實，我覺得華為的人力資源管理有一個很重要的成果，就是把這些秀才變成戰(zhàn)士。華為員工基本上都是知識型員工，90%以上都是從學(xué)校出來的。在華為，他們變成了戰(zhàn)士，而不是奴隸、奴才。我們知道，知識型員工的團隊意識很差，怎么將其變成一支鐵軍，把干部變成蒙古將軍，就成了一個至關(guān)重要的問題。現(xiàn)在，戰(zhàn)士有了，部隊有了，將軍也有了，我們還需要一個成吉思汗那樣的領(lǐng)袖。在非戰(zhàn)爭年代，企業(yè)的將軍、國家的將軍都不可能有變化，但是我們的經(jīng)濟將軍卻會不斷更替，所以華為是有一點兒悲壯的，它讓自己的將軍在極其艱苦的條件下不斷擴張、攻城略地，而我們的人力資源還要對其進行管理，把它變成戰(zhàn)馬，而不是野馬。華為只是力出一孔地關(guān)注客戶，堅持力出一孔，下一個倒下的就不會是華為。其實，在企業(yè)中我們可以看到，分錢容易，奮斗不易，使一支隊伍不墮落、不懈怠，保持那種狼性，保持奮斗精神其實是很難的。

要想保持這種狼性，企業(yè)需要具備兩個要素：第一，組織的自我批判；第二，個人的自我批判。外在的市場、客戶只是一個影響因子，而不是決定因子，所以從這個角度來看，一個組織的活力還是來自組織本身。從華為的核心價值體系的角度來講，其勝利可以歸為三點：

1. 以客戶為中心，而不是以員工為中心。以員工為中心，這家企業(yè)就會變成一些人的利益小團隊。以股東為中心，企業(yè)就會被綁上資本的枷鎖。其實，對我們企業(yè)好的只有一個人，是誰呢？政府要稅收，供應(yīng)商要貨款，員工要工資、獎金，只有客戶給我們送錢，所以我們要善待客戶，眼睛盯著客戶，這是常識。但是我們看到，很多企業(yè)在成長初期，對待客戶是“讀我千遍不厭倦、我對客戶如初戀”，但成長起來以后，企業(yè)卻摒棄了這種理念。

2. 以奮斗者為本，既不能讓奮斗者流汗，也不能讓奮斗者流淚。企業(yè)當然會為客戶好，但也不能讓奮斗者吃虧，否則沒有人愿意做奮斗者。所以，華為認為，要給奮斗者以合理的回報，因為他們是公司財富的創(chuàng)造者。

3. 長期堅持艱苦奮斗，這種艱苦奮斗指的是精神上的，不是讓華為人把錢都埋在祖宅的地下，不是讓他們做苦行僧。為什么這么講？因為華為26年來一直就是這么干的，用華為人的話來講，跟在這些領(lǐng)先企業(yè)背后，一路狂追，追著追著發(fā)現(xiàn)前面沒人了，新加坡的企業(yè)問任正非，華為為什么會成功。任正非說，不喝咖啡，把喝咖啡的時間用在奮斗上，這就是現(xiàn)在的華為。

我們來看個案例，這是華為董事會、監(jiān)事會的宣誓，他們的宣誓內(nèi)容是，“只有無私，才會公平、公正，才能團結(jié)好一個團隊；只有無私，才能無畏，才能堅持原則；只有無私，才敢于批評和自我批評，敢于改正自己的缺點，去除自己的不是；只有無私，才會心胸寬廣，境界高遠，才會包容一切需要容納的東西，才有能力肩負起應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任”，有人說，華為是在作秀。

在華為“心聲社區(qū)”中，更多的是對公司的批判，對公司問題的揭發(fā)，比如我們研究的管理問題。所以，華為在不斷地根除自己身上的一些不好的東西，這其中很重要的一點就是自我批判。

華為有一份《管理優(yōu)化》報，其作用有二：第一是知識共享，第二就是自我批判。2012年華為員工獎金125.7億元，但高管層卻未能分攤一二，因為他們認為，自己并沒有完成2012年的績效。任正非、孫亞芳以及其他11位董事會成員在2012年都是零獎金，這就是狼性，也就是對這個組織的惰性保持警惕。實際上，人力資源管理比內(nèi)部的一些機制、操作手段、制度還重要，因此，一些必要的警醒也非常重要。

在華為時，我的辦公桌右下角放著一張墊子，這就是華為的墊子文化：困了，拉開墊子就睡覺。雖然我到華為報到后唯一買的辦公用品就是這張墊子，但非常欣慰的是，如今我到華為看看，這張墊子還在。如果華為人都睡在很舒服的席夢思床墊上，在每個陽光明媚的下午，坐在華為大學(xué)平整的草地上，蹺著二郎腿、喝著咖啡，下一個倒下的肯定就是華為。我覺得企業(yè)精神不能墮落，否則，這家企業(yè)便不可救藥了。

狼性不是培訓(xùn)出來的，它是一個系統(tǒng)工程：

1. 在文化上，我們張揚狼性，所以到底以什么為本，值得我們思考。我們的選項非常多，第一是以人為本，第二是以客戶為本，我覺得二者是兩個不同的選項，不可能達到完美的統(tǒng)一。

2. 績效管理。華為對員工的績效考慮，就是在甄別一個人的狼性。

3. 薪酬管理。為那些具備狼性的人付酬，為奮斗者付酬，昭示狼性基因，尤其是在狼性基因不斷衰落，“80后”“90后”，甚至“00后”人身上的狼性基因越來越少的時代。但是我覺得，狼性基因很難復(fù)制，企業(yè)只能從任職資格管理、流程管理、控制野性、末位淘汰、消除懈怠等方面做出努力。所以我們講，狼性文化可以張揚，但是更重要的是制度問題，我們很多企業(yè)在制度上都出現(xiàn)了問題，使奮斗者不能得到應(yīng)有的回報。

談到組織管理，我想到了三個核心問題。從內(nèi)部人力資源管理的角度講，華為26年的發(fā)展一直踐行著這三個常識：

第一，各盡所能。

第二，按勞分配。

第三，多勞多得。

在你所在的公司中，員工都各盡所能了嗎？盡到什么程度？你所在的公司實施的是真正的按勞分配制度嗎？有多少是按勞分配的，有多少是按學(xué)歷分配的，有多少是按工齡、年齡、職稱、職務(wù)分配的？您所在的公司真正做到了多勞多得嗎？我覺得這三個常識就是人力資源的機制和活力的源泉，這會讓奮斗者不吃虧，激勵奮斗者，激發(fā)正能量。

關(guān)于末位淘汰制，我一直在講激勵正能量和抑制負能量之間的關(guān)系。我們當然要把人力資源管理的重點放在激勵正能量上，但我們可能還要關(guān)注一下，要抑制哪些負能量。抑制負能量就是少勞者少得，長期不為公司做貢獻的人應(yīng)該被淘汰，因為不淘汰這些人，就是對奮斗者的不尊重。所以，企業(yè)既要解決揚善的問題，也要解決懲惡的問題，中國的國企改革就是從這兒開始的。您所在的公司是否做到了“干部能上能下”“工資能高能低”“員工能進能出”？如果做不到，表明我們的組織在退化，下一個倒下的有可能就是你所在的公司。

企業(yè)要為能輸出正能量的人提供機遇，為長期不為公司創(chuàng)造價值的人做出約束，抑制他們的負能量。也就是說，激勵人的真善美，抑制人的那些負面的東西。所以，核心問題就是賞罰，我們在評價制度上要由人評價轉(zhuǎn)向由制度評價，由人發(fā)工資轉(zhuǎn)向由制度發(fā)工資，只有激發(fā)公司的那些正能量，整個組織才能在未來實現(xiàn)長治久安。

（本文為2013年6月29日第7屆中外管理人力資本發(fā)展論壇的演講記錄稿）