互聯網時代的組織裂變：顛覆傳統管理的4種內部創業模式

隨著互聯網和移動通信技術的發展，人們的生活和工作正發生著翻天覆地的變化，同時也沖擊了傳統的企業、商業模式。創業者大量出現，商業機遇也此起彼伏，市場形勢也因互聯網的發展而不斷變化。

加拿大小說家科利·多克托羅曾在他的小說中這樣描繪時代變遷對人們生活和工作的影響：“鐵匠喝著啤酒，掉下眼淚，悲嘆鐵路時代來臨，他的馬掌再也賣不出去了，但這于事無補。而那些學習成為機械師的鐵匠，則保住了自己的飯碗……”

在后互聯網時代，互聯網在日益成熟，移動互聯網業在悄然興起，傳統企業應如何調整自身，才能適應時代的變遷？如何進行產業重構，構建全新的企業文化？又該如何保持自身的競爭優勢，與新興產業相抗衡？

隨著互聯網的發展，互聯網思維開始與各行各業相互融合，促進企業的轉型。

例如，互聯網公司搜狐為了保持自身的競爭優勢，鼓勵企業內部的員工進行創業，精心挑選團隊成員，用以研發新的項目，搜狐母公司則為他們提供資金支持。搜狐將這項計劃命名為“懸崖計劃”，意味著此項目事關搜狐未來的發展。而恒生電子控股成立恒生網絡、恒生云融等創新業務子公司，并允許員工入股，從而激發員工的自主創新能力。

20世紀80年代，西方的一些大公司在經歷了并購、注資的重整之后，出現了“機構臃腫、官僚主義盛行、故步自封、決策緩慢、行動遲緩”等弊端，試圖通過成立小公司，激勵員工的創造力和活力，獲得發展。

3M、 IBM、 GE、杜邦、德州儀器、施樂等傳統企業在發展的瓶頸期積極轉型，重構企業內部結構，從而激勵了其他傳統企業進行內部創業。IBM董事長郭士納曾在其著作《誰說大象不能跳舞》一書中己錄了被稱為“藍色巨人”的IBM公司是如何進行轉型，并取得成功的，傳統企業要為內部創業提供必需的土壤。

現代管理學之父彼得·德魯克也認為，大企業可以通過內部創業克服原有的弊端，重新煥發活力。

隨著互聯網的日益成熟和移動互聯網的悄然興起，內部創業的模式一直深受大企業的歡迎。數量眾多的傳統企業開始積極地進行產業轉型，嘗試不同的發展模式，并不斷地積累經驗。

按照公司參與程度和控制權程度的高低，內部創業模式可以分為4類：內部創新提案、新項目小組或新事業部、創業孵化器以及衍生裂變創業，如圖2-1所示。

與同其他企業合作，建立戰略伙伴關系的模式不同的是，這種企業內部的整合有效控制了成本，避免從第三方搜索、定價、整合，縮減了中間環節，從而有利于企業控制、保護核心資源。同時，內部創業模式也能有效提高內部員工的覺察能力，能根據外界環境的變化，敏銳地感知到風險，并督促員工不斷地學習、進步。內部創業模式所具備的這些優勢，使它成為大多數傳統企業在轉型時的首選。

◆模式一：內部創新提案

內部創新提案就是由企業內部的員工提出，通過這種模式，鼓勵員工的自主創新能力和活力。

Googl。公司、3M公司的員工都擁有一定的自主支配時間，他們可以利用這些時間從事自己感興趣的事務。日本的豐田和本田則是內部創新提案模式發展較好的企業。企業員工的工作時間比較靈活，有調節的余地，并且通過采取合理的建議、質量控制小組等，促進企業長久地發展。

2012年，攜程在公司內部成立“創新推進委員會”，鼓勵公司的員工進行創新，進言獻策，使公司的全體成員都參與制定公司的發展規劃。為了推進“創新革命”，攜程制定了詳細的發展戰略，并發布了創新郵箱和獎勵機制。公司每個季度都會進行一次創新建議的收集和項目評估，對那些有創意的觀點進行獎勵。

攜程通過自上而下的創新提案模式，激勵全體員工積極進言，為公司的長遠發展出謀獻策。在創新主體和動力下沉的過程中，激勵了員工的創造力和活力，創造了一個和諧、自由的文化氛圍。在一線工作的員工，往往更容易發現事物的本質，更能敏銳地抓住問題的關鍵，為企業的發展提出源源不斷的創意，有助于企業構建一個創新、發展、持續的生態系統。

內部創新提案模式是典型的漸進式創新（或微創新）的體現形式。在后互聯網時代，微小的、分散的單元，更能帶來可觀的變化，更容易實現產品的創新。

對于這種微創新，360創始人、CEO周鴻袆也曾說：“產品可以不完美，但只要能打動用戶心里最甜的那個點，把一個問題解決好，有時候就是四兩撥千斤，這種單點突破就是微創新。”而360公司恰恰是“靠積累小勝，達到大勝，不要迷信十年磨一劍的大創意。眾多的微創新可以引起質變，形成變革式的創新”。

◆模式二：新項目小組或新事業部

成立新項目小組或新事業部是傳統企業最典型的內部創業形式。項目小組和事業部各司其職，分別擔負不同的職責。項目小組負責完成具體的任務；而事業部則以獨立的部門形式存在，為公司的各個部門提供服務，從而實現公司的發展。

騰訊公司成立的項目小組，研發出微信這一社交軟件，拯救了處在懸崖邊上的騰訊。2010年，騰訊推出微信這一新項目，在內部實行賽馬機制，讓3支團隊同時著手同一項目，通過競爭，篩選出最優的隊伍。最終由來自廣州研發部QQ郵箱團隊的成員張小龍帶領的團隊勝出。

在微信發展成熟之后，騰訊又進行了內部調整，將微信產品中心與郵箱產品中心分開，然后又重點發展微信，專門成立事業群組。騰訊的這一戰略，既提高了微信在整個公司的地位，又使微信部門保持獨立性，不受其他部門的干擾。

◆模式三：創業孵化器

創業孵化器（Incubator）是為創業企業或內部創業提供辦公場地、設備，或者提供意見和資金，幫助其快速發展的一種創業模式。隨著時代的發展，越來越多的企業開始引入創業孵化器。世界500強企業，如P&G、IBM、 Walgreens 和Hershey等，也都開展了企業內部孵化器項目。

松下創業基金更是應用創業孵化器的典型。松下給予公司內部員工充分的表達權和自由支配的時間，允許他們為公司的發展進言獻策，公司在經過面試、篩選、培訓和考察之后，選擇最優的商業計劃并實施。

同時，為了鼓勵員工創業，松下還提供資金支持，創業者初期出資比例可以低于30%，日后可從松下公司回購股份。此外，松下還為創業失敗的員工留有職位，只要他們在5年之內回到公司即可。

殼牌公司也在積極實施創業孵化器項目，用以補充內部研發的不足。其中殼牌公司負責25%的孵化器項目，其余來自外部企業或大學實驗室，但殼牌公司會經過嚴格的審查，篩選出與公司的發展規劃相一致的商業計劃。

作為中國的老牌企業，電信公司也建設了創業孵化器項目。2012年，中國電信開放了天翼平臺，進軍移動互聯網、云計算等新興業務，通過不斷地創新，研發新項目，為用戶提供滿意的服務。

創業孵化器作為一種新的創業模式，為企業注入了源源不斷的活力，有利于中國電信公司突破原有的體制弊端，以開放的心態發展，向移動互聯網轉型。創業孵化器模式能夠突破企業內部的阻礙力量，更適合大型國有企業的發展。

創業孵化器能夠幫助企業快速擺脫困境，縮短研發新項目的時間。內部創業模式能夠突破原有的體制弊端，同時能夠借助大企業的資源，比創業企業發展得更快。最理想的狀態是，內部創業項目在發展成熟之后，與母公司相互配合，共同促進公司的發展。

◆模式四：衍生裂變創業

衍生裂變創業作為內部創業的一種模式，同樣是在現有企業的基礎上，讓內部員工去研發新項目。例如國內的“聯想系”、“華為系”，美國硅谷的“硅谷族譜”等，都是在原有企業內部衍生裂變而成的，有的甚至發展成“企業家族”。

由衍生裂變而來的創業企業往往會與母公司發生千絲萬縷的聯系，如在資源、業務等方面，作為產業鏈的上游為大型企業服務。例如，華為公司內部衍生裂變出的企業，最終都成為它的合作伙伴。

由于衍生裂變的創業方式所承擔的風險較小，不同于獨立創業，母公司可以為其提供必要的資金、業務支持，即使創業失敗，這些員工還可以回到原來的公司繼續上班。衍生裂變創業一方面可以規避母公司的體制弊端對其造成的束縛；另一方面，由于母公司的支持，衍生裂變創業避免了創業失敗的風險。這種創業模式既可以源源不斷地為傳統企業注入活力，促使其不斷地發展進步；又可以充分發揮人才的主觀能動性，挖掘個人潛力，留住人才。

但是，衍生裂變的創業方式也有其弊端。如果大企業不實時控制衍生裂變企業，則有可能受到新興企業的威脅，動搖其領先地位。這種風險在被動衍生創業中更為常見，華為公司就經歷了被新興企業沖擊的局面。為了公司的長遠發展，華為鼓勵員工進行內部創業，李一男帶領研發和銷售人員，共同創立港灣網絡，后來成為華為公司強有力的競爭對手。直至2006年，港灣網絡被華為收購，這場市場爭奪戰才結束。