專(zhuān)業(yè)化是差異化的第二保證

想要長(zhǎng)久地保持自身優(yōu)勢(shì)，專(zhuān)業(yè)化是企業(yè)的不二選擇。細(xì)數(shù)目前的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，談到搜索引擎，必然會(huì)想到百度，說(shuō)到聊天軟件，第一反應(yīng)不是QQ就是微信，要在線購(gòu)買(mǎi)電子產(chǎn)品，往往首選京東商城……難道市場(chǎng)上只有一種搜索引擎、一種聊天工具、一個(gè)3C電商嗎？答案顯然是否定的。

百度之后還有搜狗、360搜索，QQ微信之余還有米聊跟陌陌，蘇寧云商和天貓電器城同樣提供3C產(chǎn)品的線上銷(xiāo)售，但百度、騰訊和京東在這三個(gè)領(lǐng)域當(dāng)中分別都實(shí)現(xiàn)了專(zhuān)業(yè)化，實(shí)現(xiàn)了行業(yè)第一，這就使它們區(qū)別于其他企業(yè)，而在消費(fèi)者的觀念當(dāng)中脫穎而出。

因?yàn)閷?zhuān)一，所以專(zhuān)業(yè)，因?yàn)閷?zhuān)業(yè)，所以不同。當(dāng)你的企業(yè)在細(xì)分領(lǐng)域做到專(zhuān)業(yè)的時(shí)候，就有機(jī)會(huì)成為同一領(lǐng)域其他競(jìng)爭(zhēng)者難以逾越的一座高峰。可見(jiàn)，專(zhuān)業(yè)化是實(shí)現(xiàn)差異化的一種有效保證。

尤其是在互聯(lián)網(wǎng)迅速普及之后，企業(yè)的產(chǎn)品變得透明化和公開(kāi)化，用戶的眼中往往有第一而沒(méi)有第二，對(duì)更加靠后的企業(yè)在消費(fèi)者眼中更是沒(méi)有差別。用戶資源大量集中在口碑和品牌排名第一的企業(yè)身上，而后面的企業(yè)能夠得到的所剩無(wú)幾。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，在專(zhuān)業(yè)化的基礎(chǔ)上進(jìn)行差異化打法，成功的幾率將會(huì)更高。

提及過(guò)去20多年來(lái)全球通信行業(yè)最為矚目的事件——華為的崛起和登頂，歐洲一家通信制造商的高管曾經(jīng)說(shuō)：“華為以價(jià)格和技術(shù)的破壞性創(chuàng)新，徹底顛覆了通信產(chǎn)業(yè)的傳統(tǒng)格局，從而讓世界絕大多數(shù)普通人都能享受到低價(jià)優(yōu)質(zhì)的信息服務(wù)。”事實(shí)上，華為創(chuàng)始人任正非并不贊同這樣的說(shuō)法，在他看來(lái)，華為之所以能夠超越愛(ài)立信，成為全球最大的電信基礎(chǔ)設(shè)備供應(yīng)商，后來(lái)華為Mate7又被國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人作為國(guó)禮送給外國(guó)元首的原因只有一個(gè)：那就是專(zhuān)注于通信產(chǎn)業(yè)這一垂直領(lǐng)域，將產(chǎn)品和服務(wù)做到了極致和專(zhuān)業(yè)。

盡管華為已經(jīng)獲得了大量的榮耀，也早已成為中國(guó)企業(yè)的典型代表，但任正非并不滿足于此。在任正非的全球化布局領(lǐng)域中，北美特別是美國(guó)市場(chǎng)尚未被攻下，一方面受制于軍旅出身的影響，另一方面美國(guó)嚴(yán)重的貿(mào)易保護(hù)主義，導(dǎo)致向來(lái)所向無(wú)敵的華為在北美市場(chǎng)的開(kāi)拓中步履維艱，如何打開(kāi)這一困局，最終鋪開(kāi)全球業(yè)務(wù)，成為華為領(lǐng)導(dǎo)決策層長(zhǎng)期以來(lái)密切關(guān)注的問(wèn)題。

在2013年華為公司年度報(bào)告會(huì)上，任正非描繪出了大致的戰(zhàn)略框架：高度聚焦，集中資源，在單一領(lǐng)域超越美國(guó)。他指出：“我們是一家能力有限的公司，只能在有限的寬度趕超美國(guó)公司。不收窄作用面實(shí)現(xiàn)垂直深挖，壓強(qiáng)就不會(huì)大，就不可能有所突破。……我們只能在針尖大的領(lǐng)域里領(lǐng)先美國(guó)公司，如果擴(kuò)展到火柴頭或小木棒那么大，就絕不可能實(shí)現(xiàn)這種超越。”

技術(shù)是沒(méi)有國(guó)界的，只有在某一領(lǐng)域徹底地超越美國(guó)，才能獲得對(duì)方的尊重和認(rèn)可，這就是任正非提出“在針尖大的垂直領(lǐng)域領(lǐng)先”的戰(zhàn)略法則。

華為最終將針尖對(duì)準(zhǔn)了“管道”業(yè)務(wù)。2014年4月23日，華為一年一度的全球分析師大會(huì)如期召開(kāi)，公司輪值CEO徐直軍向媒體詳細(xì)介紹了公司的“管道”戰(zhàn)略。他表示，“華為是能力有限的公司，未來(lái)做什么，不做什么，經(jīng)過(guò)幾年的思考，現(xiàn)在已經(jīng)清晰。我們做內(nèi)容做不過(guò)好萊塢，應(yīng)用做不過(guò)微軟，所以還是會(huì)堅(jiān)持做好管道。”“管道戰(zhàn)略是華為公司的核心戰(zhàn)略和主航道，未來(lái)投資都會(huì)圍繞這點(diǎn)。”

同年8月，任正非在華為人力資源工作匯報(bào)會(huì)上明確提出了公司未來(lái)的戰(zhàn)略目標(biāo)，即：“堅(jiān)持聚焦管道的針尖戰(zhàn)略，有效增長(zhǎng)，和平崛起，成為ICT領(lǐng)導(dǎo)者。”并表示，“未來(lái)的業(yè)務(wù)、人力資源等政策都將作用于這一戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施。”任正非進(jìn)一步解釋?zhuān)^的針尖戰(zhàn)略，其實(shí)就是和平崛起。“我們逐漸突進(jìn)無(wú)人區(qū)，踩不到各方利益集團(tuán)的腳，就會(huì)和平崛起。堅(jiān)持這個(gè)戰(zhàn)略不變化，就有可能在這個(gè)時(shí)代領(lǐng)先，實(shí)際就是超越美國(guó)。”

堅(jiān)持聚焦管道的針尖戰(zhàn)略，最終超越美國(guó)、實(shí)現(xiàn)全球化，這一戰(zhàn)略主張?bào)w現(xiàn)了任正非對(duì)差異化和專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略的深刻理解。的確，企業(yè)的差異化創(chuàng)新是可以無(wú)窮盡的，但是必須有邊界，尤其對(duì)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，必須要有針對(duì)性，只有這樣，才能在“針尖大”的領(lǐng)域中制勝，進(jìn)而贏得世界。

作為另一家走向世界的中國(guó)企業(yè)的代表，十年來(lái)格力空調(diào)一直穩(wěn)居中國(guó)空調(diào)行業(yè)第一名，甚至在全世界范圍內(nèi)，格力家用空調(diào)產(chǎn)銷(xiāo)量也連續(xù)多年居于首位。然而，在10年前，中國(guó)空調(diào)行業(yè)的魁首，一直牢牢把控在春蘭空調(diào)的手中。

從1973年第一臺(tái)春蘭空調(diào)誕生時(shí)起，中國(guó)空調(diào)行業(yè)的很多個(gè)第一都被這個(gè)品牌摘走，甚至世界第一臺(tái)靜音空調(diào)也是在春蘭誕生的。

早期的春蘭一直堅(jiān)持主攻7000大卡以上的柜式空調(diào)和3000大卡以下的家用空調(diào)，產(chǎn)銷(xiāo)量一直居于全國(guó)首位。然而春蘭集團(tuán)發(fā)展壯大后，春蘭開(kāi)始從空調(diào)跨越到了摩托車(chē)、汽車(chē)、重型機(jī)械、多媒體及太陽(yáng)能電池等諸多產(chǎn)品領(lǐng)域。這也正是春蘭噩夢(mèng)的開(kāi)始。在進(jìn)行產(chǎn)品延伸之后，春蘭集團(tuán)連年虧損，被迫退市。

春蘭集團(tuán)從1995年確定“立足空調(diào)產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，形成多元經(jīng)營(yíng)框架”的發(fā)展戰(zhàn)略，而就是在這一年，格力空調(diào)的產(chǎn)銷(xiāo)量一舉躍升至月全國(guó)第一，并在日后奠定了行業(yè)領(lǐng)先地位。

從制造業(yè)的角度來(lái)說(shuō)，專(zhuān)業(yè)化也許聽(tīng)起來(lái)是一個(gè)很難實(shí)現(xiàn)的名詞，但在服務(wù)業(yè)，專(zhuān)注與專(zhuān)一就是專(zhuān)業(yè)化的另外一種表現(xiàn)形式。用一個(gè)時(shí)下流行的詞來(lái)給它重新包裝一下的話，專(zhuān)業(yè)化也可以表達(dá)為“重度垂直”。

當(dāng)下越來(lái)越多的互聯(lián)網(wǎng)巨頭開(kāi)始通過(guò)跨界的方式打造出自己的強(qiáng)大平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)巨頭之間的平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，從一定程度上看，這種攤大餅式水平擴(kuò)展的方式使得平臺(tái)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了全方位的優(yōu)勢(shì)。但是，平臺(tái)的發(fā)展過(guò)程中存在一個(gè)十分明顯的問(wèn)題：平臺(tái)業(yè)務(wù)很多，但都沒(méi)有進(jìn)行深挖。

尤其是“萬(wàn)能的淘寶”，雖然應(yīng)有盡有，但并沒(méi)有哪一個(gè)品類(lèi)是具有絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。買(mǎi)3C商品上京東，買(mǎi)吃的去1號(hào)店，美妝還有聚美優(yōu)品，在有更好的選擇的情況下，淘寶似乎總是備選項(xiàng)。而這些垂直領(lǐng)域的電商，正是因?yàn)樽龅搅藢?zhuān)業(yè)化，才能在淘寶、天貓的圍堵之下，實(shí)現(xiàn)突圍。Teabox能夠在印度取得不錯(cuò)的成績(jī)，也是同樣的道理。

Teabox是一家專(zhuān)門(mén)售賣(mài)茶葉的垂直電商公司，在并不產(chǎn)茶的印度，這樣一家茶企業(yè)能夠在短短的三年時(shí)間從一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)發(fā)展成為融資額超過(guò)1400萬(wàn)美元的中型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，憑借的便是Teabox垂直戰(zhàn)略和在重度垂直基礎(chǔ)上構(gòu)筑的無(wú)法復(fù)制的服務(wù)壁壘。

Teabox主要是為飲茶愛(ài)好者提供上門(mén)服務(wù)，這看似是個(gè)并不賺錢(qián)的小生意，但其模式卻獲得了眾多投資者的欣賞和認(rèn)同（圖2-5）。

在運(yùn)營(yíng)方面，Teabox可謂將“垂直”兩個(gè)字做到徹底，不僅選擇了茶葉的細(xì)分市場(chǎng)，在整個(gè)交易的過(guò)程中，這家公司也堅(jiān)持繞開(kāi)傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)貨過(guò)程中層層的渠道商和中間商，直接通過(guò)其平臺(tái)實(shí)現(xiàn)用戶與茶園的直接對(duì)接。

為了成功實(shí)現(xiàn)自己的垂直模式，Teabox直接找到印度與尼泊爾當(dāng)?shù)?00多家口碑極好、環(huán)境宜人的茶園，并在茶園的周邊建起倉(cāng)庫(kù)，這樣一來(lái)，只要茶園里長(zhǎng)出了新鮮茶葉，Teabox團(tuán)隊(duì)就會(huì)立刻采購(gòu)，并對(duì)茶葉進(jìn)行真空包裝和處理，然后再將茶葉由倉(cāng)庫(kù)直接發(fā)給全球在Teabox官網(wǎng)平臺(tái)上訂購(gòu)茶葉的用戶，一般來(lái)說(shuō)，從茶園到用戶的手中整個(gè)過(guò)程不到一周，而一般的電商公司則要半個(gè)月到一個(gè)月。

當(dāng)然，如果僅僅是節(jié)省時(shí)間的話，Teabox也不可能發(fā)展得如此迅猛。真正能夠稱(chēng)得上是其服務(wù)壁壘的，還是他在重度垂直之下打造出來(lái)的一流服務(wù)。

Teabox真正意義上做到了讓飲茶愛(ài)好者能夠在非常精細(xì)的水平上搭配茶葉。例如，顧客能夠自由選擇不同的種植園，不同發(fā)芽時(shí)期的茶葉，在紅茶、綠茶、印度香茶和烏龍茶之間自由搭配。而且， Teabox公司還能為飲茶愛(ài)好者提供優(yōu)質(zhì)的訂閱服務(wù)，如用戶既可以只購(gòu)買(mǎi)10克茶葉進(jìn)行試品，也可以一次性購(gòu)買(mǎi)100千克作為自行飲用或營(yíng)銷(xiāo)。

這樣貼心和垂直到底的服務(wù)滿足了飲茶愛(ài)好者對(duì)茶葉的更高的需求，這也使得Teabox迅速成為印度本土電商中具有典型代表意義的“黑馬”。

在國(guó)內(nèi)，像Teabox一樣將某個(gè)垂直領(lǐng)域的品類(lèi)做徹底的企業(yè)還不是很多，然而，但凡是能夠?qū)?zhuān)業(yè)化、差異化堅(jiān)持到底的企業(yè)，都無(wú)一例外地取得了不小的成功。

作為繼購(gòu)物O2O之后最火爆的O2O市場(chǎng)，我國(guó)的餐飲O2O領(lǐng)域正處于群雄逐鹿的時(shí)代，而在廣闊的餐飲市場(chǎng)中，“餓了么”敏銳地將目光聚焦在了細(xì)分的外賣(mài)O2O領(lǐng)域，并且一路成長(zhǎng)為“中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)歷史上增長(zhǎng)最快且至今仍未垮掉的公司”。

深度運(yùn)營(yíng)、重度垂直是“餓了么”一直堅(jiān)持的理念。在創(chuàng)業(yè)之初，也有人建議張旭豪，在平臺(tái)做大后，可以將學(xué)校的洗衣店、水果店、蛋糕店等都整合進(jìn)來(lái)。張旭豪的回答是：“我們現(xiàn)在只專(zhuān)注做外賣(mài)，其他事情不考慮。”如今“餓了么”已經(jīng)成立6年，手中的資源也遠(yuǎn)比當(dāng)年豐富，但依然保持著高度的專(zhuān)業(yè)和專(zhuān)注。

時(shí)至今日，“餓了么”已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)最大的快餐外賣(mài)平臺(tái)，擁有線下商戶超過(guò)1萬(wàn)家，日均訂單量100多萬(wàn)單，峰值逾200萬(wàn)單，市場(chǎng)占有率更是高達(dá)60%以上，儼然有了幾分O2O時(shí)代“小巨頭”的風(fēng)采。而“餓了么”迅速崛起的秘訣，正是走“專(zhuān)業(yè)化”道路（圖2-6）。

服務(wù)業(yè)各個(gè)細(xì)分行業(yè)本就千差萬(wàn)別，創(chuàng)業(yè)者在對(duì)行業(yè)沒(méi)有深入了解的情況下，貿(mào)然選擇綜合類(lèi)平臺(tái)的形式，很難為消費(fèi)者提供滿足其消費(fèi)預(yù)期的服務(wù)，而從一個(gè)重度垂直的行業(yè)入手，更容易立足。

目前來(lái)看，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的贏家大都是重度垂直的“專(zhuān)業(yè)化”企業(yè)，如深耕美甲的河貍家，只做洗衣的e袋洗，專(zhuān)注于出行的滴滴打車(chē)，等等。即便是曾經(jīng)在電商時(shí)代風(fēng)光無(wú)限的巨頭阿里巴巴、58同城等，也都是紛紛將自身的O2O業(yè)務(wù)落實(shí)到具體的細(xì)分市場(chǎng)之中。

世界上沒(méi)有兩片完全相同的樹(shù)葉，做企業(yè)同樣如此。只有具體問(wèn)題具體分析，結(jié)合實(shí)際的企業(yè)情景和市場(chǎng)業(yè)態(tài)，進(jìn)行適度地調(diào)整和創(chuàng)新，走出一條屬于自己的專(zhuān)業(yè)化道路，你的企業(yè)才能真正做到木秀于林而風(fēng)難摧之。