第三章 態度與工作滿意度

3.1 復習筆記

一、態度

態度（attitude）是關于物體、人物和事件的評價性陳述，這種陳述可以是贊同的，也可以是反對的，它反映了一個人對某一對象的內心感受。態度具有復雜性。

1. 態度的構成

（1）研究人員認為，態度主要由三部分組成：認知、情感、行為。

①認知成分（cognitive component）

認知成分是對事物方式的一種描述或信念。

②情感成分（affective component）

情感是態度中的情緒或感受部分，情感能夠導致行為結果。

③行為成分

態度中的行為成分（behavioral component）指個體以某種方式對某人或某事做出行動的意向。

（2）態度的三個組成部分的相互關系

圖3-1向我們展示了態度的三個組成部分的相互關系。

若一名員工沒有獲得他期望中的晉升，而他的同事獲得了這次機會。可以從三個組成部分來看一看該雇員對主管的態度：該雇員認為他應該獲得這次晉升機會（認知），他非常討厭他的主管（情感），他正在尋找一份新工作（行為）。雖然一般認為認知導致了情感，而情感又導致了行為，但事實是，這些組成部分通常很難進行區分。在組織中態度很重要，因為它會影響工作行為。

2. 態度總是決定行為嗎？

（1）態度總是決定行為嗎

有關態度的早期研究做出這樣的假定：態度作為原因影響到行為，也就是說，人們所持有的態度決定了他們所做的事。然而，20世紀60年代末，研究人員利昂·費斯廷格（Leon Festinger）提出行為決定態度。

（2）認知失調

認知失調（cognitive dissonance）的效用，即個體可以察覺到的兩個或更多態度之間，或者行為和態度之間的任何不一致。

研究者逐漸斷定，人們確實在他們的態度之間或態度與行為之間尋求一致性。他們或者改變態度或行為，或者使自相矛盾更合理化。

（3）調節變量

人們發現態度方面最有力的調節變量是：態度的重要性、態度的具體性、態度的可提取性、是否存在社會壓力以及個體對于這種態度是否具有直接經驗。

①重要的態度是基本價值觀、自我利益的反映，或是反映了一個人對于自已看重的個體或群體的認同。

②容易回憶起來的態度比那些不容易從記憶中提取出來的態度更可能預測行為。

③當社會壓力在某種程度上非常強大時，態度與行為之間更可能出現差異。大多數組織都具有這些特點。

④如果個體對于態度所針對的事件有著直接經驗，則態度和行為之間的關系很可能更顯著。

3. 態度的類型

組織行為學中的大多數研究集中在三種態度上：工作滿意度、工作參與和組織承諾。另一些重要態度包括感知到的組織支持和員工敬業度。

（1）工作滿意度

工作滿意度（job satisfaction）描述了人們對工作特點進行評估而產生的對工作的積極的態度。

（2）工作參與

工作參與（job involvement）用于測量一個人從心理上對其工作的認同程度以及認為他的工作績效水平對自我價值的重要程度。工作參與程度高的員工對他們所做的工作有強烈的認同感，并且很在意自己的那份工作。

心理授權是指員工認為自己能對工作環境、工作能力、工作意義及工作自主性產生影響的程度。高水平的工作參與和心理授權與組織公民行為和工作績效正相關。研究還發現，高工作參與與低缺勤率和低離職率相關。

（3）組織承諾

組織承諾（organizational commitment）中界定了員工對特定組織及其目標的認同，并希望保持組織成員的身份。

組織承諾包括三個獨立的維度：

①情感承諾（affective commitment）。情感承諾是對組織的情緒依賴以及對組織價值觀的認同。

②持續承諾（continuance commitment）。持續承諾是指，與離開組織相比，感受到的留在組織中的經濟價值。員工或許會因為高工資和離開組織會給家庭帶來傷害而向組織承諾留下來。

③規范承諾（normative commitment）。規范承諾是基于道德及倫理而產生的留在組織中的責任感。某個新活動方案的關鍵人物會因為擔心他的離開可能“使雇主陷入困境”而選擇留下。

組織承諾與工作績效之間似乎正相關，但這種聯系并不強。不同形式的承諾對行為有不同的影響。一項研究發現，管理中的情感承諾與組織業績的關系比持續承諾與組織業績的關系更密切。另一項研究顯示，持續承諾和較低的離職意愿有聯系，但它同缺勤和較低的組織績效之間有更密切的聯系。

（4）感知到的組織支持

.感知到的組織支持（perceived organizational support, POS）是指員工相信組織看重他們的貢獻并關心他們福祉的程度（比如員工認為，組織會幫助他們解決照顧小孩的問題，或者組織會原諒他們坦率承認的錯誤）。

研究表明，如果員工認為他們的報酬是公平的，他們能夠參與決策，他們的主管能給他們提供支持，就會認為組織具有支持性。研究表明，員工的組織支持感越強，就更容易產生較高程度的組織公民行為、較低程度的拖拉行為和更好的客戶服務。

（5）員工敬業度

員工敬業度（employee engagement）主要是指個體對工作的參與度、滿意度及工作的熱情。

可以這樣詢問員工：在工作中是否有充分的資源和機會學習新技能；是否認為他們的工作很重要、很有意義；他們對于與同事或上級的互動是否滿意。高度敬業的員工對工作富有激情，同時感到與公司的密切聯系；不敬業的員工對工作雖然花費了時間卻沒有傾注精力與注意力。

（6）工作態度間的差異

有證據表明，工作參與度、工作滿意度、組織支持感和組織承諾這些態度之間高度相關，這些態度之間的確有差異，但它們重疊的內容很多。引起重疊的原因很多，包括員工的人格。有些人幾乎對于任何事都有先天的積極或消極的傾向。

二、工作滿意度

1. 測量工作滿意度

（1）工作滿意度的定義

工作滿意度是指針對工作特點進行評估而產生的對工作的積極感覺。員工對自己工作是否滿意的評價，常常是對大量不同工作元素進行綜合概括的結果。

（2）測量工作滿意度的方法

①單一整體評估法只要求個體回答一個問題，如“如果把所有因素考慮在內，你對自己的工作滿意嗎？”

②工作要素綜合評價法。它首先需要確定工作中的關鍵要素，典型的要素包括：工作性質、監督與控制、當前收入、晉升機會和同事關系。受訪者在標準化的量表上評估這些要素，數據累加起來就得到了一個工作滿意度總分。

兩種方法的有效性是等同的。對這一結果的最好解釋是，由于工作滿意度概念的內涵太廣，單個問題反而抓住了它的本質。另一種解釋是，綜合評價法中一些重要的工作要素被遺漏了。但這兩種方法都是有效的。單一整體評估法耗時少，管理人員因此有更多的時間解決其他任務。綜合評價法能夠幫助管理人員找到問題的根源，也有助于管理人員更快、更準確地解決問題。

2. 員工對工作有多滿意？

研究表明，不同方面的工作滿意度，其水平也會有很大的變化。如圖3-2所示，人們對總體職業狀況、工作本身、他們的主管和同事一般都持滿意的態度，但對薪酬和晉升的滿意度則要低一些。

3. 哪些因素會引起工作滿意？

（1）大多數員工都對能夠提供培訓、具有多樣性、允許獨立完成、擁有控制權的工作感到滿意。

（2）社會環境

對工作場所中社會環境的喜歡往往與高水平的整體工作滿意度有著密切的關系。

（3）與同事之間的關系

即使是在考慮了工作本質的特點后，相互依賴、相互影響、社會支持和工作場所之外與同事的互動仍與工作滿意度高度相關。

（4）薪酬

平均薪酬水平與工作滿意度之間并不存在太多的相關性。金錢對人們確實有激勵作用，但是能對我們產生激勵作用的因素未必會讓我們幸福。

（5）人格

人格在其中也扮演著重要的角色。研究表明，那些具有積極核心自我評價（core self-evaluations）的人——相信他們的內在價值和基本能力的人——同那些具有消極核心自我評價的人相比，對他們工作的滿意度更高。

4. 滿意和不滿意的員工對工作場所的影響

（1）退出——建議——忠誠——怠工的理論框架

圖3-3按照建設性/破壞性和積極性/消極性兩個維度，對這一理論框架的四個反應進行了區分和說明。

①退出（exit）：直接離開組織。包括尋找新的工作崗位或者辭職。

②建議（voice）：采取主動的、建設性的努力來改善工作條件。包括提出改進建議，主動與上司以及其他類型的團體一起討論所面臨的問題。

③忠誠（1oyalty）：被動但樂觀地等待環境有所改善。包括面對外部批評時站出來為組織說話，以及相信組織及管理層會做出“正確的事”。

④怠工（neglect）：被動地聽任事態越來越糟。包括長期缺勤或遲到、降低努力程度和增加失誤率。

退出和怠工行為包括在我們的績效變量（生產率、缺勤率和流動率）之中。但是這一模型中補充了員工的其他反應方式，如建議和忠誠。這些建設性行為能使個體容忍不愉快的情境或者重新恢復滿意的工作條件。

（2）工作滿意度與工作績效

快樂的員工更可能是高效率的員工，并且員工滿意度高的組織比員工滿意度低的組織更高效。

（3）工作滿意度與組織公民行為

工作滿意度是員工組織公民行為（OCB）的一個決定因素。原因是：感到滿意的員工更可能以積極的心態談論組織、幫助他人，所做的工作也比期望的更多；他們可能更傾向于主動承擔正式要求之外的更多責任，因為他們希望回報自己的積極體驗。

有證據表明，工作滿意度與組織公民行為有中等程度的相關，對工作更滿意的人更容易參與組織公民行為。

（4）工作滿意度與客戶滿意度

感到滿意的員工會提高顧客的滿意度和忠誠度。

（5）工作滿意度與缺勤率

滿意度和缺勤率之間存在著穩定的負相關，但這種相關為中等程度以下。其他因素也影響著兩者之間的關系，組織對病假提供慷慨的福利待遇實際上就是在鼓勵所有的員工（包括那些滿意度很高的員工）去休病假。當對工作不滿意的員工別無選擇的時候，他們與滿意的員工缺勤率一樣低。

（6）工作滿意度與流動率

工作滿意度和流動率的相關性比滿意度和缺勤率的相關性更高。滿意度與流動率的關系同樣受到可供選擇的工作機會的影響。最后，當員工擁有高“人力資本”（高學歷、強能力）時，工作不滿意度更可能轉化成流動率，因為他們擁有或者他們覺得擁有許多可供選擇的工作機會。

（7）工作滿意度與工作場所中的偏常行為

工作不滿意和與同事的敵對關系預示了組織所發現的各種不受歡迎的行為，如搞小團體、濫用辦公品、偷盜、過度社會化、誤工等。我們把工作中廣泛的綜合性問題統稱為工作場所中的偏常行為。要想有效控制工作不滿意所帶來的不良后果，雇主應當消除問題的根源——工作不滿意——而不是竭力控制員工表現不滿的各種方式。

（8）管理者通常“不能理解”

工作滿意度會影響企業的盈虧。但是，管理者往往對員工的工作滿意度評估過高。

定期統計調查可以縮小差距，這個差距來自管理者所認為的員工感受與員工的真實感受。統計調查并不是解決一切問題的萬金油，但是如果工作態度和我們認為的一樣重要的話，組織就需要找出它們可以改進的地方。

三、全球化層面的意義

1. 工作滿意度是一個美國概念嗎？

其他文化的人們可能且確實形成了對工作滿意度的判斷。此外，相似的影響看起來會導致跨文化的工作滿意度：我們較早就注意到工資確實與工作滿意度相關，但是關聯性較弱。與美國一樣，這種關系看起來也制約了其他的工業化國家。

2. 西方文化中的員工對他們的工作更滿意嗎？

有證據表明，西方文化中的員工與東方文化中的員工相比其工作滿意度更高。但是有證據顯示，西方文化中的個體往往強調正面情緒和個人快樂，與他們相比，東方文化中的個體對負面情緒的厭惡感更少。這或許就是為什么如美國、斯堪的納維亞這些西方文化中的員工更可能擁有較高的滿意度。

四、本章小結及對管理者的意義

管理者應該關心員工的態度，因為態度可以預示潛在的問題，而且會影響到員工的行為。例如，感到滿意并忠誠于組織的員工，其流動率和缺勤率都更低，退出行為也更少，他們在工作中的表現也更好。管理者當然希望降低流動率和缺勤率——尤其是對于那些高生產率的員工，他們也愿意做一些能促進員工積極工作的事情。正如一篇文獻綜述指出：“對整體工作態度的合理測量，是組織了解員工最重要的信息之一。

為了提高員工的滿意度，管理人員要做的最重要的一件事情就是：關注工作的內在部分，如讓工作更具有挑戰性、更有趣。雖然低報酬的組織可能吸引不到高質量的員工，或者無法保持高績效，但管理人員應該認識到，僅有高報酬不太可能創造令人滿意的工作環境。創造令人滿意的工作場所，并不能成為優秀組織績效的保障，但是，有確鑿證據表明，管理者為了改善員工態度所做出的所有努力都可能導致組織有效性的加強。

3.2 課后習題詳解

一、復習題

1. 態度包括哪些主要成分？這些成分之間關聯嗎？

答：態度主要由三部分組成：認知、情感、行為。

（1）認知成分是對事物方式的一種描述或信念；

（2）情感成分是態度中的情緒或感受部分；

（3）行為成分指個體以某種方式對某人或某事做出行動的意向；

態度的這三個組成部分密切相關。特別是，認知和情感在很多方面都是不可分離的。

2. 態度始終決定行為嗎？為什么？討論哪些因素會影響態度與行為的關系。

答：（1）態度不是始終決定行為。

有關態度的早期研究做出這樣的假定：態度作為原因影響到行為，也就是說，人們所持有的態度決定了他們所做的事。20世紀60年代末，利昂·費斯廷格提出行為決定態度，并闡明了認知失調的效用，即個體可以察覺到的兩個或更多態度之間，或者行為和態度之間的任何不一致。費斯廷格說任何形式的不協調都會令人不安，個體會因此試圖減少這種不一致。他們將會尋求一種能把失調降到最低程度的穩定狀態。研究者逐漸斷定，人們確實在他們的態度之間或態度與行為之間尋求一致性。他們或者改變態度或行為，或者使自相矛盾更合理化。

（2）調節變量可以加強兩者之間的聯系。態度方面最有力的調節變量是：態度的重要性、態度的具體性、態度的可提取性、是否存在社會壓力以及個體對于這種態度是否具有直接經驗。

①重要的態度是基本價值觀、自我利益的反映，或是反映了一個人對于自已看重的個體或群體的認同。

②容易回憶起來的態度比那些不容易從記憶中提取出來的態度更可能預測行為。

③當社會壓力在某種程度上非常強大時，態度與行為之間更可能出現差異。大多數組織都具有這些特點。

④如果個體對于態度所針對的事件有著直接經驗，則態度和行為之間的關系很可能更顯著。

3. 工作態度的主要類型是什么？在哪些方面這些態度是相似的？每個類型的獨特性是什么？

答：工作態度的主要類型包括三種態度，即工作滿意度、工作參與和組織承諾。

（1）工作滿意度描述了人們對工作特點進行評估而產生的對工作的積極的態度。

（2）工作參與用于測量一個人從心理上對其工作的認同程度以及認為他的工作績效水平對自我價值的重要程度。心理授權是指員工認為自己能對工作環境、工作能力、工作意義及工作自主性產生影響的程度。高水平的工作參與和心理授權與組織公民行為和工作績效正相關，高工作參與與低缺勤率和低離職率相關。

（3）組織承諾中界定了員工對特定組織及其目標的認同，并希望保持組織成員的身份。組織承諾包括三個獨立的維度，即情感承諾、持續承諾、規范承諾。組織承諾與工作績效之間似乎正相關，但這種聯系并不強。

工作參與度、工作滿意度和組織承諾這些態度之間高度相關，雖然這些態度之間的確有差異，但它們重疊的內容很多。引起重疊的原因很多，包括員工的人格，或者某些組織比周圍其他組織更適合工作。

4. 怎樣測量工作滿意度？

答：（1）工作滿意度是指針對工作特點進行評估而產生的對工作的積極感覺。員工對自己工作是否滿意的評價，常常是對大量不同工作元素進行綜合概括的結果。

（2）測量工作滿意度的方法

①單一整體評估法只要求個體回答一個問題，如“如果把所有因素考慮在內，你對自己的工作滿意嗎？” 要求從數字1～5所代表的分數等級中圈出一個符合自己情形的數字，這些數字表示從“非常滿意”到“非常不滿意”。

②工作要素綜合評價法。它首先需要確定工作中的關鍵要素，典型的要素包括：工作性質、監督與控制、當前收入、晉升機會和同事關系。受訪者在標準化的量表上評估這些要素，數據累加起來就得到了一個工作滿意度總分。

兩種方法的有效性是等同的。對這一結果的最好解釋是，由于工作滿意度概念的內涵太廣，單個問題反而抓住了它的本質。另一種解釋是，綜合評價法中一些重要的工作要素被遺漏了。但這兩種方法都是有效的。單一整體評估法耗時少，管理人員因此有更多的時間解決其他任務。綜合評價法能夠幫助管理人員找到問題的根源，也有助于管理人員更快、更準確地解決問題。

5. 哪些因素會帶來工作滿意度？對大多數人來說，薪酬和工作本身哪個更重要？

答：（1）工作本身

大多數員工都對能夠提供培訓、具有多樣性、允許獨立完成、擁有控制權的工作感到滿意。

（2）社會環境

對工作場所中社會環境的喜歡往往與高水平的整體工作滿意度有著密切的關系。

（3）與同事之間的關系

即使是在考慮了工作本質的特點后，相互依賴、相互影響、社會支持和工作場所之外與同事的互動仍與工作滿意度高度相關。

（4）薪酬

平均薪酬水平與工作滿意度之間并不存在太多的相關性。金錢對人們確實有激勵作用，但是能對我們產生激勵作用的因素未必會讓我們幸福。

（5）人格

人格在其中也扮演著重要的角色。那些具有積極核心自我評價的人——相信他們的內在價值和基本能力的人——同那些具有消極核心自我評價的人相比，對他們工作的滿意度更高。

對大多數人來說，工作比薪酬更重要。

喜歡工作本身與高工作滿意度高度相關。對于貧窮的人或生活在貧窮國家的人來說，薪酬確實與工作滿意度和整體幸福感相關。但是，一旦達到了寬裕的生活水平，這一關系就不存在了。

6. 工作滿意度會產生怎樣的后果？它對管理有什么意義？

答：退出—建議—忠誠—怠工的理論框架對于研究工作滿意/不滿意的結果有普遍性意義，但具體來說，表現在與以下方面的關系中。

（1）工作滿意度與工作績效

快樂的員工更可能是高效率的員工，并且員工滿意度高的組織比員工滿意度低的組織更高效。

（3）工作滿意度與組織公民行為

工作滿意度是員工組織公民行為（OCB）的一個決定因素。工作滿意度與組織公民行為有中等程度的相關，對工作更滿意的人更容易參與組織公民行為。

（4）工作滿意度與客戶滿意度

感到滿意的員工會提高顧客的滿意度和忠誠度。

（5）工作滿意度與缺勤率

滿意度和缺勤率之間存在著穩定的負相關，但這種相關為中等程度以下。

（6）工作滿意度與流動率

工作滿意度和流動率的相關性比滿意度和缺勤率的相關性更高。

（7）工作滿意度與工作場所中的偏常行為

工作不滿意和與同事的敵對關系預示了組織所發現的各種不受歡迎的行為，如搞小團體、濫用辦公品、偷盜、過度社會化、誤工等。我們把工作中廣泛的綜合性問題統稱為工作場所中的偏常行為。要想有效控制工作不滿意所帶來的不良后果，雇主應當消除問題的根源——工作不滿意——而不是竭力控制員工表現不滿的各種方式。

工作滿意度會影響企業的盈虧。但是，管理者往往對員工的工作滿意度評估過高。定期統計調查可以縮小差距，這個差距來自管理者所認為的員工感受與員工的真實感受。統計調查并不是解決一切問題的萬金油，但是如果工作態度和我們認為的一樣重要的話，組織就需要找出它們可以改進的地方。

7. 工作滿意度是獨特的美國概念嗎？工作滿意度是否因國家的不同而不同？

答：工作滿意度不是一個美國概念，其他文化的人們可能且確實形成了對工作滿意度的判斷。此外，相似的影響看起來會導致跨文化的工作滿意度：我們較早就注意到工資確實與工作滿意度相關，但是關聯性較弱。與美國一樣，這種關系看起來也制約了其他的工業化國家。

有證據表明，西方文化中的員工與東方文化中的員工相比其工作滿意度更高。但是有證據顯示，西方文化中的個體往往強調正面情緒和個人快樂，與他們相比，東方文化中的個體對負面情緒的厭惡感更少。這或許就是為什么如美國、斯堪的納維亞這些西方文化中的員工更可能擁有較高的滿意度。

二、道德困境

美國工人超負荷工作嗎？

歐洲人對他們的生活質量感到自豪，而且這是有道理的。最近一項全球生活質量調查考察了物質福利、健康、政治穩定性、離婚率、就業保障、政治自由以及性別平等等因素。美國位列第13位，排在前面的12個國家均為歐洲國家。

許多歐洲人把他們高品質的生活歸功于國家的免費醫療保健、豐厚的失業福利以及對休閑而不是工作的更多關注。大部分歐洲國家將周工作小時限制在一個范圍內，并且規定一個月或者更長時間的假期。美國勞動者則擁有世界上最短的假期以及最長的平均周工作時間。哈佛大學經濟學家朱麗葉·肖爾（Juliet Schor）認為，美國是世界上突出的工作狂國家，美國工人被困在“鼠籠”中超負荷工作。一些人認為，相比要求勞動者投入更多的時間，規定休閑時間會促使企業通過提高生產率以及產品質量來加強其在行業內的競爭實力。

許多歐洲國家對雇主要求員工工作的時間作出了限制。法國、德國以及其他國家將周工作時間設定為35小時。最近，在激烈的爭論之后，法國議會投票廢除了這一規定，如果需要的話，允許法國企業通過支付工人加班工資來更有效地競爭。

反對者說，讓個人決定工作的強度會不可避免地降低生活品質，并且給予雇主剝削勞動者的權力。一位法國工會領導說：“他們說是勞動者自己選擇了工作的強度，但是他們在撒謊，因為往往雇主才是決定者。”

[問題]

1. 為什么美國的生活質量要低于許多歐洲國家？如果政府規定最短的休假天數或者限制周工作時間，你認為美國的生活質量會有所改善嗎？

答：生活質量是個相對概念。許多歐洲國家的生活質量要優于美國，一個很重要的標準在于健康護理成本及途徑。生活質量可以通過更加可承受的、方便得到的健康護理來提高。在許多歐洲國家，健康護理是以低價甚至免費提供給雇員或市民。

2. 你認為法國議會廢除35小時周工作時間的限制正確嗎？法國的生活質量會受到影響嗎？為什么？

答：依據當前法國的經濟狀況，廢除35小時周工作時間的限制，是一個相對比較理性的決定。

法國民眾的生活質量會受到影響。法國素以浪漫著稱，過分強調了“休閑文明”。在35小時工作制實行初期為改善法國經濟發揮了一定作用。失業率有所降低，一定程度上緩解了法國的就業壓力，經濟開始呈現增長勢頭。當然，勞動者亦獲益不小，增加了休閑時間，生活質量有所改善。然而隨著經濟發展，出現了雇員因為工作時間少，無法獲得足夠薪金維持家庭生活平衡，而對于雇主，法國企業的勞動成本已經很高，減少工時，勢必進一步增加法國的薪資成本，減少法國企業的國際競爭。最終受影響的法國經濟。

最新立法認為在35小時以外，誰愿意加班，誰就可以得到高于平時薪資25%的加班費，而且不交所得稅。會大大提高員工的工作滿意度，健康生活方式，生活水平。

3. 你認為雇主有義務考慮員工的生活質量嗎？這種義務能夠避免使員工過度勞累嗎？

答：最佳雇主通常會保證員工有好的生活質量，這不是雇主的義務，但是一種好的商業實踐。雖然這會涉及到病假天數、曠工次數及營業額等給雇主帶來成本的事情。

4. 歐洲的失業率大致是美國的兩倍，歐洲的國內生產總值大約為美國的一半，你認為這些內容會對研究結果造成影響嗎？

答：在生活水平、國家的經濟活力和國家的經濟穩定性等維度上，歐洲與美國有巨大的差異。所有這些維度對市民的生活質量都有很大影響。

三、案例分析

案例分析1 改變思考方式，讓工作變得更好

在你的生活里，你可能曾經對你的工作感到不滿。當面對一份令人不滿意的工作時，研究者和工作者一樣，通常從工作方面思考問題：要求更高的薪水，控制你的工作，改變你的日程表，使與糟糕同事的接觸最小化，甚至更換工作。在特定的情況下，

這些補救措施的每一項都可能是恰當的，不過，越來越多的研究者發現了一個關于工作滿意度的有趣的事實：思想狀態與工作條件同等重要。

我們不是在討論工作滿意度的人格傾向問題。的確，有些人面對任何工作都很難滿意，但是另一些人即使面對最繁重的工作，也不會被壓垮。然而，我們所說的思想狀態是指可以改變的、易于實施的思考方式，這些新的思考方式能夠提高你的工作滿意度。為了避免讓你認為我們是在沿用勵志大師迪帕克·喬普拉（Deepak Chopra）和韋恩·戴爾（Wayne Dyer）的套路，請你再仔細思考一遍。一些雖然相對基礎但有力的證據支持這個觀點，當我們的思想轉變時，它會對我們關于工作和生活的觀點產生深刻的影響。

這項“思想狀態”研究的一個重要方面是心存感激，它可以幫助你改變對工作（或生活）的想法。研究者發現，當要求人們簡要地列出一個清單，寫下他們心存感激的事物時，他們描述說感到越來越幸福，并且不斷增長的幸福感看起來超過了人們列清單時的幸福感。

確實，感激可以解釋其中的原因。當經濟處于混亂狀態時，人們事實上對自己的工作感到越來越滿意。一項調查顯示，從2007年到2008年，當經濟不知不覺中陷入蕭條的時候，表明對工作“非常滿意”的人數比例上升到不尋常的38%（從28%到38%）。當我們看見別人，尤其是與我們相似的人遭受苦難時，這往往會使我們意識到這一點：身在福中要知福，不然很多事情會變得更糟糕。正如《華爾街日報》專欄作家杰弗里·扎斯羅（Jeffrey Zas1ow）所寫的：“那些仍然擁有工作的人們正在尋找理由來心存感激。”

[問題]

1. 立即列出一個令你愉悅的工作或生活的簡短清單。列完以后，你是否對你的工作和生活更加積極樂觀呢？

答：略。

2. 現在嘗試每天都這樣做，持續一個星期。你認為這項練習是否會影響你對工作和生活的感受？

答：略。

案例分析2 這會是一份令人滿意的工作嗎？

雖然每周40小時工作時間的限制還只是一個期望而不是明文規定，但有的人正在經受著痛苦的煎熬。

●約翰·畢曉普，31歲，投行職員，在紐約花旗集團的全球能源團隊工作。近期的行程包括：下午6點到辦公室參加電話會議。凌晨1:30離開辦公室，然后乘飛機前往休斯敦參加上午9點的陳述，當天返回紐約，晚上7點，返回辦公室還要再工作3個小時。他說：“或許我有點像工作狂了，但實際上，期盼一周工作90-100小時根本就不正常。”

●伊蓮娜，34歲，政府債券交易部門負責人。十年來，她見證了股票市場的繁榮與不景氣。這意味著上億美元的出入。“有時候會賺很多，有時候又會賠很多，無論哪種，都會令你對自己所擁有的一切感到眩暈。”她還說她已經幾年沒有安安穩穩地睡上一覺了，經常一晚上起來幾次了解全球市場的狀況。她平均周工作時間是80小時。

“我從事這項工作已達10年之久，不工作的時間屈指可數。每天一醒來，我就必須開始工作。”

●托尼·庫爾茨，33歲，Capital Alli— aliCe Partners的主管，負責為房地產投資籌集資金。不過，這并不是通常意義上的財產。他經常到有異域風情的地方旅游，如哥斯達黎加和夏威夷，開發潛在客戶。他每年旅程超過300000英里，經常在飛機上睡覺以調整時差。在他所認識的人里，他并不是唯一擁有如此緊湊的工作時間表的人。他的女朋友是Tommy Hilfiger公司市場部的高級副總裁，一年行，程400000英里。“維持這種關系并不容易。”他說。他們喜歡自己的工作嗎？當然。

●戴維·克拉克，35歲，MTV全球市場部副總裁。他的工作通常包括在全球范圍內拓展渠道，同時緊跟全球音樂發展潮流。如果不旅行（每年行程200000英里），每天的安排一般為：早上6:30起來，迅速處理睡覺過程中累積的眾多信息。然后，到辦公室處理來自全球客戶的500多條信息。如果幸運，他可以忙里偷閑，和兒子待上一個小時，之后就得返回工作，一直到午夜。他說：“很多人渴望擁有這樣一份工作。他們不斷來應聘。這令人激動。”

許多人對每周60小時甚至更長時間的工作望而卻步，轉而尋找其他類型的工作。但也有人樂于擁有這樣的工作。據勞工統計局的調查，2004年，17%的管理人員每周的工作時間超過了60小時。不過很明顯，并不是每個人都需要這樣的工作。許多人退出了，Vault.com的數據顯示，咨詢人員的離職率為55%，投行職員的離職率為30%。但同樣明顯的是，費時的、有壓力的工作也會讓另一些人感到滿意。

[問題]

1. 你認為僅僅是特定的人喜歡這些類型的工作，還是工作自身的特點就令人滿意？

答：一件令人激動的事情。這種高強度的工作能夠吸引一部分人長期從事，并能使一些人產生很高的滿意度，這既與工作的性質有關，又與這些人的個性特征密不可分。

從工作本身的角度看，這種高強度的工作能夠帶給員工高滿意度。其原因包括：首先，工作的高壓力和緊迫性帶給了員工挑戰自我的動力；其次，這種更具有挑戰性的工作帶給了員工事業上更大的成就感；最后，這種高強度的工作并不是大多數人都可以獲得和勝任的，這種職位上的優越感提高了員工的工作滿意度。

從員工自身的角度來進行分析。首先，不同的人具有不同的個性，有些人安于平穩，有些人喜歡自我挑戰，這是工作迎合了后者的偏好；其次，社會的角色的分工不同，男性更強調在事業的成功，尤其是一般人不能完成的工作，更能激發他們的征服欲；再次，年齡的差異也會影響員工對這種工作的選擇。年輕人經歷充沛，期望可以獲得更多的挑戰機會，可能更傾向選擇這種高強度的工作，而上年紀的人可能更注重對生活的享受，或出于健康的考慮，不太愿意接受此類工作。

綜合以上原因，這就是為什么有些人對每周60小時甚至更長時間的工作望而卻步，轉而尋找其他類型的工作，但是也有人樂意在其中的原因。

2. 能夠帶來高滿意度的工作有什么特點？

答：（1）員工對工作滿意度的評判標準存在差異，這種差異是根據個人的認知以及對工作的態度的不同而不同的。而影響員工工作滿意度的因素主要包括：工作的本身、薪酬、晉升的機會、主管的態度以及同事之間的關系處理等。

（2）能夠帶來高水平工作滿意度的工作具有的特點有：①工作本生有利于員工自身的發展，富有挑戰性和高成就感；②薪酬方面能夠起到激勵的作用；③當前工作符合員工職業生涯發展規劃或有助于以后的職業生涯發展；④在處理工作和生活之間的矛盾中，能夠使員工自主分配好時間，將兩者之間的矛盾化為最低；⑤員工與上司之間保持良好的互動關系，主管對員工給予了足夠的信任與關懷；⑥與同事之間具有很好的合作關系，能夠友好的共事。

3. 如果我們上面介紹的四個人對自己的工作都很滿意，則這種滿意度與工作績效、公民行為及離職率有怎樣的關系？

答：公民行為會受到滿意度的積極影響，這四個人會留在他們的崗位上。關于工作績效，它與滿意度之間沒有直接聯系。然而，可以從承諾中推斷，他們會在工作崗位上待很長一段時間。

（1）員工滿意度較高的組織比員工滿意度低的組織更有效。快樂的員工就是高效率的員工，員工滿意度高，能夠讓員工更積極的投入到工作中去，發揮員工的主動性，為企業帶來更多的活力，提高工作效率。

（2）工作的滿意度是對組織公民行為的影響是通過公平感發生作用的。感到滿意的員工更能以積極的心態來談論組織、幫組他人，所做的工作也比期望的更多。另外，感到滿意的員工可能更傾向于主動承擔正式要求之外的更多責任，因為他們希望回報自己的積極體驗。

（3）工作滿意度與離職率呈負相關的關系。工作的滿意度對于低績效者的影響大于高績效的影響。工作滿意度水平如何，高績效者更能呆在組織因為他們得到了更多的認可、表揚以及其他的獎勵。一旦公司員工對工作持有不滿意，厭惡態度，如果這種心情得不到解決，那么很可能使得員工選擇離開公司，離職率增加。

4. 回憶戴維·克拉克所說的話：“很多人渴望擁有這樣一份工作。他們不斷來應聘。”克拉克對擁有一份別人都夢想的工作的看法是如何影響其工作滿意度的？

答：擁有一份別人都夢想的工作增加員工對具體工作的滿意程度，是通過與組織公民行為角度來分析的。首先，能夠獲得一份別人都夢想的工作，工作本身就是對員工能力的一種肯定；其次，工作性質的激烈競爭性能夠激勵員工去爭取，并在一旦獲得了這項工作后更加努力地工作，以持續保有這份很多人夢寐以求的工作。