第Ⅰ篇 導論

第一章 什么是組織行為學

1.1 復習筆記

一、人際技能的重要性

人際技能的重要性表現在以下幾個方面：

（1）在決定管理者的職業生涯能否真正飛黃騰達，領導和溝通技能開始變得重要。

（2）管理者人際技能的開發還有助于組織吸引和留住高績效的員工。

（3）在當今競爭日益激烈、要求日趨提高的工作環境中，管理者需要具備良好的人際技能。

二、管理者做什么

管理者（managers）通過他人來完成工作。在工作中做出決策、分配資源、指導他人的活動，從而實現工作目標。管理者在組織（organization）當中完成他們的工作。組織是一種人們有目的地組合起來的社會單元，它由兩個或多個個體組成，在一個相對連續的基礎上運作，以實現一個或一系列共同目標。

1. 管理者的職能

20世紀初，法國工業家亨利·法約爾（Henri Fayol）提出，所有的管理者都發揮五種職能：計劃、組織、指揮、協調和控制。今天，我們把這些職能簡化為四種：計劃、組織、領導和控制。

（1）計劃

計劃（planning）職能包括：確定組織的目標；制定達成這些目標的總體戰略；把計劃劃分出各種層級，以便對不同的活動進行整合和協調。

（2）組織

組織包括：決定要完成什么樣的任務；誰來承擔這些任務；如何把任務進行分類；誰向誰報告工作以及在什么地方做出決策。

（3）領導

領導是指導和協調他人工作。當管理者激勵下屬，指導別人的活動，選擇最有效的溝通渠道以及解決成員之間的沖突時，他們就是在進行領導。

（4）控制

為了保證各項事情按部就班地發展，管理者必須對組織的績效進行監控。他們要對實際的績效與預定的目標進行比較，如果出現重大偏離，管理者的工作就是要使組織回到正確的軌道上來。這種監控、比較以及對可能的錯誤進行糾正的活動，就是所謂的控制（controlling）職能。

因此，從管理職能的角度對“管理者做什么”這一問題的回答是：他們計劃、組織、領導和控制。

2. 管理者的角色

20世紀60年代末，明茨伯格指出：管理者扮演著10種不同但高度相關的角色，或者說表現出10種不同的工作相關行為。如表1-1所示，這10種角色可以歸納為：人際角色、信息傳遞者角色以及決策角色。

3. 管理者的技能

（1）技術技能

技術技能（technical skills）包括應用專業知識或技術的能力。當然，專業技術人員并不在技術技能上具有壟斷性，這些技能也并非只有通過學校教育或正規培訓才能獲得。所有的工作都需要一定的專業知識，許多人的技術技能都是在工作中發展出來的。

（2）人際技能

人際技能（human skills）指的是，無論是獨自一人還是在群體中，能夠理解他人、與他人溝通、激勵他人、支持他人的能力。

（3）概念技能

管理者必須具備足夠的智力水平去分析和判斷復雜的情況，這些任務要求具備概念技能（conceptual skills）。對今天的管理者來說，將新觀念與現有程序整合在一起以及對工作進行創新的能力，也是關鍵的概念技能。

4. 有效的管理活動與成功的管理活動

（1）管理活動

盧森斯和他的同事研究了450名管理者，他們發現，這些管理者都從事以下四類管理活動：

①傳統的管理：決策、計劃和控制；

②溝通：交換日常信息、處理文案工作；

③人力資源管理：激勵、處罰、沖突管理、人員配置和培訓；

④社交網絡：社會活動、政治活動以及與外部的交往。

（2）不同的管理者花在這四種活動上的時間和精力相差甚遠。如圖1-1所示：

①對于成功的管理者（根據他們在組織中的晉升速度來衡量），社交網絡的用時最多，人力資源管理的用時最少。

②對于有效的管理者（根據他們工作績效的數量和質量以及他們下屬的滿意程度和承諾程度來界定），溝通時問所占比例最大，社交網絡的時間所占比例最小。

（3）研究啟示

有效的管理者強調傳統的管理、溝通、人力資源管理和社交網絡。相比之下，成功管理者的關注點幾乎恰恰相反。

5. 有關管理者工作的總結

在管理者的職能、角色、技能、活動和方法中，貫穿著一條共同的主線，即都認識到對人的管理的極端重要性。所以，管理者要想在工作中有效并且成功，就必須開發自己的人際交往技能。

三、了解組織行為學

1. 組織行為學的含義

組織行為學（organizational behavior, OB）是一個研究領域，它探討個體、群體以及結構對組織內部行為的影響，目的是應用這些知識改善組織績效。

2. 對組織行為學的理解

（1）組織行為是一個研究領域。它研究決定組織中行為的三類因素：個體、群體和結構。

（2）組織行為學把研究個體、群體和結構對行為的影響所獲得的知識加以運用，使組織的運作更為有效。

（3）組織行為學關注的是人們在組織中做什么以及這種行為如何影響組織的績效。

3. 組織行為學研究的課題

這些課題包括激勵、領導行為和權力、人際溝通、群體結構與過程、學習、態度形成與知覺、變革過程、沖突、工作設計以及工作壓力。

四、用系統研究完善直覺

1. 系統研究

系統研究（systematic study）指的是通過對事物之間關系的考察，我們試圖來解釋其中的原因和結果，并把結論建立在科學論證的基礎之上。也就是說，我們在經過控制的條件下收集數據，并采用合理嚴謹的方式對數據進行測量和解釋（參見本書附錄A：組織行為學的研究方法）。

2. 循證管理

循證管理（evidence-based management, EBM）是對系統研究的補充，它以最佳可用的科學證據為基礎做出管理決策。

3. 直覺

直覺（intuition），即“本能”。依賴直覺有可能會帶來更嚴重的問題，因為我們傾向于高估我們認為自己所知的準確性。

4. 組織行為學的前景

盡可能地使用證據，使其貫穿在你的直覺和經驗當中。

五、對組織行為學有貢獻的學科

組織行為學是一門應用性的行為科學，它在眾多行為科學分支的基礎上建立起來。通過下面的內容我們將了解到，心理學的貢獻主要在于個體和微觀的分析水平上，而其他四個學科的貢獻在于幫助我們理解一些宏觀的概念，如群體過程和組織。圖1-2概括了對組織行為學研究做出貢獻的主要學科。

1. 心理學

心理學（psychology）是一門對人和動物的行為進行測量和解釋，有時還包括對行為進行改變的科學。

2. 社會心理學

（1）社會心理學的含義

社會心理學（social psychology）屬于心理學的領域，但它是心理學和社會學相結合的產物。它關注人與人之間的相互影響。社會心理學家研究較多的一個領域是變革——怎樣實施變革以及如何減少變革的阻力。

（2）社會心理學家作出貢獻的領域

態度的測量、理解和改變；溝通模式的確認；信任的建立。除此之外，社會心理學家對組織行為學中群體行為、權力和沖突的研究也做出了重要貢獻。

3. 社會學

（1）社會學的含義

社會學（sociology）研究的是與社會環境或文化相聯系的人。具體地講，社會學對組織行為學的最大貢獻是關于組織中群體行為的研究，特別是正式和復雜的組織。

（2）社會學家為很多組織行為學領域提供的有價值信息

組織文化、正式組織的理論與結構、組織技術、溝通以及權力和沖突。

4. 人類學

人類學（anthropology）對社會進行研究，以了解人類及其活動。

六、組織行為學中沒有絕對的真理

（1）人類是復雜的，幾乎沒有簡單而普適的原理能夠解釋組織行為，因為它們各不相同，這使我們很難總結出簡單、準確而且適用廣泛的定律。

（2）組織行為學的概念或理論必須反映情境或權變條件。組織行為學是通過把一般性的概念和理論加以調整后再應用到特定的情境、個人和群體中而發展起來的。

（3）組織行為學理論反映了它所研究的客觀事物本身的特性。人是錯綜復雜的。

七、組織行為學面對的挑戰與機遇

今天的管理者在運用組織行為學概念時面對很多挑戰和機遇。

1. 回應經濟壓力

在經濟困難時期，有效的管理往往十分寶貴。管理上的好壞之分是盈利和虧損的差別，最終是生存和倒閉的差別。

組織行為學方法在經濟繁榮和衰退時是不同的。在繁榮時期，對于如何獎勵和留住員工的了解十分重要。在艱難時期，對于壓力、決策和應對等問題的了解更為重要。

經濟衰退期間員工的關注事項：衰退對整個組織的影響、工作安全、來年的利潤增加、衰退對退休計劃和投資的影響、未來的晉升以及衰退對醫療保險成本的影響。

2. 回應全球化

隨著世界變成地球村，管理者的工作發生了如下的變化：

（1）日益增多的海外任務

如果你是一名管理者，你會發現自己有可能承擔海外的工作任務，你可能被調到國外的分公司或合資企業工作。

（2）與不同文化背景的人一起工作

全球化企業的管理者（如麥當勞、迪士尼、可口可樂）已經開始意識到，經濟價值觀并不是全球通用且可以相互轉換的。管理實踐需要不斷修正，以反映一個組織所在國的價值觀。

（3）關注低勞動力成本國家的就業趨勢

在全球化的經濟浪潮中，工作傾向于向那些能為商業公司提供低成本比較優勢的地區流動，盡管勞動力部門、政治家和地方社區領導人都認為工作的輸出破壞了發達國家的就業市場。作為一名管理者，必須處理好平衡組織利益與社區責任這一棘手的工作。

3. 管理勞動力多元化

勞動力多元化（workforce diversity）是指，男性勞動力和女性勞動力；不同種族和民族團體；在生理或心理能力上各不相同的個體；年齡和性取向不同的人。管理這種多元化是全球關注的問題。

4. 改善顧客服務

今天，絕大多數發達國家的員工從事的是服務性工作。服務性工作包括技術支持代表、快餐柜臺員工、銷售人員、餐館服務員、護士、汽車修理工、企業顧問、信用卡代表、財務規劃師以及空乘人員。這些工作的共同特點是，他們需要與組織的客戶進行大量的互動。

很多企業之所以失敗，原因在于它的員工難以令客戶滿意。因此，管理層需要建立一種回應顧客需要的文化。而組織行為學可以提供大量指導原則，幫助管理者建立這樣一種文化。

5. 改善人際技能

隨著你對本書的閱讀，我們會不斷提供新的概念和理論，幫助你解釋和預測工作中人的行為。另外，你也會獲得一些人際技能方面的具體啟示，并運用到工作當中。例如，你將學會一些方法去設計能夠激發人的積極性的工作，學會一些技術以提高你的傾聽技能，學會一些途徑以建設更有效的團隊。

6. 激發創新和變革

（1）創新

當今成功的組織必須鼓勵創新，并精通變革這門藝術，否則，它們將成為下一個破產的候選者。勝利將屬于這樣的組織：它們保持靈活性，不斷改善產品質量，通過持續不斷的創新產品和服務來贏得市場競爭力。

（2）變革

組織中的員工可能成為創新和變革的推動力，也可能成為主要的絆腳石。管理面對的挑戰是激發員工的創造性以及他們對變革的寬容性。

7. 應對“臨時性”

今天我們絕大多數的管理人員和員工處在一個以“臨時性”為最主要特點的環境中。

員工需要不斷更新自己的知識和技能以滿足新的工作要求。原因是：臨時性工作群體取代了以前固定的工作群體；組織越來越多地使用員工輪崗以適應不斷變化的工作任務；組織本身也在不斷變化。

今天的管理者和員工都必須學會應對臨時性、靈活性、自發性和意料之外的局面。

8. 在網絡化組織中工作

在網絡化的組織中，人們即使相隔千里，也能夠相互溝通，共同工作。網絡化組織中管理者的工作是不同的，通過“在線”的方式激勵和領導人們、做群體決策等都需要不同的技術，這與真實地和別人面對面處理問題有所區別。隨著越來越多的員工通過網絡完成工作，管理者要開發新的管理技能。

9. 幫助員工平衡工作與生活的沖突

如今，員工們抱怨工作與非工作之間的界限越來越模糊，這導致很多個人的沖突和壓力。（1）工作與生活的沖突產生的原因：

①全球化組織的產生意味著世界無眠。

②電信技術使得很多員工可以在家里、在車上、在休假的海濱辦公。這也意味著許多人感覺他們從未真正離開過辦公室。

③組織正在讓它們的員工工作更長的時間。

（2）幫助員工平衡工作與生活的沖突的重要性

①研究表明，員工希望在工作中得到靈活的時間安排，以使他們更好地處理工作與生活的沖突。事實上，有證據表明平衡工作與生活的沖突的重要性超過了員工的首要考慮因素——工作安全。

②下一代員工很可能表現出對同樣問題的關心。

③無法幫助員工實現工作與生活平衡的組織會發現，它們越來越難以吸引并留住絕大多數有能力和有積極性的員工。

10. 創造積極的工作環境

盡管對于大多數組織來說，競爭壓力比以往更大，但是一些組織正在嘗試通過培養良好的工作環境來獲取競爭優勢。

（1）積極組織學術研究的含義

積極組織學術研究（positive organizational scholarship）（也稱積極組織行為），它研究組織怎樣發展人力優勢，培養活力和彈性，以及釋放潛力。

（2）積極組織學術研究中的一些關鍵自變量

積極組織學術研究中的一些關鍵自變量包括：參與、希望、樂觀和面對緊張的適應力。

（3）反射性最佳自我

積極組織學研究了一個被稱為“反射性最佳自我”的概念——為了理解怎樣開發員工的長處，它們請員工思考什么時候處于最佳自我狀態。

11. 改善道德行為

（1）道德困境和道德抉擇

組織成員日益發現自己面臨著道德困境（ethical dilemmas）和道德抉擇（ethical choices），即他們需要對哪些是正確的、哪些是錯誤的行動進行界定。

（2）管理者和他們的組織對道德行為作出如下回應：

①他們撰寫和頒布道德準則，以指導員工應對道德困境；

②他們安排研討會、工作室和類似的培訓課程，努力改善道德行為；

③他們提供很容易取得聯系的內部導師（很多情況下是匿名的），來幫助員工處理道德問題；

④他們為那些揭發組織內部不道德活動的員工建立保護機制。

今天的管理者需要為員工創造一種道德而健康的氛圍，在這樣的氣氛中，員工可以全力從事自己的工作，盡量減少碰到那些難以判斷行為對錯的模糊情境

八、變得有吸引力：開發組織行為學模型

最后，我們給出一個界定組織行為領域的總體模型作為本章的結束。在這個模型中我們標出了組織行為學的參數，并確定了主要的因變量和自變量。

1. 概覽

（1）模型的概念

模型（model）是對現實的一種抽象概括，是對某些真實世界中現象的簡化表征。

我們用來建構組織行為學模型的基本框架如圖1-3所示。

（2）模型的意義

這個模型指出，組織行為學有三種分析水平，這三種基本的分析水平如同建筑上用的磚塊—每一種水平都建立在前一種水平基礎之上。隨著從個體水平到組織系統水平的發展，我們對組織行為的理解會越來越系統。群體的概念在個體行為部分的基礎上發展起來；在討論個體和群體行為時，我們補充了組織結構的限制，目的在于最后達到組織行為的水平。

2. 因變量

因變量（dependent variables）是我們要解釋或預測的關鍵因素，它受到其他一些因素的影響。組織行為學中主要的因變量有生產率、缺勤率、流動率和工作滿意度。

（1）生產率

生產率（productivity）意味著對效果（effectiveness）和效率（efficiency）兩方面的關注。

我們也可以從員工個體的角度來考察生產率問題。對于服務性企業，當評估它們的效果時，還要包括對顧客的需要和要求的關注。因為在這種類型的組織中，因果關系十分清晰，員工的態度和行為影響到顧客的態度與行為，又進一步影響到組織的生產率。

（2）缺勤率

缺勤率（absenteeism）指的是員工沒來上班。缺勤率會給雇主造成巨大的損失并擾亂正常活動。顯然，如果員工不來上班，組織則很難保持平穩的生產并實現其預定目標。工作流程會被打斷，重要的決策不得不推遲。有時，它甚至可能會使生產設備陷入癱瘓狀態。不過一般來講，在任何組織中，只有當缺勤率超出正常范圍時，才會對組織的效果和效率造成直接影響。當然，并不是所有的缺勤都不好。

（3）流動率

流動率（turnover）指員工永久地離開一個組織，這可能是主動行為，也可能是非主動行為。高流動率導致招募、選拔和培訓費用提高。

當然，每個組織都有一定的員工流動率。員工主動提出的流動要求只要在一個合理的水平，都是有利于組織靈活性和員工獨立性的，它能夠減少管理層提出的裁員需要。然而，人員流動常常意味著組織失去它們不想失去的人。

（4）工作場所中的偏常行為

工作場所中的偏常行為（deviant workplace behavior）。也稱為不當行為或工作場所中的無禮行為，是指違反重要的組織規則從而威脅組織或者其他成員的利益的主動行為。

為了避免工作環境的混亂，管理人員要找到工作場所中的偏常行為的緣由。工作場所中的偏常行為反映了員工的不滿，而員工通過多種方式表達這些不滿。除非找到了根本原因，否則想通過控制某一行為來解決問題是無效的。

（5）組織公民行為

組織公民行為（organizational citizenship behavior, OCB）是一種員工自覺從事的行為，它不包括在員工的正式工作要求中，但這種行為無疑會促進組織的有效運作。

成功的組織需要那些愿意比通常的工作職責做得更好的員工—他們的績效水平會高出預期。在當今社會，動態的工作場所中有兩個特點：一是靈活性成為關鍵；二是工作任務越來越多地在工作團隊中進行。

（6）工作滿意度

工作滿意度是指通過對工作特點進行評估而產生的對工作的積極感覺。工作滿意度代表的是態度而不是行為。工作滿意度會成為一個主要的因變量的原因有：它是與績效有關的重要因素；它是組織行為學研究者的價值偏好。滿意的員工比不滿意的員工生產率要高。

3. 自變量

自變量（independent variable）是因變量變化的假設性原因。

（1）個體水平的變量

人們帶著各自的特點進入組織，這些特點會影響到他們在工作中的行為。最明顯的特點包括：個人的或生理的特征，如年齡、性別、婚姻狀況等；人格特征；內在情緒結構；價值觀與態度和基本的能力水平。

另外四個個體水平的變量也會影響到員工的行為，即知覺、個體決策、學習和動機。

（2）群體水平的變量

人們在群體中的行為遠比個人單獨活動的總和要復雜。考慮到個體在群體中的行為與其獨處時的行為不一樣，我們的模型就更具復雜性。因此，理解組織行為的下一步是研究群體行為。

（3）組織系統水平的變量

正如群體大于個體成員之和，組織也大于其構成群體之和。這一水平中的很多變量如正式組織設計、組織內部文化、組織中的人力資源政策和變革以及壓力都對因變量有影響。

4. 權變的組織行為學模型

權變的組織行為學模型如圖1-4所示。它表明了六個關鍵因變量和眾多自變量之間的關系，自變量是根據分析水平來排列的。

這個模型仍然沒有完全反映出組織行為學所研究的客觀事物的復雜性。該模型在很大程度上并不能明確地把所有的權變因素都包括在內。

九、全球化層面的意義

我們已經探討了全球化如何給組織行為學帶來挑戰和機會。在接下來的各章中都有一個名為“全球化層面的意義”的部分，來探討我們所知的有關組織行為學的一些事情，是如何受到本國以及各國間文化差異影響的。

十、本章小結及對管理者的意義

管理者要想有效地工作，就必須開發人際技能。組織行為學就是這樣一個研究領域：它探討個體、群體和結構對組織內部行為的影響，然后運用這些知識使組織的運作更有效。具體地講，組織行為學關注如何提高生產率、降低缺勤率、減少流動率、減少工作場所中的偏常行為、提高員工的組織公民行為以及增進員工的工作滿意度。

組織行為學采用系統研究，有助于我們提高過去單憑直覺來預測人們行為的準確性。但是，由于人與人不同，需要用權變的觀點來看待組織行為學，通過情境變量來調整因果之間的關系。

組織行為學這一領域提供了一些真知灼見來改善管理者的人際技能。組織行為學承認差異，它幫助管理者認識到勞動力多元化的價值所在，以及在不同國家進行管理時需要做出的一些變化。通過向管理者表明如何給員工授權，如何設計和實施變革方案，如何改善顧客服務以及如何幫助員工平衡工作與生活的沖突，可以提高管理的質量和員工的生產率。組織行為學提供大量的建議幫助管理者解決長期的勞動力短缺問題，有助于管理者應對“臨時性”的世界并學習激發革新的辦法。最后，組織行為學可以為管理者提供行為指南，創建合乎道德規范的良性工作氛圍。

1.2 課后習題詳解

一、復習題

1. 人際技能的重要性包括哪些方面？

答：人際技能是現代管理中的凝聚劑、助推器，一個不具備人際技能的管理者管理的組織，必然到處都充滿著矛盾和不滿，更不要奢談發展壯大了。人際技能的重要性包括三個方面：

（1）領導和溝通技能對管理者的職業生涯有很重要的作用。

（2）管理者人際技能的開發還有助于組織吸引和留住高績效的員工。不論勞動力市場狀況如何，杰出的員工總是供不應求。擁有優秀人際技能的管理者很可能使工作場所更加令人愉悅，相應的，企業也很容易招到和留住合格的員工。

（3）在當今時代，競爭日益激烈、要求日趨提高，管理者需要具備良好的人際技能。管理者單憑技術技能不可能取得成功，因此，良好的人際技能是必不可少的。

2. 在管理的職能、角色和技能方面，管理者能做些什么？

答：（1）管理的職能、角色和技能的概念

①管理的職能：20世紀初，法國工業家法約爾提出，所有管理者都發揮五種職能：計劃、組織、指揮、協調和控制。今天，我們把這些職能簡化為四種：計劃、組織、領導和控制。

②管理角色：20世紀60年代末，明茨伯格通過研究得出結論：管理者扮演10種不同但高度相關的角色，這10種角色可以歸納為3種角色，即人際角色（頭面人物、領導者、聯絡者）、信息傳遞者角色（監控者、傳播者、發言人）以及決策角色（創業者、混亂處理者、資源分配者、談判者）。

③管理者技能：管理者技能包括技術技能、人際技能和概念技能。

（2）管理者做的事情

①在管理職能方面，管理者要做的事情就是：確定組織的目標并選擇能夠達到目標的手段，即計劃職能；管理者也負責組織結構的設計，即組織職能；管理者要指導和協調組織中成員的活動，即領導職能；為了保證各項事情按部就班的發展，管理者必須對組織的績效進行監控，即控制職能。

②在管理角色方面，管理者要做的事情是：管理者的人際角色需要管理者承擔某些實質上是紀念性或象征性的責任以及提供信息；管理者的信息傳遞者角色指所有的管理者要從其他組織或機構中收集一些信息，也要像信息管道那樣給組織成員傳遞信息以及代表組織與外界交往。管理者的決策角色指管理者激發并監督那些能改善組織績效的新方案，對意料之外的問題做出迅速反應并采取正確行動，負責分配人力、物力和財力資源，以及與其他部門協商和談判，為自己的部門爭取利益。

③在管理技能方面，管理者需要具備應用專業知識和技術的能力，需要有理解他人、與他人溝通、激勵他人和支持他人的能力，以及需要具備足夠的智力水平去分析和判斷復雜的情況。

3. 什么是組織行為學？

答：（1）組織行為學的含義

組織行為學（organizational behavior, OB）是一個研究領域，它探討個體、群體以及結構對組織內部行為的影響，目的是應用這些知識改善組織績效。

（2）從以下三個方面對組織行為學理解：

①組織行為是一個研究領域。它研究決定組織中行為的三類因素：個體、群體和結構。②組織行為學把研究個體、群體和結構對行為的影響所獲得的知識加以運用，使組織的運作更為有效。

③組織行為學關注的是人們在組織中做什么以及這種行為如何影響組織的績效。

4. 為什么用系統研究完善直覺很重要？

答：（1）直覺和系統研究的概念

直覺即直覺。系統研究指的是通過對事物之間關系的考察，我們試圖解釋其中的原因和結果，并把結論建立在科學論證的基礎之上。

（2）用系統研究完善直覺很重要的原因

如果僅靠直覺和本能來做所有的決策，我們很可能是在不完整的信息條件下工作——就僅僅依據一半的數據來做一個投資決策。依賴直覺有可能會帶來更嚴重的問題，因為我們傾向于高估我們認為自己所知的準確性。

系統研究則是建立在科學論證的基礎之上，是在經過控制的條件下收集數據，并采用合理嚴謹的方式對數據進行測量和解釋，所以在這種情況下制定的決策是合理的。

因此，用系統研究完善直覺很重要。

5. 哪些主要行為科學學科對組織行為學有貢獻？

答：組織行為學是一門應用性的行為學科，它在眾多行為科學分支的基礎上建立起來。對它有主要貢獻的行為科學學科有：心理學、社會學、社會心理學、人類學。具體的貢獻如圖1-5所示：

6. 為什么組織行為學中幾乎沒有絕對的真理？

答：組織行為學中幾乎沒有絕對真理，具體分析如下：

（1）人類是復雜的，幾乎沒有簡單而普適的原理能夠解釋組織行為，因為它們各不相同，這使我們很難總結出簡單、準確而且適用廣泛的定律。同樣情境中兩個人的表現常常大不一樣；同一個人在不同的情境下行為也會發生變化。并非每個人都追求金錢，人們在宗教儀式上的行為和他們在聚會中的行為相差甚遠。

（2）這并不意味著我們無法對人類行為做出合理而準確的解釋，或有效地進行預測。相反，它的意義在于，組織行為學的概念或理論必須反映情境或權變條件。我們可以說X導致Y，但只能在Z（Z是權變變量（contingency variables））所限定的條件下。組織行為學是通過把一般性的概念和理論加以調整后再應用到特定的情境、個人和群體中而發展起來的。

7. 管理者在使用組織行為學概念時面對的挑戰和機遇是什么？

答：管理者在使用組織行為學概念時面對的挑戰和機遇主要包括：

（1）回應經濟壓力。在經濟困難時期，有效的管理往往十分寶貴。管理上的好壞之分是盈利和虧損的差別，最終是生存和倒閉的差別。

（2）回應全球化。隨著世界變成地球村，管理者的工作發生了如下的變化：日益增多的海外任務；與不同文化背景的人一起工作；關注低勞動力成本國家的就業趨勢。

（3）管理勞動力多元化（workforce diversity）。勞動力多元化是指，男性勞動力和女性勞動力；不同種族和民族團體；在生理或心理能力上各不相同的個體；年齡和性取向不同的人。管理這種多元化是全球關注的問題。

（4）改善顧客服務。今天，絕大多數發達國家的員工從事的是服務性工作，顧客服務十分重要。

（5）改善人際技能。組織行為學會不斷提供新的概念和理論，幫助解釋和預測工作中人的行為。另外，管理者也會獲得一些人際技能方面的具體啟示，并運用到工作當中。

（6）激發創新和變革。當今成功的組織必須鼓勵創新，并精通變革這門藝術，否則，它們將成為下一個破產的候選者。組織中的員工可能成為創新和變革的推動力，也可能成為主要的絆腳石。管理面對的挑戰是激發員工的創造性以及他們對變革的寬容性。

（7）應對“臨時性”。今天我們絕大多數的管理人員和員工處在一個以“臨時性”為最主要特點的環境中。管理者和員工都必須學會應對臨時性、靈活性、自發性和意料之外的局面。

（8）在網絡化組織中工作。在網絡化的組織中，人們即使相隔千里，也能夠相互溝通，共同工作。

（9）幫助員工平衡工作與生活的沖突。如今，員工們抱怨工作與非工作之間的界限越來越模糊，這導致很多個人的沖突和壓力。幫助員工平衡工作與生活的沖突日漸重要。

（10）創造積極的工作環境。盡管對于大多數組織來說，競爭壓力比以往更大，但是一些組織正在嘗試通過培養良好的工作環境來獲取競爭優勢。

（11）改善道德行為。管理者和他們的組織對道德行為作出如下回應：他們撰寫和頒布道德準則，以指導員工應對道德困境；他們安排研討會、工作室和類似的培訓課程，努力改善道德行為；他們提供很容易取得聯系的內部導師（很多情況下是匿名的），來幫助員工處理道德問題；他們為那些揭發組織內部不道德活動的員工建立保護機制。

8. 本書中組織行為學模型的三種分析水平是什么？

答：組織行為學模型的三種分析水平分別是個體水平、群體水平和組織系統水平。

我們用來建構組織行為學模型的基本框架如圖1-6所示。

這個模型指出，組織行為學有三種分析水平，這三種基本的分析水平如同建筑上用的磚塊——每一種水平都建立在前一種水平基礎之上。隨著從個體水平到組織系統水平的發展，我們對組織行為的理解會越來越系統。群體的概念在個體行為部分的基礎上發展起來；在討論個體和群體行為時，我們補充了組織結構的限制，目的在于最后達到組織行為的水平。

二、道德困境

商業中的謊言

你認為說謊可以接受嗎？假設你正在為釋放人質而談判，如果謊言能夠保證人質的安全，大部分人也許會認同“說謊是可以接受的”這一說法。那么在利害關系很少涉及生死存亡的商界中，謊言可以接受嗎？像瑪莎·斯圖爾特（Martha Stewart）這樣的企業高層主管因為謊言已經入獄（向聯邦調查員做了虛假陳述）。是否只要不是十足的謊言，曲解或者略去一些因素還是可以接受的呢？

想一想談判的流程。一個好的談判專家從來不亮出他所有的牌，對嗎？所以略去一些特定的信息只是談判流程的一部分。然而，你也許會感到吃驚，如果局部披露的信息使人產生了誤解，或者一方擁有另一方無法獲得的優勢信息，法律將會追究你略去信息的責任。

在一個案例中（Jordan訴Duff and Phelps公司案）, Duff and Phelps公司對其雇員喬丹隱瞞了公司即將出售的信息。問題是，喬丹因為要離職，所以賣掉了他在公司的股份，十天后，公司的出售信息公開，那些股票變得值錢得多。喬丹以他應該被告知此信息為由起訴了他的前任雇主。Duff and Phelps公司反駁說它沒有對喬丹說謊。上訴法庭認為在這種情況下，一方不能占據“機會便利”來利用另一方。從法律的角度來看，有時略去一些有關事實和說謊一樣嚴重。

[問題]

1. 在商業環境中，說謊可以接受嗎？說謊在哪些情形下可以接受，為什么？

答：在商業環境中，說謊不能接受，具體分析如下：

在商業環境中，誠信是最好的政策和策略，也是領導者最重要的品質。用白色謊言來欺騙他人的情感和有意隱瞞相關商業信息是不同的。像安然一樣，很多公司已經因為謊言失敗和破產了。談判也應該以雙方的雙贏為結局。

2. 最近一項調查顯示，24%的管理者表示他們解雇過說謊的人。不論說謊的性質如何，你認為解雇一名說謊的員工是否公平？

請闡釋。

答：我認為因為說謊解雇員工是公平的。具體分析如下：

（1）大多數道德的公司就是憑借誠信溝通而成長的，而且一般來說盈利更多。

（2）那些不能被相信的人不是有價值的員工。

（3）牢固的關系是建立在信任的基礎上的。而且尊敬和信任是有效管理的關鍵要素。

（4）高績效員工是公司的競爭優勢之一，公司應該保留這些有良好道德倫理記錄的員工。

3. 在商界中，為了自身的利益保留一些信息是否等同于說謊？為什么？

答：為了自身的利益保留一些信息等同于說謊。因為隱瞞信息和說謊是一樣的。該問題的關鍵在于隱瞞的信息和原因，任何事情都可以通過清晰的溝通來解決的。

4. 在商業環境中，如果需要通過說謊來獲得一些東西，你認為有多大比例的人會說謊？

答：很多關于后安然時代的研究表明，包括高管在內的很多人都說謊，尤其是在壓力之下。這個問題說明一個人的性格以及他的動機。不幸的是，道德行為在減少，最終導致很多公司的垮臺。

三、案例分析

案例分析1 數據會讓你重獲自由

福特公司CEO艾倫·穆拉利（Alan Mulally）召集了名為“數據會讓你重獲自由”的會議，并且嘗試將福特的文化變為一種更富責人感、更多信息共享以及有嚴格指標體系的文化，他也因此而受到關注。“你不能管理一個秘密。”他同樣喜歡這一名言。現在還不清楚，穆拉利的方法是不是福特公司比它的美國競爭對手通用和克萊斯勒更好地渡過經濟衰退的原因。不管怎樣，穆拉利的方法是福特公司一個新的嘗試，過去它曾因信息不能共享而背負罵名。一些企業發現，依據嚴格的指標體系來管理人員已經取得了回報。我們以飛思卡爾半導體公司（Freescale Semiconductor）為例來說明，這是一家總部在得克薩斯奧斯汀的計算機芯片制造商。

飛思卡爾發現，為了使正確的人在正確的時間做正確的工作，需要一組廣泛而詳細的指標體系來管理30個國家的24000余名員工。飛思卡爾尤為擔憂的是員工流動率。“沒有比人力資本的成本更高的了，特別是在技術產業，”飛思卡爾的全球人力資源配備主管帕特爾（Patel）說，“當你得知一名終身受雇的員工決定離職時，這不僅僅是一個人的流失，而且是人員的知識、人際網絡以及技能的流失。”

為了管理人才并且防止人員流動，飛思卡爾讓直線管理者來負責招聘、雇傭以及留住員工。為了達成目標，管理者需要從長遠的角度來規劃人才的需求，并且使其和已有的服務相協調。帕特爾給直線管理者提供調查數據并幫助他們制定方案，但最終的決定是他們的職責。“我們所能做的就是利用我們擁有的數據以及指標體系，將責任轉移到業務部門。”帕特爾說。

帕特爾還為飛思卡爾的管理者提供基準數據，使他們能夠將自身的效率與其他部門相比較。基準數據包括雇傭人員數量、人員流動率以及晉升率—根據人口學因素做出分類。“我們所做的每一項投資，現在都有了回報。”帕特爾說。

[問題]

1. 你認為飛思卡爾為什么會關注指標體系？為什么沒有更多的組織追隨它的方法？

答：指標考慮到問責和準確的記錄。飛思卡爾關注員工流失率這一指標，因為當一位有經驗的員工離開公司后，再找一位員工來替代他的成本很高。很多公司不分享信息也不溝通，因此他們更容易失去好員工和客戶。

2. 作為一名管理者，你愿意負責下屬員工的獲得和保留嗎，為什么？

答：愿意。建立自己的團隊對于成功很重要。獲取并保留員工對于組織的績效很重要，最好的管理者深諳此道。對于管理者來說，降低流失率和保留高品質員工是生產力的關鍵影響因素。

3. 總體上，你認為這種指標體系的優勢和局限是什么？

答：優勢——定量數據和指標能讓很多決策清晰。人力資源和人才管理的戰略計劃能依靠信息系統和知識管理系統的運用而得到發展，因為這些系統包含來自人口普查和美國勞工統計局的數據。

局限——這些系統完全不依靠常識甚至直覺去做出某些決定，特別是關于個人的決定。此外，一些公司花費太多時間在計劃上，陷入了“分析癱瘓”，以至于只計劃卻不執行戰略。

4. 飛思卡爾關注有關員工的獲得和保留的指標體系。你認為這種指標體系可以應用于其他管理方面嗎，比如員工態度、員工績效或者技能開發？如何測量和管理這些指標體系？

答：可以，指標可以被應用到組織的各個方面。像技能創新、領導力調查和個性測試等這些測試，能夠為招聘、團隊建設、跨文化發展及其他方面提供結果。從高管到中層管理者都應該對這些工具的管理和測量負責，以便于為員工的成功和發展提供環境。唯一需要注意的是，這些工具應該與其他方法結合使用，以保證所有員工的權益。

案例分析2 全球經濟衰退和勞動力市場違法行為

嚴重的全球經濟衰退已經造成了許多受害者。在許多國家，失業率幾乎達到歷史最高點。即使是那些設法保住了工作的人，也被要求接受工作時間或者勞動報酬的減少。然而，在另一些案例中，失業的到來讓人們大吃一驚。諾姆·埃爾羅德（Norm Elrod）在一家網絡營銷公司就職期間還讀了MBA學位。這也沒能讓他留住工作。他于2008年10月被解雇，直到2009年4月依然失業，仍在尋找工作，“這讓我很有挫敗感。”他說。

經濟衰退引起的經濟負擔和心理痛苦也許會使你質疑，員工是否會試圖報復？是否有證據證明經濟衰退導致越來越多的勞動力市場暴力、破壞或者偷竊事件？事實證明，這是一個很難讓人有信心回答的問題。問題的困難性恰恰說明，組織行為學能夠教你批判性地思考問題并且仔細地分析問題。

在任何經濟衰退期間，并不缺少有關市場低迷造成災難性影響的報告。《倫敦時報》報道說，在2009年的一個月里，美國的失業問題與8起事件當中的58人死亡有直接的關系。一位被所在工廠解雇的越南籍男子在紐約賓厄姆頓移民中心殺害了13個人。不僅僅是失業工人的暴力行為正在登上報紙頭條。2008年年末的一項調查問及將近400位受調查的員工“經濟危機是否導致員工當中的金錢偷竊案件增加”,18%的人持肯定態度，41%的人持否定態度，還有41%的人不確定。盡管此項調查表明只有一小部分員工認為經濟衰退導致員工偷竊的增加，但是媒體卻報道了相反的結果。《華爾街日報》刊出的標題是“商界發現員工的偷竊率上升”。MSN理財網在標題“商界認為工人的偷竊率正在上升”之下，報告了如下調查結果：當被問到他們是否注意到員工中偷竊率有所上升，比如欺詐性交易或者遺失現金，18%的人做出肯定回答，41%的人不確定，其余的人持否定態度。你會注意到，換一種方式表達就是，18%的人同意偷竊率在上升，而82%的人未置可否，不過這樣的標題顯然不夠有吸引力。

另一個危害因素是存在一些提供服務、軟件和技術來防止工作場所偷竊的企業。盡管它們也許會向組織提供有價值的服務，但它們的興趣是使雇主和大眾相信工作場所的暴力和偷竊案件正在增加。這些企業經常撰寫一些新聞稿，然后以它們的方式傳遞給媒體以及它們所認定的潛在的客戶手中。比如，一家這類公司做了一項關于工作場所偷竊的研究，指出工作場所偷竊率自2003年起每年都在增加。

我們并非質疑組織發表的所有商業新聞稿（或者做的所有研究）都是不準確的。但是這些案例確實說明了學習組織行為學的意義之一：你自己戴上調查員的帽子，提出問題，分析情況，并且思考資料來源。

[問題]

1. 這一案例是否證明了經濟衰退和企業裁員并沒有導致工作場所的違法行為，為什么？

答：研究表明，經濟衰退對雇員和前雇員的違法行為沒有影響。關注被解雇雇員的暴力行為和內部破壞事件會發現，基本都發生在經濟運行良好的時期。決定因素似乎是個人缺陷而不是經濟因素。

2. 這一案例是否證明了我們從商業新聞中學不到任何東西？

答：不是的。這一案例意味著每個人都應該成為理性的信息接收者，將信息放到當前的背景下去考慮，而不要受了信息發出者的引導。這不僅針對新聞報道，對其他任何來源的信息同樣適用。

3. 在組織行為學方面，你怎樣能夠成為一個消息靈通的商業新聞消費者？這一章是否給你提供了一些線索？

答：組織行為學是研究組織中人的心理和行為表現及其客觀規律，提高管理人員預測、引導和控制人的行為的能力，以實現組織既定目標的科學。在促使自己成為消息靈通的商業新聞消費者，要抓住當前面對的挑戰和機遇。具體如下：

（1）回應經濟壓力。在經濟困難時期，有效的管理往往十分寶貴。管理上的好壞之分是盈利和虧損的差別，最終是生存和倒閉的差別。

（2）回應全球化。隨著世界變成地球村，管理者的工作發生了如下的變化：日益增多的海外任務；與不同文化背景的人一起工作；關注低勞動力成本國家的就業趨勢。

（3）管理勞動力多元化（workforce diversity）。勞動力多元化是指，男性勞動力和女性勞動力；不同種族和民族團體；在生理或心理能力上各不相同的個體；年齡和性取向不同的人。管理這種多元化是全球關注的問題。

（4）改善顧客服務。今天，絕大多數發達國家的員工從事的是服務性工作，顧客服務十分重要。

（5）改善人際技能。組織行為學會不斷提供新的概念和理論，幫助解釋和預測工作中人的行為。另外，管理者也會獲得一些人際技能方面的具體啟示，并運用到工作當中。

（6）激發創新和變革。當今成功的組織必須鼓勵創新，并精通變革這門藝術，否則，它們將成為下一個破產的候選者。組織中的員工可能成為創新和變革的推動力，也可能成為主要的絆腳石。管理面對的挑戰是激發員工的創造性以及他們對變革的寬容性。

（7）應對“臨時性”。今天我們絕大多數的管理人員和員工處在一個以“臨時性”為最主要特點的環境中。管理者和員工都必須學會應對臨時性、靈活性、自發性和意料之外的局面。

（8）在網絡化組織中工作。在網絡化的組織中，人們即使相隔千里，也能夠相互溝通，共同工作。

（9）幫助員工平衡工作與生活的沖突。如今，員工們抱怨工作與非工作之間的界限越

來越模糊，這導致很多個人的沖突和壓力。幫助員工平衡工作與生活的沖突日漸重要。

（10）創造積極的工作環境。盡管對于大多數組織來說，競爭壓力比以往更大，但是一些組織正在嘗試通過培養良好的工作環境來獲取競爭優勢。

（11）改善道德行為。管理者和他們的組織對道德行為作出如下回應：他們撰寫和頒布道德準則，以指導員工應對道德困境；他們安排研討會、工作室和類似的培訓課程，努力改善道德行為；他們提供很容易取得聯系的內部導師（很多情況下是匿名的），來幫助員工處理道德問題；他們為那些揭發組織內部不道德活動的員工建立保護機制。

4. 一些企業安裝了監視設備（攝像頭、計算機軟件）來監控它們的員工。Valenti Management公司旗下擁有和經營117家溫迪連鎖店（Wendy's）和17家紅辣椒快餐店（Chili's），它們給所有的收銀機安裝了指紋掃描設備。你認為這些方法侵犯了個人隱私嗎？一家企業能夠采取更多的防護措施嗎？

你怎樣在防護和侵犯之間取得平衡？

答：我認為這些措施侵犯了個人隱私。

但這種侵犯有時候是必要的，它防止了少數人的不良行為。一旦這種侵犯太過了就會破壞員工的信任。

通過雇主和雇員之間就做什么以及為什么進行溝通可以建立這種平衡。