第一部分 組織行為學

第一章 組織激勵

【知識框架】

【考試大綱】

理解需要與動機，分析激勵與組織績效的關系，理解主要的激勵理論，應用激勵理論實施激勵。

【要點詳解】

第一節 需要、動機與激勵

一、需要與動機

（一）需要

需要是指當缺乏或期待某種結果而產生的心理狀態。需要未能滿足，會產生一種驅動人采取行動來滿足需要的壓力，這種壓力只有在達到目標、滿足需要時才會緩解或消除。

（二）動機

動機是指人們從事某種活動、為某一目標付出努力的意愿，這種意愿取決于目標能否以及在多大程度上滿足人的需要。

1．動機的要素

（1）決定人行為的方向。選擇做出什么樣的行為。

（2）努力的水平。行為的努力程度。

（3）堅持的水平。遇到阻礙時付出多大努力堅持自己的行為。

2．動機的分類

（1）內源性動機。人做出某種行為是因為行為本身，這種行為可以帶來成就感，或者個體認為這種行為是有價值的。出于內源性動機的員工看重的是工作本身。

（2）外源性動機。人為了獲得物質或社會報酬，或為了避免懲罰而做出某種行為，做出這種行為是為了行為的結果，而不是行為本身。出于外源性動機的員工更看重工作所帶來的報償。

【例1.1】關于動機的說法，錯誤的是（　）。[2015年真題]

A．動機是指人們從事某種活動，為某一目標付出努力的意愿

B．努力水平越高，表明個人的動機越強

C．動機可以分為內源性動機和外源性動機

D．內源性動機強的員工更為看重工資和獎金

【答案】D

【解析】動機分為：①內源性動機，是指人做出某種行為是因為行為本身，這種行為可以帶來成就感，或者個體認為這種行為是有價值的。出于內源性動機的員工看重的是工作本身，如尋求挑戰性的工作，獲得為工作和組織多做貢獻的機會以及充分實現個人潛力的機會。②外源性動機，是指人為了獲得物質或社會報酬，或為了避免懲罰而做出某種行為，做出這種行為是為了行為的結果，而不是行為本身。出于外源性動機的員工更看重工作所帶來的報償，如工資、獎金、表揚、社會地位等。

【例1.2】外源性動機強的員工看重的是（　）。[2013年真題]

A．工作的挑戰性

B．工作帶來的社會地位

C．工作帶來的成就感

D．對組織的貢獻

【答案】B

【解析】外源性動機是指人為了獲得物質或社會報酬，或是為了避免懲罰而完成某種行為，完成某種行為是為了行為的結果，而不是行為本身。外源性動機強的員工更看重工作所帶來的報償，諸如工資、獎金、表揚、社會地位等。

二、激勵

（一）激勵的概念

激勵是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實現組織目標的過程。

1．激勵員工。動機就是要設法使員工看到自己的需要與組織目標之間的聯系，使他們處于一種驅動狀態，他們在這種狀態的驅策下所付出的努力不僅滿足其個人需要，同時也通過達成一定的工作績效而實現組織目標。

2．激勵對于調動人們潛在的積極性，使員工出色地完成工作目標以及不斷提高工作績效都具有十分重要的作用。

（二）激勵的類型

1．從激勵內容的角度，分為物質激勵和精神激勵；

2．從激勵作用的角度，分為正向激勵和負向激勵；

3．從激勵對象的角度，分為他人激勵和自我激勵。

第二節 激勵理論

一、需要層次理論

（一）需要的層次

美國社會心理學家馬斯洛認為，人類需要的強度并不都是相等的，他將人的需要由低到高分為五種類型。如圖1-1所示。

1．生理需要。包括對食物、水、居住場所、睡眠、性等身體方面的需要。

2．安全需要。主要針對身體安全和經濟安全的需要，以避免身心受到傷害。

3．歸屬和愛的需要。包括情感、歸屬、被接納、友誼等需要。

4．尊重的需要。包括內在的尊重，如自尊心、自主權、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、認同、受重視等需要。

5．自我實現的需要。包括個人成長、發揮個人潛能、實現個人理想的需要。

（二）主要觀點

1．人都有這五種需要，只是在不同時期表現出來的各種需要的強烈程度不同。

2．未被滿足的需要是行為的主要激勵源，已獲得基本滿足的需要不再具有激勵作用。

3．這五種需要層級越來越高，當下一層次的需要在相當程度上得到滿足后，個體才會追求上一層次的需要。

4．以上五種層次的需要還可分為兩大類：

（1）前三個層次為基本需要，它的滿足主要靠外在因素；

（2）后兩個層次為高級需要，它的滿足主要靠內在因素。

（三）在管理上的應用

1．管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設計相應的激勵措施。

2．管理者需要考慮每個員工的特殊需要，因為不同人的需要是不同的。

3．組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的，與員工低層次的需要得到一定程度的滿足后，公司仍以原來的方式來激勵員工，效果會很小。但如果著眼于員工更高層次的需要，對員工的激勵可以使組織績效得到明顯的提高。

（四）評價

1．馬斯洛的需要層次理論在企業界頗受管理者們的歡迎，它合乎人們的直覺經驗，易于理解。

2．這一理論并不十分可靠和準確。五種層次的需要并不嚴格呈階梯關系，不是某種層次的需要得到滿足后就不再有激勵作用，也不是只有當低級需要都得到滿足后高一級的需要才具有激勵作用。

3．需要層次理論比較呆板，不完全適用于復雜多變的實際環境。

【例1.3】根據馬斯洛需求層次理論，良好的同事關系屬于（　）。[2014年真題]

A．安全需要

B．歸屬和愛的需要

C．尊重的需要

D．自我實現的需要

【答案】B

【解析】根據馬斯洛需求層次理論，五層次的需要包括：①生理需要，指對食物、水、居住場所、睡眠、性等身體方面的需要；②安全需要，主要針對身體安全和經濟安全的需要；③歸屬和愛的需要，包括情感、歸屬、被接納、友誼等需要；④尊重的需要，包括內在的尊重，如自尊心、自主權、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、認同、受重視等需要；⑤自我實現的需要，包括個人成長、發揮個人潛能、實現個人理想的需要。由題意，良好的同事關系就是一種友誼的需要，屬于歸屬和愛的需要層次。

二、雙因素理論

（一）主要內容

雙因素理論是由美國心理學家赫茲伯格提出的，又稱“激勵?保健因素理論”。

1．滿意與不滿意的關系

（1）一些令人不滿的因素即使被去除，也不一定會令人滿意。

（2）一些令人滿意的因素即使不存在，也不一定就使人不滿意。

（3）滿意的反面是沒有滿意，不滿意的反面是沒有不滿意。

2．激勵因素和保健因素的區分

（1）激勵因素是指成就感、別人的認可、工作本身、責任和晉升等因素。具備這些因素可以令員工滿意，但不具備這些因素也不會招致員工的不滿。

（2）保健因素是指組織政策、監督方式、人際關系、工作環境和工資等因素。具備這些因素只能使員工不產生不滿情緒，但不能起到激勵的作用。如表1-1所示。

3．雙因素和需要層次理論的關系

（1）需要層次理論針對的是人類的需要和動機，雙因素理論針對滿足這些需要的目標或誘因；

（2）雙因素理論中的保健因素相當于需要層次理論中的低層次需要，這些需要的滿足僅能消除不滿，但不能導致滿足；

（3）雙因素理論中的激勵因素相當于需要層次理論中的高層次需要，這一類需要的滿足才能真正導致員工的滿意，有效地激勵員工。

（二）在管理上的應用

1．讓員工滿意和防止員工不滿是兩回事，需要從兩方面入手：

（1）提供保健因素，只能防止牢騷，消除不滿，卻不一定能激勵員工；

（2）要想激勵員工，就必須重視員工的成就感、認同感、責任感以及個人成長等。

2．工作豐富化的管理措施是雙因素理論在管理上實踐應用的例子，該管理措施強調員工參與更多的工作規劃，自我監督工作進度。

【例1.4】根據雙因素理論，員工感到不滿的主要原因是（　）。[2013年真題]

A．激勵因素缺乏

B．保健因素缺乏

C．激勵因素充足

D．保健因素充足

【答案】B

【解析】雙因素理論中的保健因素相當于需要層次理論中的低層次需要，這些需要的滿足僅能消除不滿，但不能導致滿意。保健因素是指組織政策、監督方式、人際關系、工作環境和工資等因素，不具備這些因素能使員工產生不滿情緒。相應地，雙因素理論中的激勵因素相當于需要層次理論中的高層次需要，這一類需要的滿足才能真正導致員工的滿意，有效地激勵員工。

三、ERG理論

（一）ERG理論的內容

美國行為學家奧爾德佛提出了ERG理論，他認為人有三種核心需要：

1．生存需要

個體的生理需要和物質需要，或個體維持生存的物質條件。這些需要大體和馬斯洛需要層次理論中全部“生理需要”和部分“安全需要”相對應。

2．關系需要

個體維持重要人際關系的需要。這與馬斯洛需要層次理論中部分“安全需要”、全部“歸屬和愛的需要”和“尊嚴需要”中的他人尊重相對應。

3．成長需要

個體追求自我發展的內在欲望。這一類需要與馬斯洛需要層次理論中部分“尊嚴需要”和全部“自我實現需要”相對應。

（二）ERG理論的特點

ERG理論并不只是簡單地把馬斯洛的五種需要層次簡化為三大類，其獨特性包括：

1．各種需要可以同時具有激勵作用，這與馬斯洛需要層次理論主張的低層次需要的滿足是高層次需要的先決條件有所不同。

2．奧爾德佛提出了“挫折—退化”的觀點，認為如果較高層次的需要不能得到滿足的話，對滿足低層次需要的欲望就會加強。

3．ERG理論更為靈活變通，不是僵化地對待各種層次的需要，而是很好地補充了馬斯洛需要層次理論的不足，更全面地反映了社會現實。人們可以同時追求各種層次的需要，或者在某些限制下，在各種需要之間進行轉化。

4．ERG理論的變通性有助于說明在文化、環境背景的差異下，個體需要的差異。

【例1.5】根據ERG理論，實現個人理想屬于（　）。[2015年真題]

A．生存需要

B．關系需要

C．成長需要

D．安全需要

【答案】C

【解析】ERG 理論認為人有三種核心需要：①生存需要，是指個體的生理需要和物質需要，或個體維持生存的物質條件；②關系需要，是指個體維持重要人際關系的需要；③成長需要，是指個體追求自我發展的內在欲望。其中，成長需要與馬斯洛需要層次理論中部分“尊嚴需要”和全部“自我實現需要”相對應。

【例1.6】根據ERG理論，下列說法錯誤的是（　）。[2014年真題]

A．各種需要可以同時具有激勵作用

B．如果較高層次的需要得不到滿足的話，較低層次的需要就會增強

C．如果高層次的需求得不到滿足的話，人們對低層次的需要會減弱

D．ERG理論認為人有生存需要、關系需要和成長需要

【答案】C

【解析】ERG 理論認為，人有生存需要、關系需要和成長需要三種核心需要。各種需要可以同時具有激勵作用，這與馬斯洛需要層次理論主張的低層次需要的滿足是高層次需要的先決條件有所不同。同時，奧爾德佛提出了“挫折—退化”的觀點，認為如果較高層次的需要不能得到滿足，對滿足低層次需要的欲望就會加強。

四、三重需要理論

（一）主要內容

美國社會心理學家麥克里蘭提出了三重需要理論，認為人有三種重要的需要：

1．成就需要

成就需要指個體追求優越感的驅動力，或者參照某種標準去追求成就感，尋求成功的欲望。成就需要高的人的突出特點包括：

（1）選擇適度的風險；

（2）有較強的責任感；

（3）希望得到及時的反饋。

2．權力需要

權力需要是指促使別人順從自己意志的欲望。

（1）權力需要高的人喜歡支配、影響別人，喜歡對人“發號施令”，十分重視爭取地位和影響力。

（2）他們喜歡競爭，追求出色的成績，因為這樣才能與他們所具有的或所渴望的地位或權力相稱。

（3）杰出的經理們往往都有較強的權力欲望，而且一個人在組織中的地位越高，其權力需要也越強，越希望得到更高的職位。

3．親和需要

親和需要是指尋求與別人建立友善且親近的人際關系的欲望。

（1）親和需要強的人往往重視被別人接受和喜歡，他們追求友誼和合作；

（2）這樣的人在組織中容易與他人形成良好的人際關系，易被別人影響，因而在組織中往往充當被管理的角色。

（二）在管理上的應用

1．在對員工實施激勵時，需要考慮員工以上三種需要的強烈程度，以便提供能夠滿足這些需要的激勵措施。

2．在組織人事安排上，測量、評價一個人的成就需要對如何分派工作和職位有重要的意義。

【例1.7】關于親和需要的說法，正確的是（　）。[2013年真題]

A．親和需要是ERG理論強調的三種核心需要之一

B．親和需要的一個重要目標是建立良好的人際關系

C．親和需要強的人在組織中更易受他人影響

D．親和需要的一個重要特點是不在乎別人的感受

E．對于出色的管理者而言，親和需要太強未必是件好事

【答案】BCE

【解析】麥克里蘭提出了三重需要理論，認為人有三種重要的需要：成就需要、權力需要和親和需要。其中，親和需要是指尋求與別人建立友善且親近的人際關系的欲望。親和需要強的人往往重視被別人接受和喜歡，他們追求友誼和合作。這樣的人在組織中容易與他人形成良好的人際關系，易被別人影響，因而在組織中往往充當被管理的角色。在管理上過分強調良好關系的維持通常會干擾正常的工作程序。

五、公平理論

（一）主要內容

1．理論概述

（1）人們不僅關心自己的絕對報酬，而且關心自己和他人在工作和報酬上的相對關系。

（2）員工傾向于將自己的產出與投入的比率與他人（成為對照者）的產出與投入的比率相比較，來進行公平判斷。

2．比較方式

（1）縱向比較

①組織內自我比較，即員工在同一組織中把自己現在的工作和待遇與過去的相比較；

②組織外自我比較，即員工將自己在不同組織中的工作和待遇進行比較。

（2）橫向比較

①組織內他比，即員工將自己的工作和報酬與本組織中的其他人進行比較；

②組織外他比，即員工將自己的工作和報酬與其他組織的員工進行比較。

如果員工通過比較認為自己的付出與收益不成比例，則會強烈地感到不公平，從而挫傷工作的積極性。

【例1.8】關于亞當斯公平理論的說法，正確的是（　）。[2014年真題]

A．人們不僅關心自己的絕對報酬，而且關心自己和他人工作報酬上的相對關系

B．員工傾向于將自己的產出投入比與他人的產出投入比相比較

C．員工所作的比較都是縱向的，即與組織內和組織外的其他人比較

D．辭職是感到不公平的員工恢復平衡的方式之一

E．對于有不公平感的員工應予以及時引導或調整報酬

【答案】ABDE

3．不同的公平性判斷

（1）薪資水準、教育水平較高的員工，視野較為開闊，依據的信息比較全面，常常以他人為比較對象，進行橫向比較；

（2）薪資水準、教育水平較低的員工常常做自我的縱向比較。

（二）恢復公平的方法

當人們在依據自己的能力、努力、經驗、教育背景來衡量自己的薪水、職位、晉升速度等方面的待遇時，如果感到不公平，會產生不公平的心理緊張感，并會采取措施恢復平衡，實現公平。恢復方法包括：①改變自己的投入或產出；②改變對照者的投入或產出；③改變對投入或產出的知覺；④改變參照對象；⑤辭職。

【例1.9】根據公平理論，員工恢復因薪酬不足而導致的不公平感的措施有（　）。[2013年真題]

A．員工向上級反映薪酬高者工作沒有自己努力

B．員工降低自己的努力程度

C．員工尋求法律援助

D．員工從其他組織尋求幫助

E．員工辭職

【答案】ABE

【解析】恢復平衡的方法包括：①改變自己的投入或產出；②改變對照者的投入或產出；③改變對投入或產出的知覺；④改變參照對象；⑤辭職。

（三）在管理上的應用

1．根據員工對工作和組織的投入來給予更多報酬，并確保不同的員工投入/產出比大致相同，以保持員工的公平感；

2．公平感是員工的主觀感受，因此應經常注意了解員工的公平感，對于有不公平感的員工應予以及時的引導或調整報酬。

六、期望理論

（一）主要內容

1．弗羅姆的期望理論認為，動機是三種因素的產物：

（1）一個人需要多少報酬（效價）；

（2）個人對努力產生成功績效的概率估計（期望）；

（3）個人對績效與獲得報酬之間關系的估計（工具性）。

2．表達式為：效價×期望×工具性=動機

（1）效價是指個體對所獲報酬的偏好程度，它是對個體得到報酬的愿望的數量表示。

（2）期望是指員工對努力工作能夠完成任務的信念強度。它是員工對自己所付出的努力可以在多大程度上決定績效的估計值，用概率表示。

（3）工具性是指員工對一旦完成任務就可以獲得報酬的信念。如果員工發現報酬是以績效數據為基礎的，那么工具性的估計值就會高；反之，如果報酬決策的基礎是模糊不清的，或是員工懷疑管理上有偏袒，那么就會產生低的工具性估計值。

3．期望理論的特點是強調情景性，認為沒有放之四海而皆準的單一原則可以用來解釋每一個人的動機。

（二）在管理上的應用

1．期望模型中的三個因素可以有多種組合，產生最強動機的組合是高的正效價、高期望和高工具性。

2．如果得到報酬的愿望高，但是另外兩個估計的概率值都很低，則動機很少，最多也只是中等水平。

【例1.10】人們之所以采取某種行動，努力工作，是因為他覺得這種行為在一定概率上達到某種結果，并且這種結果可以帶來他認為重要的報酬，這是（　）。[2014年真題]

A．期望理論

B．公平理論

C．強化理論

D．雙因素理論

【答案】A

【解析】A項，期望理論由弗羅姆提出，認為人們之所以采取某種行動，是因為他覺得這種行為可以在一定概率上達到某種結果，并且這種結果可以帶來他認為重要的報酬；B項，公平理論由亞當斯提出，認為人們不僅關心自己的絕對報酬，而且關心自己和他人在工作和報酬上的相對關系；C項，強化理論認為行為的結果對行為本身有強化作用，是行為的主要驅動因素；D項，雙因素理論認為滿意與不滿意并不是或此或彼、二擇一的關系：一些令人不滿的因素雖然被去除，并不一定就令人滿意；而一些令人滿意的因素即使不存在，也不一定就使人不滿。

【例1.11】根據期望理論，能夠影響動機的因素是（　）。[2013年真題]

A．情境

B．能力

C．工具

D．人際關系

【答案】C

【解析】期望理論認為動機是三種因素的產物：①效價，是指個體對所獲報酬的偏好程度，它是對個體得到報酬的愿望的數量表示；②期望，是指員工對努力工作能夠完成任務的信念強度；③工具性，是指員工對一旦完成任務就可以獲得報酬的信念。這個關系可以用下式表達：效價×期望×工具性=動機。

七、強化理論

（一）主要內容

1．認為行為的結果對行為本身有強化作用，是行為的主要驅動因素。

2．它是一種行為主義的觀點，即認為當人們做出某種行為后，若看到所希望的結果，這種結果就會成為控制行為的強化物，強化剛才的行為。

（二）特點

1．強化理論并不考慮人的內在心態，而是注重行為及其結果，認為人是在學習和了解行為與結果之間的關系。

2．由于行為的結果的確對行為有強大的控制作用，這一理論對解釋行為很有幫助。

3．強化理論并不是地道的動機激勵理論，因為它忽視人的內在心理狀態，動機概念本身不存在，也就談不上激勵。

4．盡管強化作用對行為頗有影響力，但卻不是行為的唯一控制因素。

第三節 激勵理論在實踐中的應用

一、目標管理

（一）目標管理的含義和目標設定的過程

目標管理的核心是強調通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標。其設定的過程包括：

1．實施目標管理時可以自上而下來設定目標，將組織的目標層層具體化、明確化，分解為各個相應層次（分公司、部門、個體）的目標。

2．低層次單位的管理者和員工參與自己目標的設置，所以目標管理也包括自下而上的過程。

3．這兩個過程相互結合，形成一個環環相扣的目標層級體系，使得每一名員工都有明確可行的、與部門和組織目標緊密聯系的目標。

4．通過員工目標的完成，部門的目標也得以實現，從而實現整個組織的目標。

（二）目標管理的要素

1．目標具體化。要求明確、具體地描述預期的結果。

2．參與決策。在制定工作目標時，要求涉及目標的所有群體共同制定目標，并共同規定如何衡量目標的實現程度。

3．限期完成。規定目標完成的時間期限，以及每階段任務完成的期限。

4．績效反饋。不斷地給予員工關于目標實現程度或接近目標程度的反饋，使員工能及時地了解工作的進展，掌握工作的進度，從而及時地進行自我督促和行為矯正，最終如期完成目標。

（三）評價

目標管理是相當流行的管理技術，但是不能從目標管理的普及性推斷它的有效性。目標管理實施的效果有時候并不符合管理者的期望。

【例1.12】A 公司董事長每年年底都會與員工談話，目的是了解員工過去一年的工作狀況。對公司的態度以及未來的打算。在今年的談話中，員工小李說，自己很喜歡公司的工作環境，跟大部分同事的關系也很好。但是自己工作非常努力，也不被領導認可，升職希望渺茫；而同辦公室的小王工作沒有自己努力，卻總被領導夸獎，上個月還漲了工資，這讓自己深受打擊，工作動力沒有以前那么大了，甚至萌生了辭職念頭。董事長詢問小李原因，小李認為，這是由于公司為員工設置的工作目標不合理造成的。領導給小王調協的工作目標比自己的容易達到，所以即使自己非常努力，領導也不認可；然而，工作目標是領導設定的，自己沒有發言權。董事長聽后表示在今后公司管理工資中會考慮小李的意見。[2015年真題]

1．根據馬斯洛的需要層次理論，小李在工作中沒有得到滿足的需要是（　）。

A．生理需要

B．安全需要

C．尊重需要

D．自我實現需要

【答案】C

【解析】美國社會心理學家馬斯洛認為人類需要的強度并不都是相等的，他將人的需要由低到高分為五種類型：生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、尊重的需要以及自我實現的需要。其中，尊重的需要包括：①內在的尊重，如自尊心、自主權、成就感等需要；②外在的尊重，如地位、認同、受重視等需要。案例中，小李在工作中不被領導認可，屬于沒有得到尊重的需要。

2．根據雙因素理論，讓小李感到不滿的主要因素（　）。

A．工作目標設定的政策

B．晉升

C．別人的認可

D．人際關系

【答案】ABC

【解析】雙因素理論是南美國心理學家赫茲伯格提出的，又稱“激勵—保健因素理論”。雙因素理論區分了激勵因素和保健因素。激勵因素是指成就感、別人的認可、工作本身、責任和晉升等因素；保健因素是指組織政策、監督方式、人際關系、工作環境和工資等因素。案例中，讓小李感到不滿的原因主要不被領導認可、升職希望渺茫和工作目標設定的不合理，激勵因素沒得到相應的滿足。

3．小李感到不公平時所采用的恢復平衡的方式是（　）。

A．改變自己的投入或產出

B．改變對投入或產出的知覺

C．改變參照對象

D．尋求社會兼職

【答案】A

【解析】亞當斯的公平理論指出，人門不僅關心自己的絕對報酬，而且關心自己和他人在工作和報酬上的相對關系；員工傾向于將自己的產出與投入的比率與他人的產出與投入的比率相比較，來進行公平判斷。感到不公平的員工可以采用以下方式來恢復平衡：①改變自己的投入或產出；②改變對照者的投入或產出；③改變對投入或產出的知覺；④改變參照對象；⑤辭職。案例中，小李“工作動力沒有以前那么大了”，是通過改變自己的投入或產出的方式來恢復平衡的。

4．小李反映的不公平問題，表明目標管理中的（　）要素出現了問題。

A．目標具體化

B．參與決策

C．限期完成

D．績效反饋

【答案】B

【解析】目標管理的要素包括目標具體化、參與決策、限期完成、績效反饋。其中，參與決策指在制定工作目標時，要求涉及目標的所有群體共同制定目標，并共同規定如何衡量目標的實現程度，而不是由上級單方面地指定下級的工作目標。案例中，小李的工作目標是由領導設定的，自己并沒有參與，這導致工作目標設定的不合理，表明目標管理中的參與決策要素出現了問題。

二、參與管理

（一）參與管理的概念

1．定義

參與管理是讓下屬人員實際分享上級的決策權。實施參與管理不但可以發揮員工的專長，提高其對工作的興趣，而且可以促進管理者和員工的溝通，有利于決策的執行。它是促進團隊建設的重要手段之一。

2．采用參與管理的原因

（1）當工作十分復雜時，管理人員無法了解員工所有的情況和各個工作細節，如果允許員工們參與決策，可以讓了解更多情況的人有所貢獻；

（2）現代的工作任務相互依賴程度很高，有必要傾聽其他部門的意見，而且彼此協商之后產生的決定，各方都會努力推行；

（3）參與決策可以使參與者對做出的決定有認同感，有利于決策的執行；

（4）參與工作可以提供工作的內在獎賞，使工作顯得更有趣，更有意義。

3．參與管理的條件

（1）在行動前，要有充裕的時間來進行參與。

（2）員工參與的問題必須與其自身利益相關。

（3）員工必須具有參與的能力。

（4）參與不應使員工和管理者的地位和權力受到威脅。

（5）組織文化必須支持員工參與。

（二）質量監督小組

1．是一種常見的參與管理的模式。

2．由八位到十位員工及一名督導員組成，小組成員定期集會，通常每周一次，討論質量方面的難題，分析問題出現的原因，并提出解決方案，然后監督實施。

3．小組提出的各種建議，管理層有最后決定權。小組成員必須具備分析和解決質量問題的能力，還要擅長與他人溝通并宣傳各種策略。

（三）在管理中的應用

1．參與管理同許多激勵理論有密切關系。它符合雙因素理論的主張，即提高工作本身的激勵作用，給予員工成長、承擔責任和參與決策的機會。

2．從ERC理論來看，參與管理有助于滿足員工對責任、成就感、認同感、成長以及自尊的需要。

【例1.13】關于參與管理的說法，正確的是（　）。[2015年真題]

A．若想成為質量監督小組的成員，需具備分析和解決質量問題的能力

B．參與管理有共同設定目標、集體解決問題、直接參與工作決策等形式

C．參與管理可以提供工作的內在獎賞，使工作顯得更有趣，更有意義

D．參與管理適用于任何組織和任何工作群體

E．參與管理可以讓下屬人員分享上級的決策權

【答案】ABCE

【解析】A項，作為質量監督小組成員的前提條件是，必須具備分析和解決質量問題的能力，還要擅長與他人溝通并宣傳各種策略；B項，在具體運用上，參與管理有許多形式，如共同設定目標，集體解決問題，直接參與工作決策，參與新員工甄選等；C項，管理者將權力與員工分享的理由之一是參與工作可以提供工作的內在獎賞，使工作顯得更有趣，更有意義；E項，參與決策可以使參與者對做出的決定有認同感，有利于決策的執行。

三、績效薪金制

（一）績效薪金制的概念

績效薪金制指將績效與報酬相結合的激勵措施，通常采用的方式有計件工資、工作獎金、利潤分成、按利分紅等。其含義包括：

1．績效可以是個人績效、部門績效和組織績效。

2．績效薪金制的實施必須以公平、量化的績效評估體系為基礎。

3．績效薪金制的優點是可以減少管理者的工作量，因為員工為了獲得更高的薪金會自發地努力工作，而不需要管理者的監督。

4．計件工資通過確定每件產品的計件工資率（每件產品的報酬），將員工的收入和產量直接掛鉤。可以是每生產一件產品就給予一定量的報酬，多產多得；也可以是每天有一定的薪水，另外根據產量追加報酬。

5．按利分紅是將他們的收入與企業的效益緊密聯系在一起，促使他們努力工作，力求提高組織績效。

6．期望理論認為如果要使激勵作用達到最大化，就應該讓員工相信績效和報酬之間存在緊密的聯系，而績效薪金制就可以使員工的報酬與其績效直接掛鉤。

（二）績效薪金制的應用

績效薪金制不僅對于企業管理者有用，對于普通員工，也可采用紅利薪金。它不僅增加了員工個人收入，而且也提高了企業總體營業額。

（三）斯坎倫計劃

1．斯坎倫計劃的含義

由約瑟夫·斯坎倫提出，融合了參與管理和績效薪金制兩種概念，被稱作是“勞資合作、節約勞動支出、集體獎勵”的管理制度。

2．斯坎倫計劃的主張

（1）組織應結合為一體，不可分崩離析；

（2）員工是有能力而且愿意貢獻出他們的想法和建議的；

（3）效率提高后所增加的獲利，應與員工共同分享。

3．斯坎倫計劃的要素

（1）設置一個委員會

委員會由勞資雙方推選代表組成，其職能是審核員工所提出的建議，找出最佳方案予以實施，并負責計算實施建議后節約了多少成本，按照75%歸員工、25%歸公司的方式分配節省下來的這部分成本。

（2）制定一套分享成本降低所帶來利益的計算方法

4．斯坎倫計劃實施的關鍵

實施的關鍵在于勞資雙方是否能夠彼此相互信賴，以及整個組織中的所有員工是否對這一制度具有強烈的認同感。

【例1.14】績效薪金制通過將報酬與績效掛鉤強化了對員工的激勵，這種做法與（　）的原理最為吻合。[2013年真題]

A．領導—成員交換理論

B．雙因素理論

C．期望理論

D．ERG理論

【答案】C

【解析】績效薪金制同期望理論關系比較密切。期望理論認為如果要使激勵作用達到最大化，就應該讓員工相信績效和報酬之間存在緊密聯系，而績效薪金制可以使員工的報酬與其績效直接掛鉤。實踐證明，績效薪金制可以提高激勵水平和生產力水平。

【過關練習】

一、單項選擇題（每題的備選項中，只有1個最符合題意）

1．根據馬斯洛的需要層次理論，下列需要層次中，主要靠內在因素來滿足的需要層次是（　）。

A．生理需要

B．安全需要

C．歸屬需要

D．尊重需要

【答案】D

【解析】根據馬斯洛的需要層次理論，需要可以分為：①生理需要；②安全需要；③歸屬和愛的需要；④尊重的需要；⑤自我實現的需要。其中，前三個層次為基本需要，后兩個層次為高級需要，因為前三個需要的滿足主要靠外部條件或因素，而后兩個需要的滿足主要靠內在因素。

2．傳統觀點總把金錢看成最好的激勵手段，但在很多企業中，增加同樣的獎金并沒有起到同等的激勵作用，這說明（　）。

A．組織可以忽略員工的低層次需要

B．組織用來滿足員工低層次需要的投入是效益遞減的

C．組織應當為員工提供較低的福利待遇

D．組織必須考慮所有員工的自我實現需要

【答案】B

【解析】需要層次理論表明，組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。當員工低層次的需要得到一定程度的滿足后，公司仍以原來的方式來激勵員工，效果會很小；但如果著眼于員工更高層次的需要，對員工的激勵可以使組織績效得到明顯的提高。

3．公平理論認為，員工會將自己的產出與投入比與別人的產出與投入比進行比較。這里的“產出”是指（　）。

A．工作經驗

B．工作報酬

C．工作績效

D．工作承諾

【答案】B

【解析】亞當斯的公平理論指出，人們不僅關心自己的絕對報酬，而且關心自己和他人在工作和報酬上的相對關系；員工傾向于將自己的產出與投入的比率與他人的產出與投入的比率相比較，來進行公平判斷。其中，投入包括員工認為他們帶給或貢獻給工作的所有豐富多樣的成分，如員工所受的教育、資歷、工作經驗、忠誠和承諾、時間和努力、創造力以及工作績效等；產出是他們覺察到從工作或雇主那里獲得的報酬，包括直接的工資和獎金、額外福利、工作安全等。

4．關于目標管理的說法，正確的是（　）。

A．目標管理強調應通過群體共同參與的方式，制定具體、可行而且能客觀衡量的目標

B．實施目標管理時，必須自下而上地設定目標

C．完整的目標管理包括目標具體化和參與決策兩個要素

D．目標管理的實施效果總能符合管理的期望

【答案】A

【解析】A項，目標管理的基本核心是強調通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標；B項，實施目標管理時可以自上而下來設定目標，將組織的目標層層具體化、明確化，分解為各個相應層次（分公司、部門、個體）的目標；C項，目標管理有四個要素：目標具體化，參與決策，限期完成，績效反饋；D項，目標管理是相當流行的管理技術，但并不能從目標管理的普及性推斷它的有效性。也有不少研究個案顯示，目標管理實施的效果有時候并不能符合管理者的期望。

5．關于赫茨伯格雙因素理論的陳述，正確的是（　）。

A．滿意的反面是不滿意

B．激勵因素是指組織政策、監督方式、人際關系、工資等

C．具備了激勵因素就可以令員工滿意，不具備就會招致員工不滿

D．雙因素理論與馬斯洛需要層次理論的區別在于，雙因素理論針對的是滿足人類需要的目標或誘因

【答案】D

【解析】赫茲伯格認為，滿意與不滿意并不是非此即彼的關系。滿意的反面是沒有滿意，不滿意的反面是沒有不滿意。為此，赫茲伯格區分了：①激勵因素。是指成就感、別人的認可、工作本身、責任和晉升等因素。具備這些因素可以令員工滿意，但不具備這些因素也不會招致員工的不滿。②保健因素。是指組織政策、監督方式、人際關系、工作環境和工資等因素。

二、多項選擇題（每題的備選項中，有2個或2個以上符合題意，至少有1個錯項）

1．小張原本在A公司工作，后來跳槽到B公司；跳槽半年后，他發現新公司對自已努力工作的回報遠不如A公司。根據公平理論，這種比較屬于（　）。

A．橫向比較

B．縱向比較

C．組織內自我比較

D．組織外自我比較

E．組織外他比

【答案】BD

【解析】亞當斯的公平理論指出，員工進行公平比較的方式包括：①縱向比較。包括組織內自我比較，即員工在同一組織中把自己現在的工作和待遇與過去的相比較；也包括組織外自我比較，即員工將自己在不同組織中的工作和待遇進行比較。②橫向比較。包括組織內他比，即員工將自己的工作和報酬與本組織中的其他人進行比較；也包括組織外他比，即員工將自己的工作和報酬與其他組織的員工進行比較。

2．關于參與決策的說法，正確的有（　）。

A．參與決策可以發揮員工的專長，提高他們對工作的興趣

B．管理者應考慮到員工有參與的需要

C．當工作十分復雜的時候，參與決策并不適合決策

D．參與決策為員工提供了工作的內在獎賞

E．員工參與決策的問題，無須是員工自己熟悉的領域

【答案】ABD

【解析】參與決策是指在制定工作目標時，要求涉及目標的所有群體共同制定目標，并共同規定如何衡量目標的實現程度，而不是由上級單方面地指定下級的工作目標。CE兩項，當工作十分復雜時，管理人員無法了解員工所有的情況和各個工作細節，若允許員工們參與決策，可以讓了解更多情況的人有所貢獻。參與決策可以使參與者對做出的決定有認同感，有利于決策的執行。

3．雙因素理論給管理者的啟示有（　）。

A．防止員工不滿并不一定能讓員工滿意

B．保健因素只能消除不滿，卻不一定能激勵員工

C．提高工資可以激發員工的工作熱情

D．管理者改善監督方式、營造和諧的人際關系可以激勵員工

E．要創造一流業績，除了要注意保健因素外，更重要的是做好激勵因素

【答案】ABE

【解析】C項，管理者要調動員工的積極性，要注意工資、工作環境等保健因素，使員工不致產生不滿情緒，更要利用工作本身對員工價值這類激勵因素去激發起員工的工作熱情。D項，提供保健因素，只能防止牢騷，消除不滿，卻不一定能激勵員工；要想激勵員工，就必須重視員工的成就感、認同感、責任感以及個人成長等。

4．關于公平理論的陳述，正確的有（　）。

A．員工將自己的產出與投入比率與他人的相比較，依此進行公平判斷

B．員工比較的是其投入與產出的客觀測量結果

C．員工將自己的工作和報酬與其他組織的員工進行比較，屬于縱向比較

D．員工將自己在不同組織中的待遇進行比較，屬于橫向比較

E．辭職也是一種恢復公平的方法

【答案】AE

【解析】B項，員工比較的是其投入、產出的自我知覺，而非投入、產出的客觀測量結果；C項，員工進行公平比較時既可能是縱向的也可能是橫向的，員工將自己現在的工作和待遇與過去的相比較屬于縱向比較；D項，員工將自己的工作和報酬與其他組織的員工進行比較屬于橫向比較。

5．參與管理有時被推崇為治療士氣低落和生產力低下的靈丹妙藥，但推行參與管理要有成效必須符合下列（　）的條件。

A．在行動前，要做好充分的準備

B．在行動前，要有充裕的時間來進行參與

C．員工參與的問題必須與其自身利益相關

D．參與不應使員工和管理者的地位和權利受到威脅

E．組織文化必須支持員工參與

【答案】BCDE

【解析】參與管理不是放之任何組織、任何工作群體而皆準的法則，推行參與管理要有成效必須符合一些條件，包括：①在行動前，要有充裕的時間來進行參與；②員工參與的問題必須與其自身利益相關；③員工必須具有參與的能力，如智力、知識技術、溝通技巧等；④參與不應使員工和管理者的地位和權力受到威脅；⑤組織文化必須支持員工參與。

三、案例分析題（由單選和多選組成）

張明是一家著名高科技企業的人力資源總監，企業成立時他就負責人力資源工作。公司的主要領導對他很信任，有關人事方面的事情都是他說了算。他的激勵方法就是支付高額獎金。經過十幾年的努力，這家公司發展成為一家大型的企業。公司的業務也由以前的軟件開發延伸到下游的測評、咨詢和規劃等方面。但不知什么緣故，最近這些新業務部門的員工，如銷售部門和咨詢部門的員工對張明的意見很大，他們認為張明制定的激勵措施沒有考慮到他們的工作性質，他們加班不需要待在辦公室，按照在辦公室加班時間來發獎金不公平。此外，他們向總經理反映說張明不懂人力資源的管理，這讓張明很惱火，他認為用高額獎金激勵員工沒有什么不對，多勞多得不正是我們所提倡的嗎？

1．用馬斯洛的需要層次理理論解釋張明的做法，正確的是（　）。

A．張明沒有充分考慮到員工的自我實現的需要

B．用高額獎金滿足員工生理需要的投入收益是遞增的

C．獎金一定能夠滿足員工的高級需要

D．不同部門員工的需要應該一致

【答案】A

【解析】A項，自我實現的需要，包括員工實現個人成長、發揮個人潛能、實現個人理想的需要，需要綜合運用多種激勵方式；B項，用高額獎金滿足員工生理需要的投入效益是遞減的；C項，員工的高級需要包括尊重的需要和自我實現的需要，這兩個方面的滿足主要靠內在因素，用獎金不一定能滿足員工的高級需要；D項，管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設計相應的激勵措施。

2．如果張明按照雙因素理論的觀點來擺脫面臨的困境，他應該（　）。

A．用更加嚴格的制度管理員工

B．給員工減發獎金

C．讓員工感到自己的工作有成就感

D．讓員工在工作中承擔更多的責任

【答案】CD

【解析】雙因素理論中的激勵因素是指成就感、別人的認可、工作本身、責任和晉升等因素。具備這些因素可以令員工滿意，但不具備這些因素也不會招致員工的不滿。保健因素是指組織政策、監督方式、人際關系、工作環境和工資等因素。具備這些因素只能使員工不產生不滿情緒，但不能起到激勵的作用。案例中，要擺脫面臨的困境，提高員工的滿意度，需要運用激勵因素的內容。AB兩項屬于保健因素的內容。

3．上述情境中，員工的不滿來自（　）。

A．張明用單一的方式對待每一位員工

B．張明沒有考慮到咨詢等部門的特點

C．計發獎金的方式不公平

D．認為張明用人唯親

【答案】ABC

【解析】案例中，張明沒有考慮到部門的特點，用“在辦公室加班時間的長短發放高額獎金”，在這種激勵措施下，對不需“坐辦公室”的銷售等部門不公平。

4．要讓員工覺得公平，張明今后應該（　）。

A．多和員工溝通，了解不同員工的不同需求

B．對不同部門的員工的業績衡量采取不同的標準

C．加強自己的領導權威

D．考慮不同部門工作性質的差異，制定與員工貢獻相匹配的獎勵方案

【答案】ABD

【解析】公平理論在管理上的應用包括：①根據員工對工作和組織的投入來給予更多報酬，并確保不同的員工的投入/產出比大致相同，以保持員工的公平感；②因為公平感是員工的主觀感受，應經常注意了解員工的公平感，對于有不公平感的員工應予以及時的引導或調整報酬。案例中，張明需要考慮不同部門的工作特點，制定與員工貢獻相匹配的獎勵方案；與各部門員工溝通，了解不同部門員工的工作性質、特點和員工需求，制定有針對性的獎勵方案。