眾所周知，華為是中國較早實(shí)施全員持股的企業(yè)之一。全員持股屬于股權(quán)激勵(lì)的范疇。股權(quán)激勵(lì)是指企業(yè)以股權(quán)的形式給予相關(guān)員工一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使他們以股東的身份參與到企業(yè)決策中來，同時(shí)分享利潤﹑承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而激發(fā)員工工作熱情和持久動力的一種激勵(lì)方法。

全員持股是股權(quán)激勵(lì)中風(fēng)險(xiǎn)較大的一種，但其收益也是顯著的。當(dāng)時(shí)，華為推動全員持股的行為，可以說是“敢為天下先”。它直接成為華為崛起的支柱，時(shí)至今日，華為仍然奉行著全員持股這一舉措。華為內(nèi)部股權(quán)激勵(lì)始于1990年，至今已進(jìn)行了四次大的股權(quán)激勵(lì)。

創(chuàng)業(yè)期股票激勵(lì)

1987年華為起步，雖然經(jīng)過幾年的發(fā)展，但由于公司需要拓展市場、搞研發(fā)，資金周轉(zhuǎn)依然非常困難，因此任正非決定推行內(nèi)部股權(quán)和高分紅制度。1990年，華為提出內(nèi)部員工持股，每股10元，以利潤的15%作為股權(quán)分紅（稅后）。員工進(jìn)入公司一年后，依據(jù)員工的職級、季度績效等進(jìn)行分配，采用員工的年度獎金購買。如果年度獎金不夠參股股票額，公司會幫助員工從銀行貸款購買股權(quán)。

華為采取這種全員持股方式，帶來了以下兩個(gè)好處：

① 減少公司現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)，且內(nèi)部融資無須支付利息，降低了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，也不需要向外部股東支付高額分紅。

② 增強(qiáng)了員工的歸屬感。全員持股等于給員工描述了一幅愿景——在未來會有高額的回報(bào)。同時(shí)，由于全員持股，員工有了一種主人翁的意識，責(zé)任感和歸屬感也隨之而來。

在股權(quán)激勵(lì)和主人翁意識的驅(qū)動下，華為人夜以繼日地奮斗著，即使拿著微薄的薪水、住著簡易的農(nóng)村房，他們始終保持高昂的戰(zhàn)斗狀態(tài)，期望著年底的獎金、分紅，以及股權(quán)。

全員持股是一種絕佳的績效激勵(lì)措施，它以利益均沾的形式，讓每個(gè)員工都心系公司命運(yùn)，并為之努力提升個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的績效。當(dāng)時(shí)，華為員工自嘲道：“這些躺在紙面上的‘?dāng)?shù)字’不知何時(shí)能兌現(xiàn)。”但他們清醒地意識到，如果不努力，這些數(shù)字永遠(yuǎn)不會“復(fù)活”。

隨著華為人的不斷努力，市場越來越好，研發(fā)技術(shù)也上了一個(gè)新臺階，公司的財(cái)富積累得越來越多。2000年年底，華為的銷售額已經(jīng)突破了100億元大關(guān)。

我們看到華為采取全員持股取得巨大成就的同時(shí)，還應(yīng)注意到全員持股不是萬能藥，它存在的巨大風(fēng)險(xiǎn)，即無法兌現(xiàn)。任正非沒有在推行全員持股后，就高枕無憂。

① 重視精神激勵(lì)。任正非通過慷慨激昂的演說、親力親為的行動激勵(lì)著每一個(gè)員工。全員持股屬于長期績效激勵(lì)目標(biāo)，員工的斗志、熱情很容易在漫長的工作中消磨殆盡，如此一來，全員持股就失去了激勵(lì)的作用。任正非在平日的工作中十分重視員工的精神激勵(lì)，使得員工始終精神飽滿地投入工作。

② 信守承諾。任正非在每年的分紅上，從來沒有“爽約”過，這也讓員工對公司的未來充滿信心。信守承諾，是實(shí)施全員持股的基礎(chǔ)，基礎(chǔ)不在，對員工而言，高額的回報(bào)只是“畫餅”。

華為初創(chuàng)期全員持股的激勵(lì)措施，以滿足員工物質(zhì)需求和精神需求為導(dǎo)向，積極發(fā)揮員工的主觀能動性，從而穩(wěn)定和改善了公司的績效。

“華為冬天”時(shí)期的股權(quán)激勵(lì)

以全員持股作為績效激勵(lì)手段，并不是一成不變的，而是要隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化而進(jìn)行調(diào)整，這樣才能更好地達(dá)成績效。

受2000年IT泡沫破滅的影響，華為迎來了發(fā)展歷程中的第一個(gè)“冬天”，為了保證充足的現(xiàn)金流和改善人浮于事的弊端，華為開始實(shí)行“虛擬受限股”的期權(quán)改革。

虛擬股票借用了股票的名義和內(nèi)容，實(shí)際上并不存在股東，更多的只是一種承諾。但授予激勵(lì)對象可以享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價(jià)升值權(quán)。

華為還出臺了一些新的股權(quán)激勵(lì)政策：

? 新員工不再分配一元一股的股票。

? 老員工的股票逐漸向期股轉(zhuǎn)化。

? 取消固定的分紅，從期股所對應(yīng)的公司凈資產(chǎn)增值部分獲取。

依據(jù)公司的評價(jià)體系，向員工分配一定額度的期權(quán)，期權(quán)期限為4年，每年兌現(xiàn)1/4的額度。同時(shí)為了保證期權(quán)的可行性，以及不影響正常的經(jīng)營活動，華為確定了以下四種兌現(xiàn)方式：

① 兌現(xiàn)差價(jià)。

② 以1元/股的價(jià)格購買股票。

③ 以后兌現(xiàn)。

④ 放棄（保持現(xiàn)狀）。

期權(quán)比股票的方式更為合理。它在保證員工收益的前提下，最大限度地激活競爭。以往只要持有股票，即使不干活，也能獲得分紅，久而久之，破壞了公司內(nèi)部公平的競爭環(huán)境，不利于個(gè)人和公司績效的提升。而期權(quán)則需要個(gè)人奮斗，達(dá)到怎樣的績效標(biāo)準(zhǔn)才能獲得相應(yīng)額度的期股，它拉開了員工之間的收入差距，有效激活了內(nèi)部競爭。

對于期權(quán)的行駛?cè)A為還規(guī)定了一些約束措施：

? 持股較多的核心員工每年兌現(xiàn)比例不超過1/10。

? 股權(quán)額度向骨干員工傾斜。

? 配股鎖定期線，幾年內(nèi)不允許兌現(xiàn)，期間離開所配股票無效。

其中原因不言而喻。華為建立的集競爭、開放、約束于一體期的權(quán)激勵(lì)機(jī)制，使公司的整面貌煥然一新，銷售業(yè)績和凈利潤也大幅攀升。

經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期的期權(quán)激勵(lì)

2008年世界性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)，華為再次推出新的一輪期權(quán)激勵(lì)措施。當(dāng)年，華為開始了發(fā)展史上最大規(guī)模的配股。

本次配股屬于“飽和配股”，依據(jù)職位級別分配不同的期股額度。飽和配股模型如圖1-3所示。

從模型中可以看出，不同職位級別匹配不同的期股量。例如，職位級別為13級的員工，持股上限為2萬股，14級為5萬股；其中收益呈波浪線，是因購買/分配數(shù)量不同而形成的。此外，持股已達(dá)到其級別持股量上限的，不參與配股。

華為此次配股一方面緩解了資金壓力，另一方面提高了員工收益，同時(shí)使績效（期股）與職位等級掛鉤，進(jìn)一步完善了績效分配機(jī)制，促使員工更加努力工作。

到現(xiàn)在華為仍在積極謀求利于公司發(fā)展的股權(quán)激勵(lì)措施。