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  • 華為績(jī)效管理法
  • 孫科柳
  • 181字
  • 2019-01-04 07:57:10

務(wù)實(shí)務(wù)虛并存,發(fā)揮機(jī)制優(yōu)勢(shì)

在華為,內(nèi)部管理被區(qū)分為以少數(shù)中高層為主的務(wù)虛領(lǐng)導(dǎo)班子和以基層為主的務(wù)實(shí)領(lǐng)導(dǎo)班子。任正非要求基層員工在工作中務(wù)實(shí),能夠從細(xì)處入手,扎實(shí)做好基礎(chǔ)工作;讓干部在理論上“務(wù)虛”,培養(yǎng)著眼全局的戰(zhàn)略觀念,在實(shí)踐中“做實(shí)”,切切實(shí)實(shí)做好本職的基礎(chǔ)實(shí)務(wù)工作。只有做到了既“務(wù)虛”又“做實(shí)”,并將二者很好地結(jié)合在一起的人,才能成為公司的中高層領(lǐng)導(dǎo)人。

務(wù)實(shí)出成效

任正非認(rèn)為,基層就是要?jiǎng)?wù)實(shí),要腳踏實(shí)地地做好手邊的事。土夯實(shí)一層,再撒一層,繼續(xù)夯,只有這樣,才能不斷充實(shí)自己,創(chuàng)造佳績(jī)。


華為有位新員工,懷著自己的夢(mèng)想來到華為,想在華為“大干一場(chǎng)”,于是,花了很長(zhǎng)時(shí)間寫了一份發(fā)展戰(zhàn)略書,足足有幾十頁。原本以為自己煞費(fèi)苦心寫出來的戰(zhàn)略書會(huì)得到任總的認(rèn)可,即使寫得不好,任總也會(huì)看在自己是新員工的份兒上,鼓勵(lì)一下自己。沒想到,當(dāng)他拿著自己幾十頁的“智慧結(jié)晶”去找任正非時(shí),被他隨意地扔進(jìn)了垃圾桶,還被任正非嚴(yán)詞批評(píng):“不要老是想做出驚天動(dòng)地的變革,而是要從小事做起,老老實(shí)實(shí)地把任務(wù)完成。”


作為雇員,在踏入企業(yè)被安排了崗位的一刻,其價(jià)值就已經(jīng)被定位。這是符合系統(tǒng)安排原則的,即所設(shè)置的崗位服務(wù)于企業(yè)、團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營(yíng);從績(jī)效角度分析,崗位的執(zhí)行人應(yīng)能夠?qū)崿F(xiàn)該崗位賦予的責(zé)任目標(biāo),以保證整體績(jī)效目標(biāo)的完成。顯然華為的這位新員工沒有認(rèn)清自己對(duì)于企業(yè)的價(jià)值所在,制定發(fā)展戰(zhàn)略非他所長(zhǎng),且影響本職任務(wù)的完成,這種行為在任何組織都不應(yīng)被鼓勵(lì)。

對(duì)此,任正非這樣解釋道:“科學(xué)是老老實(shí)實(shí)的學(xué)問,要有思想上艱苦奮斗的工作作風(fēng),要有堅(jiān)定不移的精益工作目標(biāo),要有跟隨社會(huì)進(jìn)步與市場(chǎng)需求的靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。做實(shí)不是沒有目標(biāo)、沒有跟蹤、沒有創(chuàng)新,但沒有做實(shí)就什么也沒有。”

任正非倡導(dǎo)華為人老老實(shí)實(shí)地把任務(wù)完成,并不是蠻干、不動(dòng)腦筋地干,而是在做事時(shí)納入目標(biāo)、創(chuàng)新、反省,最終把事做好。

隨著華為取得一個(gè)又一個(gè)成就,那些剛進(jìn)入華為的員工從不甘愿作為一個(gè)“兵”的低落情緒,到如今已經(jīng)將務(wù)實(shí)的思想深深地刻在心里,體現(xiàn)在行動(dòng)中。他們逐漸認(rèn)識(shí)到:但凡偉大的工作都是從平凡的點(diǎn)滴做起,一步一個(gè)腳印,才能有所成就。


華為的流程專家鄧曉(化名)被大家親切地稱為老鄧。鄧曉在剛接觸流程建設(shè)時(shí)總想著對(duì)流程進(jìn)行大的革新,但他發(fā)現(xiàn)這幾乎是不可能的,哪怕一個(gè)小小的改動(dòng)都會(huì)牽扯到不同部門的聯(lián)絡(luò),更不用說其他方面。從此鄧曉踏踏實(shí)實(shí),一點(diǎn)一滴地從小的方面開始改善。

流程建設(shè)是一項(xiàng)長(zhǎng)期工程,需要很長(zhǎng)時(shí)間才能看到成效,工作可以用枯燥乏味來形容,還要抵制來自各方面的誘惑。它不像交付項(xiàng)目那樣,只要3~5年就能成為一流的專家了。但鄧曉堅(jiān)持將事情做實(shí)做細(xì),耐得住寂寞。經(jīng)過十年的努力成了公司流程建設(shè)領(lǐng)域的專家。


鄧曉長(zhǎng)期堅(jiān)持,從點(diǎn)滴做起,最終成了流程專家。他對(duì)公司的貢獻(xiàn)不言而喻,一個(gè)流程上的小改善就可能為公司節(jié)約數(shù)百萬元,甚至更多。堅(jiān)持務(wù)實(shí)的工作作風(fēng),需要非凡的毅力和品格,這里我們給出兩個(gè)華為人堅(jiān)持務(wù)實(shí)工作的方法。


① 以小見大。長(zhǎng)期從事相同的工作會(huì)使人失去興趣和動(dòng)力,為了避免這種情況的出現(xiàn),華為人通常會(huì)在小事中發(fā)現(xiàn)“樂趣”,如文檔管理,看似簡(jiǎn)單,但華為的秘書會(huì)按項(xiàng)目規(guī)格來對(duì)待:首先明確需求,明確管理的步驟、責(zé)任人,然后監(jiān)控問題、溝通問題。把簡(jiǎn)單的事做好會(huì)對(duì)個(gè)人成長(zhǎng)有很大幫助。

② 自我激勵(lì)。細(xì)水長(zhǎng)流,日復(fù)一日地重復(fù)相同的工作,會(huì)讓人懷疑自己的能力和價(jià)值。完成一項(xiàng)工作后,得到上級(jí)的表揚(yáng),或者項(xiàng)目做好了,得到同事的認(rèn)可,可以自我鼓勵(lì)一下,以激發(fā)自己的工作積極性。


如今,務(wù)實(shí)理念已經(jīng)逐漸被越來越多的華為人所接受,并滲透在基層工作的方方面面,華為的財(cái)務(wù)、計(jì)劃、設(shè)計(jì)、管理、認(rèn)證等部門的優(yōu)秀員工,正是憑借著這股務(wù)實(shí)精神得以脫穎而出。

專注于本職工作

任正非要求華為人以“平常心”專注于本職工作,愛一行,干一行;干一行,專一行。任正非還專門在其文章《致新員工書》中鼓勵(lì)華為人:


“丟掉速成的幻想,學(xué)習(xí)日本人踏踏實(shí)實(shí)、德國(guó)人一絲不茍的敬業(yè)精神。能把某一項(xiàng)技術(shù)精通就是十分難得的。您想提高效益、待遇,只有把精力集中在一個(gè)有限的工作面上,不然就很難熟能生巧。您什么都想會(huì)、什么都想做,就意味著什么都不精通,任何一件事對(duì)您來說都是做初工。努力鉆進(jìn)去,興趣自然在。我們要造就一批業(yè)精于勤,行成于思,有真正動(dòng)手能力、管理能力的干部。”


很多科學(xué)家、文學(xué)家和藝術(shù)家都是在自己很小的領(lǐng)域里“坐冷板凳”,才做出成就的,他們是專才,而不是通才,通才往往離成功最遠(yuǎn)。


有一次,任正非走到華為的一個(gè)實(shí)驗(yàn)室,他看到一名工作人員,就很隨意地跟他聊起來。任正非問道:“對(duì)老產(chǎn)品的不斷優(yōu)化和對(duì)新產(chǎn)品的開發(fā),你更喜歡哪一項(xiàng)工作?”沒想到,這名工作人員的答案令任正非很生氣,他說:“我當(dāng)然喜歡新產(chǎn)品,越多越好,將來離開華為后,還好就業(yè)。”

任正非生氣的原因并非這位員工說要離開華為,而是他對(duì)工作的態(tài)度,他過于追求新事物,每樣都只懂得一點(diǎn),最后不可能有所成就。

最后,任正非舉出微軟公司的例子。他告訴這名工作人員,在華為工作,就相當(dāng)于在給一條鐵軌上的一段枕木釘?shù)泪敚绻搅宋④洠胀▎T工連釘?shù)泪數(shù)墓ぷ鳈C(jī)會(huì)都沒有。他說,微軟分工比華為更細(xì),還得做頻帶更窄、更細(xì)的工作,簡(jiǎn)直就是0、1、0、1、0、1地累加下去,這樣的工作會(huì)更加無聊,卻更加專業(yè)化。


在任正非看來,只有在自己很小的領(lǐng)域里,不甘寂寞,刻苦專研,才能有利于核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng),才能有所成就。

任正非的這種觀點(diǎn)很有道理,莊子云:“吾生也有涯,而知也無涯。以有涯隨無涯,殆已。”一個(gè)人將有限的精力投入各個(gè)領(lǐng)域的研究,終將一事無成。很多人抱怨自己的付出沒能獲得應(yīng)有的回報(bào),很大一部分原因就在于此。為了讓員工發(fā)揮在本職工作上的價(jià)值,應(yīng)關(guān)注以下兩點(diǎn):


① 獎(jiǎng)懲。對(duì)屬于員工自己工作范疇內(nèi)的改進(jìn)行為予以獎(jiǎng)勵(lì);對(duì)于工作以外的則要進(jìn)行善意的勸導(dǎo),以此強(qiáng)化員工專注本職工作的意識(shí)。

② 教育和培訓(xùn)。在日常工作中要開展各類活動(dòng),如合理化建議,通過實(shí)際行動(dòng)增強(qiáng)員工做好本職工作的行動(dòng)力。


作為雇員,應(yīng)將自己的才華、精力投入當(dāng)下的工作中,如此,才能使自己的能力得到提升,創(chuàng)造更高的業(yè)績(jī)。

任正非說,華為需要的是專家,而不是萬金油式的通才。例如,焊接專家、插件專家、線纜及機(jī)框組裝專家、包裝專家、貨運(yùn)專家、倉(cāng)庫專家、打字專家等,這些專家組合在一起,才能形成一個(gè)有戰(zhàn)斗力的兵團(tuán)。

小改進(jìn),大獎(jiǎng)勵(lì)

任正非指出:能提出大建議的人已不是一般的員工了,也不用獎(jiǎng)勵(lì),一般員工提大建議,我們不提倡,因?yàn)槊總€(gè)員工要做好本職工作。大的經(jīng)營(yíng)政策要有階段的穩(wěn)定性,不能每個(gè)階段大家都不停地提意見。我們鼓勵(lì)員工做小改進(jìn),將每個(gè)缺憾都彌補(bǔ)起來,公司也就有了進(jìn)步,所以我們提出“小改進(jìn),大獎(jiǎng)勵(lì),大建議,只鼓勵(lì)”的制度,就是提倡大家做實(shí)。

“小改進(jìn),大獎(jiǎng)勵(lì),大建議,只鼓勵(lì)”的制度,從績(jī)效管理角度來說,是符合效費(fèi)比的,人才和建議都能得到恰到好處的使用,而沒有浪費(fèi)。

我們說“夫事未有不生于微而成于著”,是指沒有一件事情不是從微小之處產(chǎn)生而逐漸發(fā)展顯著的。也就是說,一件事的成功來自于對(duì)于細(xì)節(jié)的改進(jìn)。


曾有華為員工到NOKIA交接平臺(tái)的試制基地進(jìn)行參觀,在此過程中,他發(fā)現(xiàn)了這樣一個(gè)細(xì)節(jié):該基地廠房的各塊之間有門相通,且門一般都是關(guān)著的。在離門約2米處都有一根從天花板上垂下來的繩子。當(dāng)需要打開門的時(shí)候,就拉一下繩子。華為的員工有點(diǎn)疑惑不解,在他們看來,這根繩子應(yīng)該被放在門邊的墻壁上的,掛在離門2米處,顯得既不美觀,也沒有實(shí)用價(jià)值。

后來,當(dāng)一個(gè)NOKIA員工推著一個(gè)車子經(jīng)過時(shí),華為的這位員工才明白這根繩子的真正用意:當(dāng)員工推著車子走到門前的時(shí)候,繩子正好觸手可及。如果將繩子安放在門邊的墻上,那么推車子的人必須走到墻邊去拉繩子,然后再回來推車子,這樣在無形中就浪費(fèi)了很多時(shí)間。


這一個(gè)小小的細(xì)節(jié),充分體現(xiàn)了NOKIA公司從小處著手改進(jìn)工作的精神和方法,也讓華為的這位員工充分體會(huì)到了“小改進(jìn)”的真正用意。

反觀大的建議,很多都無法用于工作改善。因?yàn)椋蠼ㄗh是建立在一定的數(shù)據(jù)、信息、經(jīng)驗(yàn)、實(shí)踐等基礎(chǔ)上的,如果沒有一定的積累就提出 “大建議”,往往會(huì)脫離實(shí)際,結(jié)果做了無用功。


華為內(nèi)部刊物上曾發(fā)表一篇文章,內(nèi)容里面提出了這樣一個(gè)問題——我國(guó)的柴油機(jī)為什么比不上美國(guó)?歸根究底,是因?yàn)橹袊?guó)人好奇,什么技術(shù)都淺嘗輒止,覺得長(zhǎng)時(shí)間的鉆研枯燥無味。因此,當(dāng)西方國(guó)家的研究人員為一個(gè)細(xì)節(jié)而苦苦鉆研的時(shí)候,中國(guó)人則喜歡提出一些很大的建議,可是遇到問題就會(huì)選擇放棄,這樣下去,產(chǎn)品自然得不到改良和進(jìn)步,以至于無法同西方國(guó)家的產(chǎn)品相比。


因此,華為一再?gòu)?qiáng)調(diào) “小改進(jìn),大獎(jiǎng)勵(lì)”的改良方針,就是要避免員工搞一鳴驚人的“大動(dòng)作”。華為為了推行“小改進(jìn),大獎(jiǎng)勵(lì),大建議,只鼓勵(lì)”的改良方針,可謂下足了工夫。


① 華為總部各部的墻上都貼著“下班之前過五關(guān)”的卡通畫,提醒員工下班之前關(guān)電燈和計(jì)算機(jī)等。通過培養(yǎng)員工隨手關(guān)閉電源的細(xì)節(jié),每個(gè)月都能夠節(jié)約幾十萬元電費(fèi)。這反映出“小改進(jìn)”確實(shí)遠(yuǎn)比“大建議”有用。

② 華為將“小改進(jìn)”納入任職資格考評(píng)體系中,以激勵(lì)員工重視小改進(jìn),同時(shí)旨在讓小改進(jìn)的方針長(zhǎng)期推行下去。


華為在堅(jiān)持“小改進(jìn)”中,以提升核心競(jìng)爭(zhēng)力為總目標(biāo),將小改進(jìn)看作增創(chuàng)客戶價(jià)值的活動(dòng),以避免出現(xiàn)對(duì)公司無任何價(jià)值的小改進(jìn)活動(dòng)。

虛實(shí)結(jié)合

“基層務(wù)實(shí),高層務(wù)虛”是華為一貫的方針,任正非認(rèn)為,華為要想達(dá)到長(zhǎng)治久安,基層員工務(wù)實(shí)的工作態(tài)度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,它離不開中高層干部“務(wù)虛”的高瞻遠(yuǎn)矚和戰(zhàn)略規(guī)劃。1995年,任正非在華為科研成果和先進(jìn)個(gè)人表彰大會(huì)上做演講,希望華為員工能夠?qū)ⅰ皠?wù)實(shí)”與“務(wù)虛”有效結(jié)合。

任正非說:“我們的市場(chǎng)營(yíng)銷要從公關(guān)、策劃型向管理型轉(zhuǎn)變,中高層要做勢(shì),基層要做實(shí)。這種‘做勢(shì)做實(shí)’需要我們多少人去琢磨,我們那些讀了幾年‘人’的銷售工程師,在理論上再提高,多讀一些書,‘讀書又讀人’, ‘讀人再讀書’難道就不會(huì)轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略專家嗎?知識(shí)一點(diǎn)一滴去積累,方法一點(diǎn)一滴去實(shí)踐,成績(jī)一點(diǎn)一滴去創(chuàng)造。只要?jiǎng)幽X筋,善于總結(jié),幾年后你再來看自己,就有些奇怪為什么進(jìn)步這么大。”


毛生江從1992年進(jìn)入華為到2000年成為華為集團(tuán)的執(zhí)行副總裁,在這8年的時(shí)間里,連他都不確定自己下一個(gè)小時(shí)會(huì)去哪個(gè)部門。據(jù)統(tǒng)計(jì),毛生江在8年的時(shí)間里,橫跨了8個(gè)部門的工作崗位,職位也隨之變動(dòng)了8次:1992年12月任項(xiàng)目組經(jīng)理;1993年5月任開發(fā)部副經(jīng)理、副總工程師;1993年11月任生產(chǎn)部總經(jīng)理;1995年11月調(diào)任市場(chǎng)部代總裁;1996年5月任終端事業(yè)部總經(jīng)理;1997年1月任“華為通信”副總裁;1998年7月任山東代表處代表、山東華為總經(jīng)理;2000年1月,被任命為華為執(zhí)行副總裁。


這種頻繁的調(diào)動(dòng)豐富了毛生江的工作經(jīng)歷,也培養(yǎng)了其出色的戰(zhàn)略規(guī)劃、市場(chǎng)定位和產(chǎn)品研發(fā)等能力,為今后擔(dān)任更重要的職位奠定了良好的基礎(chǔ)。

對(duì)于虛實(shí)結(jié)合的管理方法,任正非在《自強(qiáng)不息,榮辱與共,促進(jìn)管理的進(jìn)步》的文章中有這樣的陳述:“讓務(wù)實(shí)的人參加務(wù)虛,讓務(wù)虛的人循環(huán)去務(wù)實(shí),讓一代中、高級(jí)技術(shù)與管理干部在流動(dòng)中成長(zhǎng),通過這種傳輸方式,使基層的血液不斷流動(dòng),帶去新的能量和管理方法,提升管理水平。使優(yōu)秀人員的思維在實(shí)踐中自我認(rèn)識(shí)、自我優(yōu)化。”

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