項目二 把握管理與管理者

任務一 認知管理及其基本特征

案例導航

埃及金字塔、阿波羅計劃、號子——管理

公元前五千年，孟菲斯人因霍特普受命給長老胡弗修造墳墓，即舉世皆知的大金字塔。它占地約七百五十六平方英尺，原高四百八十英尺，用二百三十萬塊重達兩噸半的石塊砌成。被尊為“世界工程師鼻祖”的因霍特普親自設計圖紙，組織十萬奴隸夜以繼日地施工，用了整整二十年才竣工。最令人感到疑惑不解的是：它的東西方向線和南北方向線僅偏離六分弧度，而底部只差七英寸就是一個正方形——工程完成的質量之高，若無嚴格管理加以控制，簡直令人難以想象。

《呂氏春秋》：先民集體搬運巨木，呼喊號子。凡“舉重”，必唱“勸力之歌”。所謂“勸力之歌”就是后來的勞動號子。人們在參與需要相互協作的集體勞動時，為了統一勞動節奏、協調勞動動作、調解勞動情緒而唱的一種民歌?！疤栕印钡谋貍錀l件首先是集體勞動，同時還需要互相協作。諸如出海打魚，森林伐木、抬木，江河搖櫓、拉纖、放排，碼頭搬運，建筑工地打工、打硪，上山撬石、打石以及挖石膏、制鹽等勞動幾乎都要有不同的勞動號子相伴。

阿波羅計劃是美國繼曼哈頓計劃、北極星計劃之后在大型項目研制上運用系統工程而取得成功的一個實例。阿波羅登月計劃的全部任務分別由地面、空間和登月三部分組成，是一項復雜且龐大的工程計劃。它不僅涉及火箭技術、電子技術、冶金和化工等多種技術，為了把人安全地送上月球，還需要了解宇宙空間的物理環境以及月球本身的構造及形狀。它涉及四十多萬工作人員，研制的零件有幾十萬件，耗資三百億美元，歷時十一年之久。為了完成這個計劃，除了要考慮每一部分之間的配合和協調工作外還要在制訂計劃時估算各種未知因素可能帶來的種種影響。這個計劃的成功，關鍵在于在整個計劃的組織管理過程中采用了系統工程的方法和步驟。

由此可見，在人類開始出現在自己的家園——地球時，管理的思想和方法就開始萌芽了。只要是兩人以上的社會活動，都需要一個指揮和協調者，否則，就無法實現既定目標，或者無法高效實現目標。

2.1.1 管理的概念

管理作為有效地實現組織目標的社會行為，是由人們勞動協作引起的。雖然管理活動自古有之，但什么是管理，至今仍未得到公認和統一的概念，可謂是仁者見仁，智者見智，仁者智者各有高見。從中國漢字字義上理解，管理有“管轄”、“處理”、“管人”、“理事”等意，即對一定范圍的人員及事務進行安排和處理。但是這種字面的解釋是不可能嚴格地表達出管理本身所具有的完整含義的。在西方這個詞一般都與人類的組織活動有關，通常把管理理解為在一個合作的組織群體內將各種行為引向共同目標的過程。下面是一些中外學者具有代表性的定義：

管理就是實施計劃、組織、指揮、協調和控制。（H·法約爾）

管理就是由一個或者更多的人來協調他人的活動，以便收到個人單獨活動所不能收到的效果而進行的活動。（H·唐納利）

給管理下一個廣泛而又切實可行的定義，可把它看成是這樣的一種活動，即它發揮某些職能，以便有效地獲取、分配和利用人的努力和物質資源，來實現某個目標。（A·雷恩）

管理就是決策。（L·西蒙）

管理是社會活動中，為了實現預期的目標，以人為中心進行的協調活動。（南京大學周三多）。

管理是指一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織人員配備、指導與領導、控制等職能來協調人的活動，使別人同自己一起實現既定目標的活動過程。（中國人民大學 楊文士）

上述定義可以說是從不同的側面，不同的角度揭示了管理的含義，或者是揭示管理某一方面的屬性。管理定義的多樣化，反映了人們對管理的多種理解，但其中也有不少共同的認識。結合各家觀點，本書認為對“管理”作如下定義能夠較為全面概括管理這個概念的內涵和外延，即：管理是指在一定的組織環境中，管理者通過決策、計劃、組織、領導、控制、創新等職能來協調組織的所有資源和活動，以有效地實現預定目標的實踐過程。

這一表述包含如下要義：

（1）管理的第一要素是集體活動。管理是一切有組織的集體活動所不可缺少的要素。它是在集體活動中進行的一種有意識、有組織的群體活動，而不是無計劃、無政府主義的盲目個人活動。

（2）管理的主體是管理者。管理的主體是具有專門知識、利用專門技術和手段來進行專門活動的管理者。管理者是指一個組織中，擔任某一職務，具有相應的權力和責任，為實現預定目標，指揮、協調別人活動的人。

一個優秀的管理者既應具備良好的素質（包括政治素質、知識素質、心理素質、能力素質、身體素質），還應具備較強的技能（主要是技術技能、人際技能和概念技能）。

（3）管理是有目的的活動。所有的管理行為都是為實現組織目標服務的。目標不明確，管理就會無的放矢。管理的功能在于通過科學的方法來提高資源的利用率，從而達到以有限的資源實現盡可能多的欲望的目的。（參閱項目一1.2.2管理的目的與1.2.3管理績效）

（4）管理活動是在一定環境下進行的。任何組織都是處在一定的環境之中，環境是組織生存與發展的條件（土壤），組織的管理活動和組織的生存都要受到環境的制約和影響。（詳見項目三）

（5）管理是一個過程。管理是讓別人與自己一道去實現既定的組織目標，它是一個以決策為核心、以計劃為起點、組織、領導、控制等管理職能交替發揮作用的循環往復的過程。

2.1.2 管理的基本特征

為更全面地理解管理的概念，可以從以下幾方面來進一步把握管理的基本特征。

1．管理是一種社會現象或文化現象。

只要有人類社會存在，就會有管理存在。從科學的定義上講，存在管理必須具備兩個必要條件，缺一不可：①必須是兩個人以上的集體活動，包括生產的、行政的等活動；②有一致認可的、自覺的目標。

2．組織是管理的“載體”。

即管理活動離不開組織，前面講過，管理活動在人類現實的社會生活中廣泛存在，而且從前述中也可以看出，管理總是存在于一定的組織之中。正因為我們這個現實世界中普遍存在著組織，管理也才存在和有必要。兩個或兩個以上的人組成的，為一定目標而進行協作活動的集體就形成了組織：“許多人在同一生產過程中，或在不同的但互相聯系的生產過程中，有計劃地一起協同勞動，這種勞動形式叫做協作。”有效的協作需要有組織，需要在組織中實施管理。社會生活中各種組織的具體形式雖因其社會功能的不同而會有差異，但構成組織的基本要素是相同的。在組織內部，一般包括五個要素，即：人，包括管理的主體和客體；物和技術，管理的客體、手段和條件；機構，實質反映管理的分工關系和管理方式；信息，管理的媒介、依據，同時也是管理的客體；目的或宗旨，表明為什么要有這個組織，它的含義比目標更廣泛。

3．管理的科學性與藝術性

管理的科學性，是指管理活動必須按規律辦事。管理學科是由一系列概念、原理、原則和方法構成的科學體系，是有規律可循的。理論的起點是典范，即角度、方法，然后是利用一般概念定義新概念或術語，再由術語形成命題（假設型、經驗歸納型、公理型）。管理理論對管理實踐有指導意義，它闡明實踐、指導實踐，并能幫助管理人員從過去的經驗中汲取精華，找出在不同情況下的因果關系，并運用這種知識去解決新的問題。所以管理是可以通過學習和傳授而得到的。要成為優秀的管理者，就必須經過系統的管理知識的學習和訓練，否則，就只能停留在感性認識的階段，不能觸類旁通和融會貫通。

管理既是一門科學，也是一門藝術。管理的藝術性，是指管理者以其個人想象力、性格及情趣為背景，在認識客觀規律的基礎上，應用理論靈活處理問題的一種創新能力和技巧。它需要思維、智慧、謀略、技巧、情感，而且由于不同的管理者所處環境各不相同，他們采取的管理方式、方法、手段等也有差異，取得的管理成果也不一樣。管理藝術強調管理的實踐性，沒有管理實踐，就沒有藝術。

管理的藝術性反映的是千變萬化的管理現象，強調了管理是創造性勞動的本質；管理的科學性反映了紛繁復雜現象中的規律，強調了理論的指導作用。因此，兩者是相互補充和轉化的：管理的藝術可以上升為理論，同時，管理藝術也需要理論指導；而科學理論需要創造性的藝術來形成，同時理論的運用也必須講究藝術。從這個意義上講，管理是科學性和藝術性的有機統一。

案例閱讀

管理的藝術性

一個蒸蒸日上的公司，當年的盈余竟大幅滑落。馬上就要過年了，往年的年終獎金最少加發兩個月工資，有的時候發得更多，這次可不行，算來算去，只能多發一個月的工資作為獎金。

按常規做法，實話告訴大家，很可能士氣會滑落。董事長靈機一動。兩天后，公司傳出“由于營業不佳，年底要裁員”的小道消息，頓時人心惶惶。

但是總經理卻宣布：“再怎么艱苦，公司也決不愿犧牲同甘共苦的同事，只是年終獎金可能無力發了?！笨偨浝硪幌?，使員工們放下心了，只要不裁員，沒有獎金就沒有吧。人人都做了過個窮年的打算。

除夕將至，董事長宣布：“有年終獎金，整整一個月的工資，馬上發下去，讓大家過個好年！”整個公司大樓，爆發出一片歡呼。

與其因最好的企盼，造成最大的失望，不如用最壞的打算，引來意外的欣喜。同樣是發一個月的獎金，常規做法可能打擊士氣，換一種做法競激勵了士氣，這就是管理的藝術，許多管理方法和技巧都是一種藝術。

4．管理的綜合性

管理活動的復雜性、多樣性決定了管理學內容的綜合性。管理學的綜合性表現為：在內容上，它需要從社會生活的各個領域，各個方面以及各種不同類型組織的管理活動中概括和抽象出對各門具體管理學科都具有普遍意義的管理思想、原理和方法；在方法上，它需要綜合運用現代社會科學、自然科學和技術科學的成果，來研究管理活動過程中普遍存在的基本規律和一般方法。管理活動是很復雜的活動，影響這一活動的因素是多種多樣的，必須運用各種學科的知識，指導并運用于管理的實踐，才能達到有效管理的目的。

管理活動是異常復雜的，它涉及的主要對象是人，以及人、物、環境的動態平衡，管理者僅掌握專業知識是不夠的，還需要具備廣博的知識面，才能對管理問題應付自如。比如，一個企業管理者，既要熟悉與產品及生產有關的工藝制造學、工業技術學、物理、化學、生物學知識，與企業基本目標、背景有關的政治學、經濟學、法學、政策方針等等，更要了解與人有關的心理學、生理學、人類學、政治學、社會學、生理學、倫理學、教育學等學科的一些理論和方法，還要掌握一些基本工具知識，如：應用數學、統計學、計算機及網絡技術等。所以管理學是針對管理實踐中所存在的各種活動，在人類的知識寶庫中廣泛收集對自己有用的東西，并加以綜合、提煉拓寬、融合，形成完整的學科。

5．管理的系統性

在一個組織中，每個構成要素都不是簡單的拼湊，它們之間是相互作用、相互制約的。每個要素的性質或行為都會對整個組織的性質和行為產生影響。管理同世界上一切事物一樣都呈現著系統形態，也都是由相關的眾多要素通過相互聯系、相互作用、相互制約、有機結合而構成的系統集合體，也稱“復合體”。因此，它是一個開放的系統，要求管理者立足全局，對諸要素進行科學組合，形成合理的結構，使各局部性能融合為全局性能，從而發揮系統的最佳整體效應。管理者應具有系統思想，樹立關聯觀點、結構觀點、目的觀點、層次觀點、開放觀點、整體觀點，學會優化與調控管理過程，求得管理的最佳功能。

6．管理適用于各類組織，是一切組織的根本。

管理是伴隨著組織的出現而產生的，組織是管理的載體，管理普遍存在于各種類型的組織。管理是實現組織目標的手段，管理的目的就是為了實現組織的目標，離開管理談實現組織目標是難以想象的。

在現代社會浪潮的沖擊下，人們為了自我的生存、自我的發展，都會依附于某個組織，借以實現自我的目標。但這并不意味著個人的目標與組織的目標會自動、完全地一致；相反，在組織中會出現個人目標與組織目標不相同、不一致，甚至沖突的情況。因此，通過管理進行協調，實現組織內部個人、群體、組織目標的一致，是社會中每個組織重要的工作。

任務二 熟知管理的性質及職能

案例導航

品管部馬經理請李科長到辦公室，告訴他：“訓練中心最近要對全公司的員工進行QC七大手法的訓練課程，你們那里有好幾位這方面的高手，你想想看請哪一位負責撰寫課程大綱及計劃，下星期一前要提出來?！崩羁崎L回答說：“沒問題，我可以找小趙負責這個課程，他在這方面很出色。”

到了周一，經理問李科長：“怎么上星期交代的課程計劃我還沒看到？”

李科長：“報告經理，還沒做好，可能等到明天才能完成?！?/p>

經理不高興地說：“我上周三就交代給你了，為什么拖到現在還沒完成？”李科長面帶難色回答：“經理，我也沒辦法，上周三你告訴我以后，我就把任務交代給小趙了，沒想到他周四請了半天病假，周五到東莞工廠出差，我也一直催促他，可是他的個性偏偏又是慢郎中，現在的年輕人實在缺乏責任感??！所以到現在還沒做好?！?/p>

現在的“年輕人缺乏責任感”嗎？

科長不能只將工作分配下去就完事大吉，需要檢查結果。

經理沒有給小趙下命令，他把任務給的是科長！科長自己安排給小趙，說明他答應下了經理分配的任務。到期沒有完成，這是科長不負責任。

如果科長起的是傳話筒的作用，還不如撤職，因為電話線還不需要薪水。經理完全可以直接找小趙！

科長在明明知道小趙的性格，還不加緊催促，給予足夠的準備時間，實在是不負責任！

2.2.1 管理的性質

從本質上看，管理具有二重性，一是與生產力相聯系的自然屬性，二是與生產關系、社會文化相聯系的社會屬性。

管理具有自然屬性，因為管理過程就是對人、財、物、信息、時間等資源進行組合、協調和利用的過程，其中包含著許多客觀的、不因社會制度和社會文化的不同而變化的規律。管理理論揭示了這些規律，并創造了與之相適應的管理手段、管理方法。管理活動只有遵循這些規律，利用這些方法和手段，才能有效，才能保證生產等各種組織活動順利進行?，F代生產是社會化大生產，生產規模大，動用的資源多，這不僅使管理變得更加重要，也給管理提出了更高的要求。管理的這種不因生產關系、社會文化的變化而變化，只與生產力發展水平相關的屬性，就是其自然屬性。

管理具有社會屬性，因為管理是人類的活動，而人都生存在一定的生產關系下和一定的社會文化中，必然要受到生產關系的制約和社會文化的影響。不同的生產關系、不同的社會文化都會使管理思想、管理目的以及管理的方式方法呈現出一定的差別，從而使管理具有特殊性和個性，這就是管理的社會屬性。它既是生產關系和社會文化的體現和反映，又反作用于生產關系和社會文化。

管理的自然屬性為我們學習、借鑒先進的管理經驗和方法提供了理論依據，可以通過大膽地引進和吸收國外成熟的經驗，來迅速提高我國的管理水平。管理的社會屬性則告訴我們，決不能全盤照搬他人的做法，必須考慮我們自己的實際情況，逐步建立有自身特色的管理理論和模式。

2.2.2 管理的任務與職能

管理的任務就是設計和維持一種良好的環境，使在這一環境中工作的人們能夠高效地實現既定組織目標。

管理職能即管理的功能。綜合國內外管理學者的研究成果，管理主要包括以下具體職能。

1．決策職能

決策是對若干個準備行動的方案進行選擇，以期優化地達到目標。它本質上是人們對將要付諸行動的主觀意志的表達，是對各種方案或可能的一種比較、選擇和決斷。決策貫穿管理的全過程，計劃、組織、領導、激勵、控制等，都離不開決策職能，每一個管理者都必須掌握和運用決策職能。

2．計劃職能

計劃是事先對未來行為所做的安排，包括確定組織的目標，制訂方案實現這些目標。任何管理活動都是從計劃開始的，計劃是管理的首要職能。

3．組織職能

組織就是把組織的各種資源、各個要素、各個環節，從勞動分工和協作上，從時間和空間的相互關系上，科學合理地組合起來，形成一個有機整體，從而保證決策目標的實現和計劃的有效執行。管理者必須根據組織的戰略目標和經營目標來設計組織結構，配備人員和整合組織力量，以提高組織的效力和應變能力。

4．領導職能

建立有效的組織指揮系統，對組織的各級各類人員實行領導和指導，從而保證組織活動按預定的目標順利進行，這就是領導職能。管理的領導職能貫徹在整個管理活動中，組織的高層領導、中層領導和基層領導，都擔負著領導職能，都要做人的工作，重視人的因素的作用。

5．控制職能

控制是指管理人員為保證實際工作與計劃一致而采取的一種管理活動，這種活動就是按原定計劃、目標和標準進行檢查，找出差異，分析原因，采取措施，及時糾正偏差，保證組織目標的實現?？刂剖枪芾磉^程中不可或缺的職能，沒有控制就沒有管理。

6．創新職能

創新首先是一種思想及在這種思想指導下的實踐，是一種原則以及在這種原則指導下的具體活動，是管理的一種基本職能。

創新職能本身沒有某種特有的表現形式，是在其他管理活動中表現自身的存在與價值。事事均可創新，創新無處不在。

上述六種管理職能在管理實踐中都有各自獨特的表現形式。決策職能通過方案的產生和選擇來體現，計劃職能通過計劃的制訂來體現，組織職能通過組織結構的設計和人員的配備來體現，領導職能通過領導者和被領導者的關系來體現，控制職能通過發現偏差和糾正偏差來體現，創新職能通過在一定的思想指導下的創造性實踐來體現。

閱讀材料

華盛頓合作定律

“旁觀者效應”是指當一種緊急情形出現時，由于有其他的目擊者在場，才使得一些人沒有太強的責任感，從而成為袖手旁觀的看客，呈現出人多不負責的現象。

普遍存在的“責任分散”現象。對某一件事來說，如果是單個個體被要求單獨完成任務，責任感就會很強，會作出積極的反應。但如果是要求一個群體共同完成任務，群體中的每個個體的責任感就會很弱，面對困難或遇到責任往往會退縮。因為前者獨立承擔責任，后者期望別人多承擔點兒責任。“責任分散”的實質就是人多不負責，責任不落實。

聰明的美國人把簡單的道理總結成為定律：1個人敷衍了事，2個人互相推諉，3個人則永無成事之日。這多少有點類似于“3個和尚的故事”。這就是華盛頓合作定律。

這一定律告訴我們：人與人的合作不是人力的簡單相加，而是要復雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每一個人的能力都為1，那么10個人的合作結果有時比10大得多，有時甚至比1還要小。因為人不是靜止的物，而更像方向不同的能量，相互推動時自然事半功倍，相互抵觸時則一事無成。（摘自[英]諾斯古德·帕金森等著 蘇偉倫 蘇建軍編譯《不可不知的管理定律》）

任務三 把握管理者的角色與技能

案例導航

賈廠長的無奈

江南某機械廠是一家擁有職工2000多人，年產值約1.8億元的中型企業。廠長賈明雖然年過50，但辦事仍風風火火。每天都要處理大大小小事情幾十件，從廠里的高層決策、人事安排，到職工的生活起居，可以說無事不包。每天都騎著他那輛破舊的自行車穿梭于廠里廠外，因此在廠里的威信很高，大家有事都找他，他也有求必應。賈廠長的生活的確很累。有人勸他少管些職工的雞毛蒜皮的事。他說：“我作為一廠之長，職工的事就是我自己的事，我怎能坐視不管呢！”為了把這個廠辦好，提高廠里的經營效益，改善職工生活，每天從兩眼一睜忙到熄燈，沒有節假日，妻子患病他沒時間照顧，孩子的家長會他也沒時間出席，把全部的時間和心血都花在了廠里。正因為賈廠長這種勤勤懇懇、兢兢業業的奉獻猜神，他多次被市委市政府評為市先進工作者。

在廠里，賈廠長事必躬親，大事小事都要過問，能親自辦的事決不交給他人辦；可辦可不辦的事也一定是自己去辦；交給下屬的一些工作總擔心辦不好，常插手過問，有時弄得下面的領導不知如何是好，心里憋氣。有一次，廠里小王夫婦鬧別妞，鬧到了賈廠長那里。當時賈廠長正忙著開會，讓工會領導去處理一下，工會主席很快就解決了。可賈廠長開完會后又跑來重新了解，結果本平息了的風波又鬧起來了。像這樣的例子在廠里時有發生。

雖然賈廠長的事業心令人欽佩，可賈廠長的辛勞并沒有得到上天的賞賜。隨著市場環境的變化。廠里的生產經營狀況每況愈下，成本急劇上升，效益不斷下滑，急得賈廠長夜不能寐。不久決定推行成本管理，厲行節約。他自己以身作則，率先垂范。但職工并不認真執行，浪費依舊，考核成了一種毫無意義的形式。賈廠長感嘆職工沒有長遠眼光，卻總也拿不出有力的監督措施。就這樣，廠里的日子一天天難過。最后在有關部門撮合下，廠里決定與一家外國公司合作，由外方提供一流的先進設備，廠里負責生產。當時這種設備在國際上處于先進水平，國內一流，如果合作成功，廠里不僅可以扭轉困境，而且可能使廠里的生產、技術和效益都上一個新臺階，因此大家都對此充滿著信心。經多方努力，合作的準備工作已基本就緒，就等雙方舉行簽字儀式。

儀式舉行的前一天，廠里一個單身職工生病住院，賈廠長親自到醫院陪他。第二天，幾乎一夜未合眼的賈廠長又到工廠查看生產進度，秘書幾次提醒他晚上有重要會議，勸他休息一下。但他執意不肯。下午，賈廠長在車間聽取職工反映情況時病倒了。晚上，賈廠長帶病出席簽宇儀式，廠里的其他許多領導也參加了，但賈廠長最終沒能支撐下去，中途不得不送進醫院。外方領導在了解事情的經過后，一方面為賈廠長的敬業精神所感動，也對賈廠長的能力表示懷疑，決定推遲合作事宜。

賈廠長出院后，職工們都對他冷眼相看，他在廠里的威信也從此大大下降。對此，賈廠長有滿肚子的無奈。

2.3.1 管理者及其類型

1．管理者的含義

在明確誰是管理者之前，搞清楚組織中的工作分類是非常重要的。組織中工作有兩類：一類是完成具體任務的非管理性的工作，工人制造零件，教師講授課程，醫生治療疾病，秘書處理信件，會計核算成本等等——具體的業務或操作性工作；另一類是以指揮他人完成具體任務為特征的管理性工作，如車間主任、廠長，系主任、校長，科長、處長，局長的工作，他們雖然也完成某些具體工作，但更多的是在制定工作計劃，設計組織結構，安排人力、物力、財力，領導和協調并檢查他人去完成各項具體工作。對應的，組織中的成員可以分為兩種類型：管理者和操作者。從事管理性工作的人就是管理者，從事非管理性工作的人就是操作者。操作者直接從事某項工作或任務，不具有監督他人工作的職責；相反，管理者指揮別人的活動，要為下級人員創造良好環境來保障他們卓有成效地工作，實現預期的目標。

管理者就是組織和利用各種資源去實現組織目標的指揮者、組織者。凡是管理者都要執行管理職能，但由于管理者在組織中所處的層次不同，他們在執行這些職能時也就各有側重。就職能來說，隨著管理者在組織中的晉升，他們從事更多的計劃和更少的直接監督工作。所有管理者，無論他處于哪個層次上，都要制定決策，履行計劃、組織、領導和控制職能，只是他們花在每項職能上的時間不同。例如，最高管理層要考慮整個組織的設計，而基層管理者集中于工作小組的工作設計。

2．管理者的類型

在一個組織中，每個管理者在組織中處于不同的地位，起著不同的作用，擁有不同的權限，承擔著不同的責任。

按照管理者在組織中所處的層次分類：可以分為基層管理者即一線管理人員、中層管理者、高層管理者，詳見表2-1。

管理者在組織中所處的層次高低與管理性工作的量是一種正比例的關系。就是說，管理者的層次越高，管理性工作就越多，而非管理性工作就越少。作為一個高層管理者，應進行非程序化的、例外的、戰略性管理。

按照管理者從事管理工作的領域寬度及專業性質分類：可以分為綜合管理者與專業管理者（職能管理者），詳見表2-2。

3．按照職權關系的性質分類：可以分為直線管理人員和參謀人員，詳見表2-3。

需要注意的是：直線管理人員和參謀人員是依照職權關系進行的劃分，是相對于職權作用對象而言的，在實際管理中兩者經常轉化。例如，計財處長對其他部門來說是參謀性管理者，因為他只是在計財領域內進行專業指導；而對于計財處內部人員來說，計財處長卻又是直線管理者，因為他對本處工作人員有直接指揮的權力。

閱讀材料

管理者與干部。干部是我國政治體制和人事制度的特定產物，有的只是享受干部編制、待遇，從事的還是具體的事務工作。

有許多主管人員并不是管理者，只是別人的上司，因為他們不能對組織的功能產生重大影響，如制造行業，某些工廠的領班，大多屬于此類。他們是完全意義上的“監視者”。由于他們管理別人的工作，所以他們確實是主管人員。但是他們對工廠的發展方向、產品質量以及生產方法，既無責任，也無職權。

領導者與管理者。管理者權力是建立在合法性和強制性的基礎之上，而領導者的權力除了合法性和強制性這個基礎外，更多更重要的是個人的影響力。領導者與管理者既可能同一，也可能分離。所謂同一，就是說，一個人既可以是領導者也可以是管理者，如某某車間主任、某某部門主任；所謂分離，就是說，一個人可能是領導者而不是管理者或可能是管理者而不是領導者，前者如非正式組織中的“領導人物”、球隊中的“隊長”。

2.3.2 管理者角色

20世紀60年代末，亨利·明茨伯格（Henty Mintzberg）通過對5名總經理的工作進行仔細的研究后，得出了著名的管理者角色理論。明茨伯格的實證研究結論為：管理者扮演著10種不同的，但卻是高度相關的角色。

從概念上看，可以把10種角色分成三類：信息型（通過信息進行管理）、人際型（通過人員實施管理）和決策型（通過行動實施管理）。其中，管理者的每種角色都代表了他們為最終完成計劃、組織、領導和控制職能所從事的活動。

信息型角色描述的是旨在保持和開發信息網絡所展開的活動?？偨浝泶蠹s把75%的時間都花費在與他人交談上。監督者角色包括從許多來源尋找當前的信息。管理者需要來自他人的信息，需要瀏覽書面材料以便獲得充分的信息。傳播者角色和代言人角色則正好相反。管理者需要把當前的信息傳遞給其他可以運用這些信息的人，包括組織內部和組織外部的人。在把權力授予低層員工的趨勢下，許多管理者可以共享更多的信息。

人際型角色主要是與他人的關系。領袖者角色包括為部門或整個組織從事儀式性的、象征性的活動。此時，管理者作為單位的負責人，以自己的正式管理能力代表著組織。如經理向員工贈送獎品就是領袖角色。領導者角色包括與下屬的關系、激勵、溝通和影響等。聯絡者角色則與組織內部或外部的信息來源的開發有關。

決策型角色一般與管理者必須進行選擇和采取行動的事件有關，它常常需要概念技能和人際技能的支持。其中，企業家角色包括努力創造變革。管理者持續不斷地考慮未來、分析如何實現既定的目標。為此，管理者不僅需要弄清楚問題的所在，而且還要不斷探求可以矯正所存在問題的改進方案?；靵y者角色包括解決下屬之間的沖突或管理者所在部門與其他部門之間的矛盾。資源分配者角色與為實現預期的結果應該如何分配人員、時間、設備、預算和其他資源的決策有關。此時，管理者必須判定應該對哪些項目進行預算分配，應該把哪些顧客的抱怨放在急需解決的最重點，以及如何花費自己的時間等。談判者角色包括正式的談判和討價還價活動，以便使管理者的責任單位實現預期的結果。例如，管理者與他人會面并正式進行談判——與供應商商談延遲交貨的問題。

2.3.3 管理者技能

不管管理者屬于何種類型、處于什么層次，都需要具備一定的管理技能。

根據孔茨的研究，他把管理者技能進行了相對歸類，總結為技術技能、人際技能和概念技能。

1．技術技能

技術技能是指管理者掌握與運用某一專業領域內的知識、技術和方法的能力。包括專業知識、經驗；技術、技巧；程序、方法、操作與工具運用熟練程度。例如工廠里的車間主任，要懂得有關操作機器設備方面的知識，要懂得各種操作技術，才能正確行使自己的職責。

相對來說，管理層次越低的管理者，越需要具有技術技能，特別是基層管理者，技術技能尤為重要。因為他們大部分時間都是從事訓練下屬或回答下屬工作中的問題，因此，他們必須知道如何去做，才能成為下屬所尊重的上司。

2．人際技能

人際技能指管理者處理人際關系，與其他人能夠一起有效開展工作的能力。包括觀察人，理解人，掌握人的心理規律的能力；人際交往，融洽相處，與人溝通的能力；了解并滿足下屬需要，進行有效激勵的能力；善于團結他人，增強向心力、凝聚力的能力等。

3．概念技能

概念技能是指管理者觀察、理解和處理各種全局性的復雜關系的抽象能力。包括對復雜環境和管理問題的觀察、分析能力；對全局性的、戰略性的、長遠性的重大問題處理與決斷的能力；對突發性緊急處境的應變能力等。其核心是一種觀察力和思維力。例如通過組織內部各種現象來分析和研究問題的本質，抓住問題表象，由表及里，并提出解決問題的方案；識別環境、分析優勢、挑戰、劣勢；確認使命、制定戰略等。

不同層次的管理者所應具有的技能要求是不同的，不同層次管理者對管理技能有著需要的差異性。各層次管理者對技能需要的比例，如圖2-1所示。

2.3.4 有效的管理者

1．有效管理的八個步驟

第一步：評估結果——我們到達哪里？

第二步：分析需要——我們現在哪里？

第三步：設立目標——我們應該做什么？怎樣衡量進展？

第四步：確定責任——何人何時做何事？

第五步：衡量進展——我現在做得怎么樣？你現在做得怎么樣？我們現在做得怎么樣？

第六步：評價表現——我完成得怎么樣？你完成得怎么樣？我們完成得怎么樣？

第七步：認可工作進步——將如何獎勵你。

第八步：規劃未來——接下來我們要做什么？我們應該停止哪些工作？哪些東西要進行改革？

2．有效管理者的條件

（1）促進業績的責任感。

（2）理解下屬心理的能力。

（3）作為一個社會人該擁有的多方面的常識。

（4）作為一個職業人應有的知識技能和使命感。

（5）站在他人立場去思考的能力。

（6）使工作系統地向前推進的能力。

（7）改善工作方法的能力。

（8）統率力與指導力。

（9）對自己所做的工作具有挑戰的能力和意志。

3．管理能力的培養和提高

（1）通過教育獲得管理知識與技能。

（2）通過實踐提高管理能力：如管理工作擴大化，職務輪換；管理工作豐富化，職務升降；設立副職或助理；案例討論會與管理研討會；敏感性訓練；計算機模擬訓練等。

任務四 把握管理客體

案例導航

聯合郵包服務公司

聯合郵包服務公司（United Parcel Service, UPS）是美國的一家投遞公司。它雇用了15萬名職工，平均每天將900萬個包裹發送到美國各地和世界近180個國家。為了實現公司的宗旨：“在郵運業中辦理最快捷的運送”, UPS的管理當局系統地培訓了自己的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。下面是該公司遞送郵件的司機的各種情況，從中可以清楚地了解到該公司的管理狀況。

UPS的工業工程師對每一位司機的行駛路線都進行了時間研究，并對每個送貨、暫停和取貨活動都建立了標準。這些工程師記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿過院子、上樓梯、中間休息喝咖啡的時間，其中甚至包括上衛生間的時間，然后將這些數據輸入計算機中，從而得到每一位司機每天工作的詳細工作標準。

為了完成每天取送130件包裹的目標，投遞的司機（注：美國的投遞工作均開車遞送，投遞人員往往就是開車的司機）必須嚴格遵循工程師設定的程序。當司機到達投送的地點時，他們會松開安全帶，按喇叭，關發動機，拉緊手剎，將擋位放置停車擋，為送貨完畢的啟動離開做好準備。然后，司機從駕駛室下來，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹。右手拿著車鑰匙，看一眼包裹上的地址，以每秒鐘3英尺的速度快步走到顧客的門前，敲門，不要去按門鈴，以免在尋找門鈴時浪費時間。送貨完畢后，司機在回到汽車的路上完成登記工作。

這樣十分刻板的工作時間表看起來十分煩瑣，但效率專家們公認，UPS是世界上效率最高的公司之一。例如，同是美國的聯邦捷運公司（Federal Express）平均每人每天遞送80件包裹，而UPS是130件。在提高效率方面的不懈努力對UPS的凈利潤產生了良好的影響。（根據羅賓斯《管理學》第3版整理而成。更多的信息可見UPS網站：http://www.ups.com）

2.4.1 管理的客體

1．管理客體的內涵

管理的定義告訴我們，任何管理活動都有實施管理的主動方和接受管理的被動方，前者稱為管理者或主體，后者稱為被管理者或客體。二者互相依存，缺一不可。

管理客體是指進入管理認識和管理實踐范圍的客觀事物，它既包括財、物、時間、空間等自然客體，也包括人、組織、階級、政黨、國家等社會客體。管理客體相對于管理主體而存在；管理客體存在于具體的管理活動之中；管理客體的內涵具有時代性、歷史性；管理客體總是依托于特定的組織。

2．管理客體的屬性

（1）管理客體的客觀性。

（2）管理客體的能動性。管理客體的能動性表現在：①管理客體對管理主體的制約；②管理客體也主動地參與管理方式方法的選擇；③管理客體主動地參與管理環境的建構。

（3）管理客體的系統性。

（4）管理客體的不確定性。管理客體的不確定性表現在：①管理客體中的人具有不確定性；②管理客體中的各種物質條件也時時處于變化之中；③管理客體中的時間因素從表面上看更是確定的，具有均勻流失的確定性特征。

（5）管理客體的可管理性。

2.4.2 管理客體系統

1．管理客體系統的構成要素

管理客體系統的構成要素包括人、財、物、時間、信息。其中人的因素是核心，他具有獨立個性和能動性。

2．被管理者及其作用

被管理者即管理客體中人的因素，是管理主體所管理的人或組織。被管理者在管理活動中的地位與作用如下。

（1）被管理者是管理客體的核心。①被管理者是維持管理客體系統活力的源頭；②被管理者是聯系管理客體中各種物的因素的紐帶。

（2）被管理者對管理者的作用與影響。①管理者離不開被管理者而存在；②管理者是從被管理者中選拔而生；③被管理者擔負著監督管理者的義務與責任。

（3）被管理者是管理活動的切實施行者。①被管理者參與管理活動賴以進行的各種條件的創造。②被管理者的活動決定著管理活動的切實落實。③被管理者直接決定著整個管理活動的效果和效率。

3．被管理者應當具備的素質

（1）被管理者所應具備的道德素質。①熱愛本職工作；②正直、誠實；③擺正自身的位置；④集體協作的精神。

（2）被管理者所應具備的心理素質 ①被管理者的意志品質；②被管理者的興趣；③被管理者堅韌不拔的性格。

（3）被管理者所應具備的知識素質 ①廣博的文化基礎知識；②精深的專業知識。

任務五 認知管理發展的內驅力

案例導航

20世紀初期的波音

波音公司是當今最為著名的飛機制造公司，位于美國西雅圖。波音公司在145個國家和地區進行商務活動，雇員有164000多人。目前全球還在飛行的波音飛機共有14000多架，占全球飛機總數的75%。

但你是否知道，波音公司的創始人威廉·波音在生產飛機之前原來是一位木材商嗎？

威廉·波音祖籍是德國，1881年出生在底特律，他的家庭是一個已經取得成功的木材商。波音的性格十分剛強，在學會了做木材生意后就決定自己獨闖天下。1902年，波音在耶魯大學學習了很短一段時間后就決定去獨闖天下。在跑遍了美國后，他把具有大片森林的西雅圖定為公司的總部。1914年，剛30出頭的波音就已經成為西雅圖乃至美國西海岸的主要批發商之一了。1914年，他受朋友漢密爾頓的邀請第一次乘飛機進行了飛行，并引起了波音的極大興趣。1915年，第一次世界大戰正在進行，飛機在戰場上初試鋒芒。1916年，波音結識了海軍軍官康納德·韋斯特維爾特，他們認識到飛機具有商業開發的潛力，并聯手成立了太平洋航空公司，生產了以他們的名字命名（B&W）的第一架水上飛機。經過測試，美國海軍拒絕訂購這樣的飛機，韋斯特維爾特決定退出公司，但波音依然堅持在他十分熱愛的飛機制造行業中。1917年，美國開始參加歐洲戰爭，波音看準了這個機會，又開始生產水上飛機。這次美國海軍訂購了50架這樣的飛機，這對于已改名為波音公司的企業來說，是個好消息，但到了1918年，由于戰爭的結束，飛機又無人要了，這對于波音來講的確是場災難，1920年公司虧損達到了30萬美元。

波音公司真正的起飛始于1925年。此時的波音放棄了當時毫無希望的客運業務，集中精力開拓郵件的運輸業務。在開拓了芝加哥——舊金山，西雅圖——洛杉磯兩條空中郵路后，波音公司開始成為一家興旺發達的企業了。此時的波音已經完全放棄了木材生意，全身心地投入航空工業，他深信飛機制造業也會經歷像汽車工業那樣的轉變與發展。1926年他建立了自己的航空公司——波音空運公司（BAT），并開始承擔客運業務。1931年波音航空公司成為美國最大的航空公司，后更名為聯合航空公司。由于波音認識到服務的重要性， 1929年波音航空公司率先在客運航班中提供空姐服務。波音同時也認識到飛機制造工作的重要性，他對工程師們提出的口號是：“革新，永遠革新?！比藗冋J為，威廉·波音對實驗與革新傾注的熱情是波音公司取得成功的主要原因之一。

20世紀30年代初，波音公司的業務從設計制造飛機到承擔航空運輸，無所不包。只用了15年的時間，這位愛好飛行的木材批發商就成了世界航空工業的巨子和美國的巨富之一。

讀完這個案例你可以對20世紀初美國工業發展的狀況有所了解，可以感受到當時美國的現代工業也才逐漸開始起步。如何管理這些新的現代工業，如何管理逐漸膨脹、擴張的生產就成了當時資本主義國家人們需要考慮的問題了。

與任何科學發展的過程一樣，管理科學的發展也有一個從實踐到理論再到實踐這樣的回歸反復過程。值得注意的是，雖然人們的管理活動可追溯至很遠很遠，但管理科學理論的確立卻只有一百來年的歷史。

2.5.1 科學管理理論的誕生

在早期漫長而重復的人類實踐活動中，管理思想逐漸形成。隨著生產力的不斷發展，人們把在實踐活動中形成的各種零散的管理思想加以歸納、整理和總結，就形成了條理化、系統化的管理思想，即管理理論。然后，人們運用總結的管理理論去指導實踐活動，希望達到人們預期的效果。人們在應用管理理論于管理活動的實踐中，不斷修正、完善和補充管理理論。

當人類進入18世紀下半葉，英國首先出現了工業革命。科學作為生產力，迅猛地推動著各行業的發展，特別是蒸汽機、內燃機、電動機的廣泛使用，從根本上改變了工業的生產模式和生產組織形式。機器的廣泛使用，不僅大大地提高了生產效率，而且使傳統的工業生產作坊形式一躍成為適應大規模生產的工廠。以現代工業生產為特征的工廠的出現，對傳統的管理方法提出了挑戰。如在高速的生產過程中，如何保證生產的連續性、節奏性和均衡性？在產量越來越大的情況下，如何保證產品的質量、標準化？保證產品的順利銷售？又如何在生產的過程、技術的標準、產品的質量都實現了標準化后，實現人與工作的規范統一？特別是工廠這類以追求自身經濟利益為特征的新型社會組織形式，也不可能簡單地套用人類在幾千年自我發展過程中建立起來的宗教、國家行政和軍隊的管理思想和方法。社會發展的現實問題向人類提出了挑戰，人類也為回答現實的問題，開始對適應新型社會組織工廠管理工作的研究。這是人類歷史上第一次從科學的高度、理論的高度對管理進行總結和研究，管理作為一種理論、一種思想、一整套科學的方法開始誕生了。但把管理作為一門科學進行系統的研究，從理論的高度進行概括和抽象卻是近百年的事情。

到了19世紀最后的數十年中，資本主義各國的工業都出現了前所未有的變化，蒸汽機、內燃機的廣泛使用，極大地推動了社會生產力的發展。生產規模不斷擴大，生產技術更加復雜，生產組織形式——工廠制度日益普及，市場競爭也日漸激烈。而對新的生產組織形式和激烈的競爭態勢，勞動生產率低下，勞資沖突加劇等問題，從客觀上要求用科學的管理來取代傳統的管理方法。

19世紀末、20世紀初，美國弗雷德里克·泰羅（1856～1915年）的科學管理理論的出現，是管理學形成的標志。泰羅出生在美國賓夕法尼亞洲一個十分富裕的律師家庭。具有強烈宗教色彩的家庭教育，使泰羅很早就具備了尋求真理的強烈精神，觀察核對事實的強烈欲望以及清教徒式的根除浪費及懶散弊病的熱忱。他“迷戀于科學調查、研究和實驗……強烈地希望按照事實改進和改革事物”（雷恩：《管理思想的演變》,119頁，北京，中國社會科學出版社，1986年。）的精神，為他通過大量的調查、研究提出一系列提高工人勞動效率的基本理論和方法，最終成為西方管理學界譽稱的“科學管理之父”提供了條件。

泰羅1874年因眼疾而輟學，到費城特普里斯水壓工廠當學徒。1878年學徒期滿在費城米德維爾鋼鐵廠當了一名普通工人。由于他的勤奮和努力工作，在以后6年的時間中就從一名工人升為職員、機工、機工班長、車間工長、總技師和總工程師，并在這期間獲取了機械工程學位。泰羅特殊的個人經歷使他非常了解當時美國工廠生產效率低下的根本原因，他認為工廠效率低的原因可分為“無意地磨洋工”和“有意地磨洋工”兩種情況。無意地磨洋工是因為“人的懶散的天性”，而有意地磨洋工卻是“由于工人同別人的關系所引起的更為復雜的再次思維和推理而引起的”，即落后的管理造成的。泰羅相信，實施科學的管理能有效地克服磨洋工的現象，從而大大地提高工廠的生產效率，從根本上解決困擾經濟發展的問題。

1．泰羅的主要管理思想

針對工廠效率低下的問題，泰羅尋求在工人和雇主雙方間掀起一場思想革命，其方法是通過明確規定提高生產率的指導方針。他提出了管理工作的四項原則（其主要方面是針對管理人員），以換取工人們的艱苦工作、好意和聰明才智。這四項管理原則是：①對工人操作的每個動作進行科學研究，用以替代老的單憑經驗的辦法。②科學地挑選工人，并進行培訓和教育，使之成長。③與工人們親密地合作，以保證一切工作都按已發展起來的科學原則去辦。④資方和工人們之間在工作和職責上幾乎是相等的。資方把自己比工人更勝任的那部分工作承攬下來；而在過去，絕大多數的工作和大部分職責推到了工人們的身上。泰羅在美國國會的證詞中更為詳細地談道：“科學管理的實質是在一切企業或機構中的工人們的一次完全的思想革命——也就是這些工人，在對待他們的工作責任，對待他們的同事，對待他們的雇主的一次完全的思想革命。同時，也是管理方面的工長、廠長、雇主、董事會，在對他們的同事、他們的工人和對所有的日常工作問題責任上的一次完全的思想革命。沒有工人與管理人員雙方在思想上的一次完全的革命，科學管理就不會存在。并指出：“這個偉大的思想革命就是科學管理的實質?！?/p>

泰羅還更為具體地解釋了他一再強調的“偉大的思想革命”是“在科學管理中，勞資雙方在思想上要發生的大革命：雙方不再把注意力放在盈余分配上，不再把盈余分配看做是最重要的事情。他們將注意力轉向增加盈余的數量上，使盈余增加到如何分配盈余的爭論成為不必要。他們將會明白，當他們停止互相對抗，轉為向一個方向并肩前進時，他們的共同努力所創造出來的盈利會大得驚人?！?/p>

“這里，另一個思想轉變對科學管理的存在是絕對重要的。那就是：無論工人還是工長，雙方都必須承認，對工廠內的一切事情，要用準確的科學研究和知識來代替舊式的個人判斷或個人意見。這包括每項工作所采用的方法和完成每項工作所需要的時間。因此，在一切企業中，勞資雙方必須實現這樣的思想態度的改變：雙方合作盡到生產最大盈利的責任；必須用科學知識來代替個人的見解或個人的知識經驗。否則，就談不上科學管理。這就是科學管理的兩個絕對需要具備的要素?！?/p>

這些針對美國企業問題所提出的管理變革思想，至今讀來，對于企業的經營管理者依然是那么的重要和具有現實意義。

2．泰羅科學管理的措施

泰羅依據他的管理思想，在工具改革、動作研究、工資制度、職能管理等方面都進行了科學的管理和大幅度的變革。

在工具改革方面，較為典型的事例是泰羅對鋼鐵廠工人使用鐵鍬的改革。在鋼鐵廠，泰羅看見每個工人在鏟運原料時，都使用同樣大小的鐵鍬。他想到，這種做法顯然是不合理的。

根據他的設想，應找到每鍬鏟運量的最佳數量（既在保證工人8小時上班時間連續工作基礎上，又要尋找到每鍬的最大重量）。經過大量的試驗，泰羅發現21磅是鐵鍬容量的最佳值。依照這個數據，在鋼鐵廠的現場，就出現了依據原料比重不同而多樣化的鐵鍬，每位工人每班的鏟運量也從過去的16噸增至59噸。

在工資制度上，泰羅首先否定了當時頗為流行的普通計件工資制。他認為，普通計件工資制會造成雇主與工人之間永久性的敵對情緒，是對每一個達到高效率工人的處罰。通過在費城米德維爾鋼鐵廠的試驗，泰羅推出了他個人認為車間能達到最大產量、工人與管理方均能滿足的最有效方法——差別計件工資制。在泰羅所舉的實例中，差別計件工資制的基本原理是這樣設計的：在一個工人每日能完成的最大加工量為20件的工作中，若一個工人每日能完成20件以上合格品，每件工資為0.15元，全日工資共3元。他工作慢，只完成了19件，則每件工資降為0.12元，全日工資降為2.28元。若另一位工人完成了20件，但其中有不合格產品，則每件工資付0.05～0.1元，全日的收入就只有1～2元，顯然，差別計件工資制的主要內容：“對用最短時間完成每項工作、每單位工作或每項工作而又沒有缺點的工人，給予比用較長時間完成同樣工作或有毛病的工作的工人以較高的工資?！保ㄌ┝_：《科學管理原理》,18頁、221頁，北京，中國社會科學出版社，1984年。）

在職能管理方面，泰羅強調了管理工作與勞動的分離。提出管理部門要按科學的規律來制訂計劃，認為從事計劃職能的人稱為管理者，負責執行計劃職能的人稱為勞動者，并根據工作的劃分，推出了企業組織機構模式中的“職能制”。對于自己所做的一切，泰羅指出：“諸種要素——不是個別要素——的結合，構成了科學管理，它可以概括為：科學，不是單憑經驗的方法；協調，不是不和；合作，不是個人主義；最高的產量，取代有限的產量；發揮每個人最高的效率，實現最大的富裕?！?/p>

泰羅的主要管理思想和科學管理理論的主要內容如下。

（1）科學管理的中心問題是提高勞動生產率。

（2）培訓“第一流”的工人。

（3）標準化。

（4）實行有差別的計件工資制。

（5）工人與雇主都要來一次“精神革命”。

（6）計劃職能與執行職能分開。

（7）在管理控制上實行例外原則。

若沒有產業革命導致人類的社會生產力的迅速發展，產生了適應大生產需要的工廠組織形式，就不會產生以泰羅為代表的科學管理思想；若沒有大規模地使用機器，使工業產品零配件的互換性、標準化成為重要的工作，也就不會產生泰羅的標準工具、標準動作、“標準人”的思想。泰羅在號召勞資雙方實現思想革命的同時，擺不脫“經濟人”思想的桎梏，難以對人產生正確的認識，其根本原因，也是受當時傳統理論的影響。

2.5.2 管理理論的發展

20年代末到30年代初，全世界出現經濟大危機，美國羅斯福政府從宏觀上對經濟實施管制，管理學者們則開始從微觀層面研究“硬件”以外的造成企業效率下降的影響因素。以梅奧為首的研究人員在美國西方電氣公司進行霍桑實驗（1924—1932年）以后，得出：①工人是“社會人”而非純粹意義的“經濟人”; ②企業中存在著非正式組織；③生產效率主要取決于工人的工作態度以及他與同事之間的人際關系等結論，引起了管理者對人的行為的興趣，從而促進了行為科學理論的發展。

20世紀40年代后，隨著科學與技術的發展，組織的規模急劇擴大，組織社會化程度也不斷提高。一方面，生產力水平的提高，經濟的發展對管理水平、管理理論提出了更高的要求，另一方面，管理理論與管理技術的發展，又進一步促使生產力更快的發展，這就引起了人們對管理理論的普遍重視。管理是人們協作勞動的需要，組織的社會化程度越高，管理也就越重要。許多管理實踐者和管理學者在前人理論的基礎上，從各自所處的角度出發，研究管理問題，不斷豐富管理科學的內容。由于人們研究管理問題時往往是結合本專業的特點和特定組織而進行的，因而形成了諸如管理過程學派、行為科學學派、管理科學學派、經驗主義學派、決策科學學派、系統理論學派、權變理論學派、社會技術合作系統學派等不同管理學派，即“管理叢林”的出現。這些學派相互補充，從不同的角度，帶著各自學科的特點來闡述現代管理的有關問題。

20世紀60年代末到70年代初，美國經濟內臨石油危機，外遇崛起的日本和歐洲的挑戰，科技競爭愈演愈烈，管理學界開始重點研究如何適應充滿危機和動蕩的環境的不斷變化，謀求企業的生存發展，并獲取競爭優勢，于是戰略一詞被引入管理界。其代表有安索夫的《公司戰略》、《戰略規劃到戰略管理》，邁克爾·波特的競爭三部曲《競爭戰略》、《競爭優勢》、《國家競爭優勢》。

20世紀80年代，隨著人們受教育水平的日益提高及信息技術越來越多地被用于企業管理，三、四十年代形成的企業組織愈來愈不能適應新的、競爭日益激烈的環境，于是，管理學界提出了要在企業管理制度、流程、組織、文化等方方面面進行創新，出現了組織文化管理理論（企業文化）、企業再造理論（BPR），在隨后的十幾年間，企業經歷了前所未有的、類似脫胎換骨的變革。

20世紀90年代，信息化和全球化浪潮迅速席卷世界，知識經濟的到來使信息與知識成為重要戰略資源，而信息技術的發展又為獲取這些資源提供了可能；顧客的個性化、消費的多元化決定了企業只有合理組織全球資源，在全球市場上爭得顧客的投票，才有生存和發展的可能。彼得·圣吉經過總結提煉，在《第五項修煉》一書中，系統、完整地提出了學習型組織這一管理理論，彼得·圣吉認為，建立學習型組織必須有明確、清晰的“構架”，這構架由“指導觀念”、“理論、方法與工具”以及“基礎設施創新”組成。學習型組織是一種模式，這種模式的形成要做到“五項修煉”，即自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；團隊學習和系統思考。

由上述管理理論發展的過程不難看出，人類社會生產力的不斷發展和人類對提高物質與精神需要不斷的追求是管理理論發展的主要力量，而自然科學、社會科學的發展也會推動、帶動管理科學的前進與發展。

閱讀材料

更深入、更細微地分析還可發現，管理理論、管理思想、管理方法還與一個國家、一個民族、一種文化、一種信仰有著深刻的關系。管理科學的這一特有現象容易造成我們學習中的迷惑和困難，容易產生“一葉障目，不見泰山”的問題。因而在學習管理學時，要注意兼收并蓄，博采眾長，結合實際，靈活地加以運用。

管理科學理論和思想是對現實管理工作的概括和抽象，在實際工作中要注意結合行業、組織、崗位的特點，靈活地加以運用

由于管理工作是一項實踐性特別強的工作，因此在學習管理學的過程中，必須結合行業特點學習，結合實際工作學習，把較為抽象的理論、方法與自己工作所在的行業、所在的組織、所在的崗位特點加以結合，才可能在理論與實踐的結合中求得科學、藝術、方法的完美統一。

核心內容提示

管理作為有效地實現組織目標的社會行為，是由人們勞動協作引起的。

管理是指在一定的組織環境中，管理者通過決策、計劃、組織、領導、控制、創新等職能來協調組織所有資源和活動，以有效地實現預定目標的實踐過程。這一表述包含管理的第一要素是集體活動；管理的主體是管理者；管理是有目的的活動；管理活動是在一定環境下進行的；管理是一個過程。

管理的基本特征包括：管理是一種社會現象或文化現象；組織是管理的“載體”；管理是科學性和藝術性的有機統一；管理具有綜合性和系統性；管理適用于各類組織，是一切組織的根本。

管理還具有二重性，一是與生產力相聯系的自然屬性，二是與生產關系、社會文化相聯系的社會屬性。

管理的任務就是設計和維持一種良好的環境，使在這一環境中工作的人們能夠高效地實現既定組織目標。

管理職能即管理的功能。管理的具體職能包括：決策職能、計劃職能、組織職能、領導職能、控制職能和創新職能。決策職能通過方案的產生和選擇來體現，計劃職能通過計劃的制訂來體現，組織職能通過組織結構的設計和人員的配備來體現，領導職能通過領導者和被領導者的關系來體現，控制職能通過發現偏差和糾正偏差來體現，創新職能通過在一定的思想指導下的創造性實踐來體現。

管理者就是組織和利用各種資源去實現組織目標的指揮者、組織者。在一個組織中，每個管理者在組織中處于不同的地位，起著不同的作用，擁有不同的權限，承擔著不同的責任。按照管理者在組織中所處的層次分類：可以分為基層管理者即一線管理人員、中層管理者、高層管理者。

不管管理者屬于何種類型、處于什么層次，都需要具備一定的管理技能?？状陌压芾碚呒寄苓M行了相對歸類，總結為技術技能、人際技能和概念技能。不同層次的管理者所應具有的技能要求是不同的。

管理知識與技能可以通過教育和管理活動實踐獲得。

管理客體是指進入管理認識和管理實踐范圍的客觀事物，它既包括財、物、時間、空間等自然客體，也包括人、組織、階級、政黨、國家等社會客體。管理客體相對于管理主體而存在；管理客體存在于具體的管理活動之中；管理客體的內涵具有時代性、歷史性；管理客體總是依托于特定的組織。

管理客體系統的構成要素包括人、財、物、時間、信息。其中人的因素是核心，他具有獨立個性和能動性。

管理理論發展的過程告訴我們，人類社會生產力的不斷發展和人類對提高物質與精神需要不斷的追求是管理發展的內驅力，而自然科學、社會科學的發展也會推動、帶動管理科學的前進與發展。

知識練習

（1）什么是管理？你是如何理解管理的？

（2）什么是管理的二重性？怎樣理解管理的二重性？

（3）管理的基本職能有哪些？它們之間有什么關系？

（4）管理者的技能有哪些，不同管理層次對所需技能有何側重？

（5）怎樣理解管理既有科學性，又有藝術性？

（6）什么叫管理者，管理者一般可以進行怎樣的分類？

技能訓練

案例討論1

管理者的魅力

1994年，32歲的北京海潤國際廣告公司總監趙永祥接到了正在快速發展的“維維豆奶”總經理崔桂亮的邀請，要他作為競標的總策劃，幫助“維維豆奶”參與中央電視臺的廣告競標活動。

1994年中央電視臺進行了改革，開始對1995年全年新聞聯播后5秒鐘的黃金段位廣告播映權進行招標。招標的規則是：采取“背靠背”的形式，由各企業自由報價，“一錘定音”，報價最高的企業得到廣告播映權。與“維維豆奶”一起參加的食品行業一共有8家企業參加競標（按中央電視臺的競標規定，每個行業只能取前兩名），這些企業大多數是我國食品行業的一流企業，其策略是志在必得。面對崔桂亮的盛情邀請，趙永祥分析道：“‘維維豆奶’想要以最低價位得到廣告，就必須爭第二，不能爭第一，千萬不能當第三；而且與第一名報價的差距要越大越好，與第三名的差距越小越好。因此，我們只要能猜出對手中第二位報價就有可能中標。

這次競拍的廣告底價是1200萬元，而參加競爭的8家企業全都志在必得，我認為1500萬元以下的報價可以排除，第二位的報價最可能是1500萬到1700萬元之間的一個吉利數——1518、1560、1588、1599、1618、1600、1688和1699。但是，也不能排除對方以我們同樣的方式思考問題，提出1718、1719，甚至1719.9，因此我主張以1719.9999萬元投標?！?/p>

面對這樣的報價應該如何拍板呢？廣告公司與它的合作伙伴利益并不完全一致——廣告公司是按廣告額收取代理費的，數額越大越有利，而客戶情況正好相反。遠在徐州（“維維豆奶”總部所在地）的崔桂亮在電話中毫不猶豫地同意了這個報價。最后一揭曉，可以說是驚出了一身冷汗：高居第一的“椰風”報價2180萬元，而居第三、第四、第五位的果然都在1600萬元以上，第三位的“親親八寶粥”的報價是1660萬元——換句話說，第一位的中標者“椰風”白白多出了460萬元，而第一位失標者“親親八寶粥”僅僅因為少報了60萬元。（根據《經濟日報》記者王青報道的《維維——品牌包裝的勝利》整理）

你從這個案例能否體會到優秀管理者的個人魅力？能否感到諸如趙永祥、崔桂亮這樣的管理者在經營活動中超人的預測力和判斷力？是否感到通過管理學理論的學習，就應該成為與他們一樣的人？

案例討論2

賀廠長的工作

賀慈民是一家隸屬于洗衣機集團公司的定時器廠廠長。企業以為集團公司提供定時器為主，并有開拓市場的生產能力和職責。賀廠長每天上班都隨身帶來一份列示他當天要處理的各種事務的清單。清單上的有些項目是他總部的上級電話通知他亟需處理的，另一些是他自己在一天多次的現場巡視中發現的或者他手下人報告的不正常的情況。

這一天，賀慈民與往常一樣帶著他的清單來到了辦公室。他做的第一件事是，審查工廠各班次監督人員呈送上來的作業報告。每班次的監督人員被要求在當班結束時提交一份報告，說明本班次開展了什么工作，發生了什么問題?？赐昵耙惶斓膱蟾婧?，賀慈民通常要同他的幾位主要下屬人員開一個早會，會上他們決定對于報告中所反映的各種問題應采取什么措施。

賀慈民在白天也參加一些會議，會見來廠的各方面訪問者。他們中有些是供應商或潛在供應商的銷售代表，有些則是工廠的客戶。此外，有時也有一些來自地方政府機構的人員?？偛康穆毮芄芾砣藛T和賀慈民的直接上司也會來廠考察。當陪伴這些來訪者以及他自己的屬下人員參觀的時候，賀慈民常常會發現一些問題，井將它們列入他那待處理事項的清單中。

他那待處理事項的清單好像永遠沒有完結。賀慈民發現，自己很明顯地無暇顧及長期計劃工作，而這些活動是他改進工廠的長期生產效率所必須做的。他似乎總是在處理某種危機，他不知道哪里出了問題。為什么他就不能以一種使自己不這么緊張的方式工作呢？

思考題：

（1）從管理職能的角度，可以對賀慈民的工作做一種什么樣的分析？

（2）試將工廠經理的角色分別與公司總經理和作業監督人員的角色作一比較，說明管理者工作與組織層次的關系。使用有關的角色表進行比較分析（見表2-5、2-6）。

對于公司總經理、工廠經理和工段長這三種不同的職位請分別思考如下問題。

（1）標出任何有可能與該職位不相關的角色，并說明理由。

（2）對于可能存在于該職位的角色，請給出一個特定的活動事例，并說明每一角色可能在該職位工作中發揮的作用。

（3）按照該職位在每種角色上花費的時間多寡，對各種角色的重要性作一個排序。

（4）以3～5個學生為一組，討論每個人的分析結果，然后以組為單位按上述步驟確定可能的角色及其重要性排序。

（5）每組指定一名學生作為發言人，向全班說明所在小組的分析結果，同時與全班一起討論并形成可能的結論。

案例討論3

段永平的故事

提到段永平，人們自然會想到這位在中國電器行業叱咤風云的人物。畢業于浙江大學無線電系的段永平1989年在中山市的日華電子廠擔任了廠長，那時的日華電子廠還處在虧損的困難境地。擔任廠長的段永平開始注意到正在受到人們關注但當時國內還處于生產空白的學習機。1992年，段永平開始生產學習機，并將工廠的名字改為：中山市小霸王電子工業有限公司。

經過段永平的精心策劃，小霸王學習機以較高的技術水準、成功的市場策略和強有力的廣告宣傳，很快就成為了我國學習機的市場霸主，最為成功的時候，企業占領了全國學習機市場份額的81%。讀者可能還記得，由香港影星成龍所拍的小霸王學習機廣告中，成龍一擺沖殺的功夫影星形象，以極其可親的形象向小霸王的群體——小朋友說道：“同是天下父母心，望子成龍小霸王?！毙“酝鯇W習機的成功使段永平成為了當時家喻戶曉的人物，因此也被評為“廣東省十大杰出青年企業家”和“全國優秀青年企業家”。到了1995年9月小霸王電子工業有限公司9個月的產值就已經達到了9億元人民幣，有關機構對小霸王學習機品牌的評估價值也達到了5億元人民幣。

但是，良好的公司業績并沒有進一步激發段永平的創業激情，他提出的對小霸王電子工業有限公司進行股份制改造的意見被投資公司怡華集團所否定，使其感到個人的發展受到限制，自己希望成為“大陸李嘉誠”的愿望難以實現。因此，1995年9月，段永平毅然辭去了公司總經理的職務，到東莞市長安鎮組建了步步高電子有限公司，并帶走了小霸王電子工業有限公司技術開發部的技術骨干，以及包括外銷部長、內銷部長、生產部長、財務部長等高層管理人員。在步步高電子有限公司，段永平實現了按股份制方法構建公司的設想，生產的產品主要還是與小霸王相近的學習機、游戲機、電話機等產品，并根據電子產品市場發展的需求變化進入了VCD市場，與當時的VCD霸主——愛多展開了激烈的競爭。把“敢為人后，后中爭先”作為自己競爭理念的段永平將該理念發揮得淋漓盡致，很快在VCD市場上也取得了巨大的成功。在1997年的中央電視臺廣告競標中，以8012.3456萬元的報價參與競爭，到了1998年段永平在廣告競標中又投入了1.59億元參與競爭，成為了中央電視臺當年的標王。

時至今日，步步高依然是中國電子行業中的知名企業，而失去了段永平的小霸王電子工業有限公司卻很快失去了競爭的實力，逐漸消失在中國電子行業的激烈競爭中。（此案例根據步步高公司網站有關材料編輯而成。更多的信息可見步步高公司網站：http://www. gdbbg.com）

討論題

（1）從上述案例陳述的故事中，你是否覺得，一位優秀的管理人往往具有超人的管理魅力，他（或她）的存在和努力往往會給企業的成功帶來巨大的影響？通過學習，你是否感受到了管理的力量？

（2）根據段永平的經歷（建議課后查閱有關的資料），段永平在企業中扮演著什么樣的管理角色？為什么？

（3）課后查閱有關成功（或失?。┑钠髽I資料，根據收集的資料，結合本項目所學的內容分析企業主要管理人員成功（或失敗）的主要原因。

案例討論4

拼命三郎招人怨——管理者應學會管理方法

“公司事再小也是大事，個人事再大也是小事，你要分清這兩者的利害關系?！边@是一家電子類消費產品公司的銷售部經理劉全的口頭禪。劉全在這家公司任職近四年，如今這個位子對他來說是靠自己“拼命”換來的。

劉全工作起來廢寢忘食，甚至從來沒有時間去談戀愛。由于他的投入和工作成就，劉全從一線員工摸爬滾打升遷到現在這個職位。

或許由于自己是“拼命三郎”，劉全對待下屬也非常嚴格。他要求下屬員工上班時間不得閑聊、不得接打私人電話、不得做與崗位工作無關的事情，所有時間都得用在工作上。此外下屬員工還要培養成“早到晚歸”的習慣，每天陪自己加班到晚上十一、二點。

倘若下屬員工沒有養成這種習慣，那么加薪晉職的機會就很渺茫，并且很可能被他冷藏，再無出頭之日。在他的領導下，銷售部門員工總有做不完的工作，即便有些工作沒有任何意義。

劉全的舉措時不時引起下屬員工的怨言，他們抱怨自己完全沒有私人的空間，隨時都被經理管理和監督；好像自己是被賣給了公司，身心受到嚴重的限制，一些人聲稱都快要瘋掉了。

但劉全似乎并沒有對此在意，依然我行我素。直到有一天一個下屬再也忍受不住了，爆發了自己的情緒。而終于引起全部門員工隱藏已久的不滿，使得鐵面無私的劉全面臨著一次群發性的憤怒，最終也感到手足無措。

事情起因是這樣的。一天劉全的一個下屬員工在公司內部網站的BBS上牽頭討論加班要給加班費、工作應該勞逸結合的問題，這冒犯了劉全的大忌。被他得知后，他將這名員工的績效考評合理規范地“處理”掉了。

但隨后在一次召開的部門會議上，這名員工質問劉全為何要這樣做，而且宣泄了自己對劉全要求員工只要工作不要命的不滿。該員工的言論立即得到了其他員工的呼應，他們表示，劉全不該拿自己的工作習慣強行要求員工，畢竟健康是最可貴的。

感到震動的劉全還沒有來得及理清自己的頭緒，便遭遇了下屬員工集體的工作懈怠。他們士氣低落、效率下降，對劉全的高標準嚴要求抱著一種無所謂的態度，使他的工作陷入了被動。

劉全這才意識到問題的嚴重性?？沙藥ьI下屬拼命工作，用績效來贏得公司高層的尊重和賞識外，劉全真的想不出其他辦法來提高業績，他認為只有實干加苦干才能成功，但現在員工情緒已經受到挫傷，難道就沒有其他辦法嗎？劉全一籌莫展。

討論題：劉全為什么會陷入這種境地？如何改進？