凡事講原則，會(huì)讓你顯得冷酷、古板、不通情理；凡事都講人情，會(huì)讓你顯得沒(méi)有原則，沒(méi)有底線，不講規(guī)矩。在企業(yè)管理中，過(guò)于堅(jiān)持原則的領(lǐng)導(dǎo)者，往往不受人歡迎，而過(guò)于講人情的領(lǐng)導(dǎo)者，往往沒(méi)有威嚴(yán)，這兩種領(lǐng)導(dǎo)都稱不上優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。那么，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該怎樣對(duì)待原則問(wèn)題和人情問(wèn)題呢？讓我們先來(lái)看一下戰(zhàn)國(guó)時(shí)期著名軍事家吳起是怎么做的。

吳起是戰(zhàn)國(guó)時(shí)期魏國(guó)的名將，他在鎮(zhèn)守河西地區(qū)的27年中，與各諸侯國(guó)大戰(zhàn)76次，全勝64次，其余12次打成平手。這樣的戰(zhàn)績(jī)可謂前無(wú)古人，后無(wú)來(lái)者。吳起為什么能取得如此驕人的戰(zhàn)績(jī)呢？這一方面歸功于他的軍事才能，另一方面歸功于他的領(lǐng)導(dǎo)力。吳起有一句名言：“用兵要狠，愛兵要深。”也就說(shuō)，他帶兵打仗時(shí)既講原則，又對(duì)士兵充滿人情味，讓士兵對(duì)他又愛又怕，對(duì)他心服口服。

有一次，吳起指揮軍隊(duì)與秦國(guó)作戰(zhàn)，兩軍在曠野上對(duì)峙，劍拔弩張，只要將帥一聲令下，一場(chǎng)慘烈的戰(zhàn)斗就會(huì)拉開序幕。在吳起的軍隊(duì)中，有一個(gè)士兵武藝高強(qiáng)、作戰(zhàn)驍勇，他未等吳起下令，就迫不及待地?fù)]刀沖向敵陣。大家還沒(méi)搞清楚是怎么回事，他就已經(jīng)斬殺了兩個(gè)敵兵。對(duì)于這樣勇猛的士兵，吳起卻當(dāng)即下令“斬之”。這時(shí)，軍吏勸說(shuō)吳起不要斬殺這樣的人才，但吳起卻說(shuō)：“材士則是也，非吾令也，斬之。”從那以后，再也沒(méi)有士兵敢違抗吳起的命令。

在平時(shí)，吳起雖然身為軍隊(duì)的統(tǒng)帥，但是他卻和士兵穿一樣的衣服，吃一樣的伙食，睡覺不鋪墊褥，行軍不乘車騎馬，親自背負(fù)著捆扎好的糧食和士兵們同甘共苦。甚至有個(gè)士兵患了惡性毒瘡，吳起還親自為他吸吮膿液。吳起對(duì)士兵的深切關(guān)懷，使士兵愿意以死相報(bào)，正是因?yàn)槿绱耍瑓瞧鸬能婈?duì)才會(huì)充滿凝聚力和戰(zhàn)斗力，才能戰(zhàn)無(wú)不勝。

管理企業(yè)、管理員工與帶兵打仗的道理如出一轍，既需要講原則，按原則辦事，按制度辦事，又要講究人情，表達(dá)對(duì)員工的關(guān)懷和疼愛。只有這樣，才能在企業(yè)中營(yíng)造一種溫情，讓員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，從而全身心地投入到工作中。

講原則、按制度辦事，是為了懲惡揚(yáng)善，為了根除員工不良的行為，保證企業(yè)正常地運(yùn)行。講人情、講溫情，是為了籠絡(luò)人心，加深員工對(duì)企業(yè)的感情，以激發(fā)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠(chéng)度。這兩者對(duì)管理好企業(yè)來(lái)說(shuō)缺一不可，兩者不可偏廢其一。要想做好這兩方面，關(guān)鍵是把握好什么時(shí)候該講原則，什么時(shí)候該講人情。

西洛斯·梅考克是美國(guó)國(guó)際農(nóng)機(jī)公司創(chuàng)始人，是世界第一部收割機(jī)的發(fā)明者，被人們稱為企業(yè)界的全才。他在幾十年的經(jīng)營(yíng)生涯中，歷盡起落滄桑，但卻能屢屢得勝。

在公司里，梅考克是最高掌權(quán)者，有權(quán)左右任何一個(gè)員工的命運(yùn)，但是他從來(lái)不會(huì)濫用職權(quán)。相反，他懂得設(shè)身處地為員工著想，只要員工不觸犯公司的制度，他就不會(huì)傷害員工的熱情。而且即使在處罰員工時(shí)，他也能做到既講原則，又不失人情味。

有一次，一個(gè)老員工違反了公司制度，在工作期間，他酗酒鬧事，遲到早退。按照制度的規(guī)定，他應(yīng)該受到開除的處分。管理人員做出了這一決定，梅考克毫不猶豫地批準(zhǔn)了。決定公布之后，這位老員工感到無(wú)法接受，他委屈地對(duì)梅考克說(shuō)：“當(dāng)年公司面臨危機(jī)，債務(wù)累累時(shí)，我與您共患難，三個(gè)月都發(fā)不出工資，我毫無(wú)怨言。如今，我犯了點(diǎn)錯(cuò)誤，你就要開除我，你真是一點(diǎn)情分也不講！”

梅考克聽完老員工的話，平靜地說(shuō)：“這是公司，是個(gè)有規(guī)矩的地方，這不是我們兩個(gè)人的私事，我只能按規(guī)矩辦事，不能有任何例外。”

事后，梅考克才得知老員工之所以酗酒鬧事是因?yàn)樗钠拮尤ナ懒耍疹檭蓚€(gè)孩子。一個(gè)孩子跌斷了一條腿，一個(gè)孩子因吃不到母親的奶水而不停地哭泣。老員工非常痛苦，于是借酒消愁，結(jié)果耽誤了上班時(shí)間。

得知這一情況之后，梅考克立即找到這名老員工，安慰道：“你真糊涂，現(xiàn)在你什么都不要想了，趕緊回家，料理后事，照顧孩子吧！你不是把我當(dāng)成你的朋友嗎？所以你放心，我不會(huì)讓你走上絕路的。”說(shuō)著，他從包里掏出一沓鈔票塞給老員工，囑咐道：“回家安心照顧孩子吧，不用擔(dān)心工作了。”

老員工聽梅考克這么說(shuō)，立刻轉(zhuǎn)悲為喜，問(wèn)道：“你是想撤銷開除我的命令嗎？”

梅考克反問(wèn)道：“你希望我這樣做嗎？”

老員工說(shuō)：“不，我不希望你為我破壞了制度。”

梅考克說(shuō)：“對(duì)，這才是我的好朋友，你放心地回去吧，我會(huì)適當(dāng)安排的。”

后來(lái)梅考克把這位老員工安排到一家牧場(chǎng)當(dāng)管家，那家牧場(chǎng)離老員工家很近，方便他照顧家里的孩子。

有的領(lǐng)導(dǎo)者做到了堅(jiān)持原則，但往往顯得無(wú)情無(wú)義。有的領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出了人情味，但是卻因此放棄了很多原則。梅考克既堅(jiān)持了原則，又表現(xiàn)出了人情味，這是難能可貴的。作為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，你有必要學(xué)習(xí)梅考克這種處理兩難事情的方法。只有兼顧了兩者，才能讓員工心服口服。在這方面，日本索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫的做法，也值得管理者們借鑒。

有一次，索尼公司的一家分公司的產(chǎn)品包裝出了問(wèn)題，被東南亞的分銷商投訴了。盛田昭夫非常生氣，在公司的董事會(huì)上，他把分公司的經(jīng)理痛斥了一頓，并要求公司以此為戒。這家分公司的經(jīng)理感到尷尬難堪，禁不住失聲痛哭。

會(huì)議結(jié)束后，該經(jīng)理情緒十分失落。這時(shí)盛田昭夫的秘書卻過(guò)來(lái)邀請(qǐng)他一起去喝酒，并表示這是盛田昭夫的意思。喝完酒，秘書陪著經(jīng)理回到家。剛進(jìn)家門，經(jīng)理的妻子就迎上來(lái)了，說(shuō)：“公司對(duì)你真重視。”原來(lái)，公司派人送來(lái)了一束鮮花和一封賀卡，因?yàn)楫?dāng)天是該經(jīng)理和妻子結(jié)婚20周年的紀(jì)念日。這讓那位經(jīng)理非常感動(dòng)。

盛田昭夫認(rèn)為，為了公司的利益，對(duì)犯錯(cuò)的員工不能有絲毫的寬待，但是為了避免徹底打垮員工的自信心和工作熱情，批評(píng)之后予以安慰是非常必要的。這種方式被索尼公司的許多人稱之為“鮮花療法”。在鮮花療法中，我們既能看到盛田昭夫?qū)T工的嚴(yán)厲批評(píng)，又能看到他對(duì)員工的精神撫慰和貼心關(guān)懷。這與既講原則，又講人情味的管理智慧不謀而合。