1．組織是個大問題

當一個管理者試圖思考企業(yè)管理問題時，他頭腦中首先要想到的是“組織問題”。如何將各種人和資源“有效地組織起來”是核心命題之一。學華為，向華為學管理，最重要的當然是剖析華為的組織理念和組織哲學。脫離這一點，我們很難相信這個人是真正懂管理的，是能夠把企業(yè)管理好的。

世界上有很多企業(yè)對企業(yè)組織方式進行過探索。在管理實踐歷史中，斯隆的事業(yè)部組織、韋爾奇的無邊界組織、稻盛和夫的阿米巴模式，都曾產(chǎn)生過深遠的影響。為了更好地說明華為的組織哲學，我們從最基本的“對組織的理解”的說起。

1.1 思考組織

企業(yè)首先是個組織，這有兩層意思。其一是，企業(yè)是一個組織實體，是個單位，是個機構(gòu)；其二是，企業(yè)中各種各樣的資源都需要管理者有效地組織、利用起來，無論資源多少，充足還是欠缺。簡言之，只有把各種資源高效組織起來的企業(yè)，才能算得上是一個管理優(yōu)良的企業(yè)。

管理學者們通常會說：“組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)一定的目標，互相協(xié)作結(jié)合而成的集體和團體?！痹谶@個定義中潛藏著這樣的含義：如果組織的領(lǐng)導者或管理者無法精準地界定自己的目標，無法通過一定的管理行為使人們互相協(xié)作，那么這個由多個個體組成的集體和團體，不能算是一個真正意義上的組織。

組織從來就不是一件簡單的事，即使對華為創(chuàng)始人任正非來說也是如此。在《一江春水向東流》一文中，任正非曾慨嘆道，“一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況知識爆炸的時代。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳……然而，在剛剛創(chuàng)立華為公司時，如何組織起千軍萬馬，這對我來說是天大的難題?！?/p>

在創(chuàng)立華為公司初期，任正非憑借超強的勇氣抓住了歷史機遇并使企業(yè)得以極速壯大。但他自身也認識到，他此前的人生經(jīng)歷中并沒有合適的管理經(jīng)驗，從學校到軍隊，都沒有做過有行政權(quán)力的“官”。他非常缺乏相應(yīng)的組織管理經(jīng)驗。而隨著華為快速發(fā)展，各種各樣的組織問題開始出現(xiàn)，早年的華為公司在不短的一段時間里事實上是處于混沌狀態(tài)的。

任正非回憶稱：“那時公司已有幾萬員工，而且每天還在不斷大量地涌入。你可以想象混亂到什么樣子。我理解了，社會上那些承受不了的高管，為什么選擇自殺。問題集中到你這一點，你不拿主意就無法運行，把你聚焦在太陽下烤，你才知道CEO不好當。每天十多個小時以上的工作，仍然是一頭霧水，衣服皺巴巴的，內(nèi)外矛盾交集?！?/p>

在這樣的狀態(tài)下，任正非聽任員工們自由發(fā)揮。在華為創(chuàng)立的前十年里，華為幾乎沒有開過辦公會議。任正非總是飛到各地，去聽取各位主管的工作匯報，后者說怎么處理就怎么處理，任正非會對他們的工作匯報表示理解并給予足夠的支持；而研發(fā)人員們的所謂“研發(fā)”也亂成一團，沒有清晰的方向，大家如同玻璃瓶里的蒼蠅在胡亂尋找出口——一發(fā)現(xiàn)客戶有改進要求，便全力以赴地尋找各種改進機會，研發(fā)效率低下，浪費現(xiàn)象嚴重。

彼時的任正非被人們戲謔為“甩手掌柜”。當然，這并不是他真的想做甩手掌柜。如同所有的管理者在早期都會經(jīng)歷的那樣，當你突然間面對大量雜亂的人、事、物時，“有效組織起來”并不容易。不是說在工商局注冊了一個“公司”，就是辦企業(yè)；不是說有一個好的創(chuàng)意，資源的獲取、組織都不考慮，公司就可以發(fā)展起來。經(jīng)營一個企業(yè)，管理一個公司，其本質(zhì)就是獲取資源、組織資源以實現(xiàn)目標，而且必須是高效組織起來才具有競爭力。

任正非當然是清醒的，他認識到，僅僅依靠上層的“理解和支持”，對于一個有志于干一番大事業(yè)的企業(yè)而言當然是遠遠不夠的。華為必須具備一套組織模式，必須用一套方法和規(guī)則把大家整合起來，同時也管控起來，以使組織的運行、管理更加高效和規(guī)范。

1.2 兩端徘徊

組織的運行依賴一套成型的活動方式或規(guī)則。這些活動方式或規(guī)則最終形成的就是“組織模式”。在現(xiàn)代管理史上，側(cè)重以等級管理來組織資源和管理活動的傳統(tǒng)等級模式，一度是極為盛行的組織模式。典型的等級式組織模式有直線型組織模式、職能型組織模式、事業(yè)部制組織模式等。在等級管理模式下，命令必須按等級由上而下傳達；信息按等級由下而上傳遞；上級監(jiān)督和指導下屬，底層人員聽從命令，工人不參與設(shè)計他們自己的工作過程。

與等級管理模式相對的是人本管理模式。人本管理模式是以人為中心的組織模式，強調(diào)人在企業(yè)發(fā)展過程中的突出地位。華為最初更傾向于這種模式。由于華為公司身處一個強調(diào)人的創(chuàng)新力的行業(yè)環(huán)境，且在創(chuàng)業(yè)之后的很長一段時間里，其領(lǐng)導人任正非都非?？粗亍皞€人”（管理者和員工）本身的能動性和自覺性——今天仍然如此——華為最初的組織模式或多或少帶有一種“人本管理”的特性。

這種傾向于放松的組織管理模式對創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新型企業(yè)是重要的。但是，在華為的實踐中也看到了不足——它也使華為內(nèi)部陷入了無組織狀態(tài)：項目的運作可能顯得十分隨意，通常并不會預(yù)設(shè)可行的計劃以及技術(shù)標準；設(shè)計人員可能各行其是，只對每個產(chǎn)品進行設(shè)計，不考慮后續(xù)生產(chǎn)的實現(xiàn)度，由此造成極大混亂和成本浪費……過于追求“人本”的隨意性管理，使得華為的組織管理風險難以控制和預(yù)防，最終完全陷入一片混沌狀態(tài)。這恰恰是華為早期組織管理模式的弊端所在。

為了消除混沌狀態(tài)，解決這些弊端，任正非和華為高層開始嘗試設(shè)計華為的組織模式：將等級管理模式導入內(nèi)部，在運作過程中進行層層運作溝通和結(jié)果確認，強化組織結(jié)果可控性。伴隨著這種組織模式更迭，華為的規(guī)范化管理也就此啟動，人們展開了進一步思考：如何組織才能保障產(chǎn)品輸出結(jié)果？

毫無疑問，更新?lián)Q代后的組織模式迅速見效，“層層確認和協(xié)調(diào)”使得組織行為結(jié)果的可控性大幅提升。然而，看得見的效果使得人們更加追逐“確認和協(xié)調(diào)”，甚至變得膽小：沒有人敢為項目拍板了！人們不敢承擔責任了！

2010年，華為的一位友商兄弟曾為此大為抱怨：談一件事情，前后談了三天，華為主管們的匯報計劃一份又一份往上遞交，最終卻沒有得到一個確認結(jié)果。也就是說，華為內(nèi)部人員采用等級管理模式，通過大量“確認和協(xié)調(diào)”行為，將責任推到自己的上一級！原本為了規(guī)范管理和強化結(jié)果控制的組織模式變革，在“度”的失控狀態(tài)下，反而成為華為公司發(fā)展的掣肘點。

今天的管理者會發(fā)現(xiàn)，我國的大部分企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，其管理往往是在控制與放權(quán)之間搖擺不定，其遭遇的各種組織問題與華為最初的狀態(tài)何其相似。毫無疑問，任何一個企業(yè)都必然需要一套組織規(guī)則以及相應(yīng)的活動方式。關(guān)鍵是：這種組織規(guī)則與活動方式應(yīng)該遵循何種方式得出來呢？華為又是怎么做的呢？

1.3 組織要考慮什么

事實上，組織模式的最初選擇，以及其在后續(xù)應(yīng)用中的適用性考量，都需要從制約因素開始?？赡軐M織管理造成制約的因素有很多，比如，經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模、技術(shù)特征、管理體制等都會給組織管理帶來不同的影響，自然其適用的組織模式也會隨之有所差異。

（1）經(jīng)營戰(zhàn)略。

經(jīng)營戰(zhàn)略對組織模式的制約力是最強的。組織模式必須服從于經(jīng)營戰(zhàn)略的指導，并隨著經(jīng)營戰(zhàn)略的變化而作出調(diào)整。通常，企業(yè)在初創(chuàng)階段，其戰(zhàn)略重點是擴大組織規(guī)模，因此不需要極為系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式，但部分企業(yè)也會設(shè)立職能部門，以協(xié)調(diào)各項工作的開展。當企業(yè)進入快速發(fā)展階段時，其戰(zhàn)略重點是拓展業(yè)務(wù)，占領(lǐng)市場，此時就可以采取等級管理模式，以自上而下的形式來規(guī)范管理，進一步擴大組織功能，并掌控組織效果。

華為的研發(fā)組織模式即在很大程度上受到經(jīng)營戰(zhàn)略的影響。在華為創(chuàng)立之初，華為的業(yè)務(wù)開發(fā)聚焦于國內(nèi)市場的程控交換機。在這種經(jīng)營戰(zhàn)略下，華為的首要任務(wù)是所有部門集中力量去開發(fā)同一類產(chǎn)品。因此，華為采用了職能式研發(fā)組織模式，職能劃分明確，各部門各司其職。而到了1995年，華為開發(fā)的程控交換機在中國市場呈現(xiàn)火爆狀態(tài)，華為的經(jīng)營戰(zhàn)略開始傾向于向國際市場拓展。于是，其研發(fā)組織模式開始向矩陣式研發(fā)組織模式發(fā)展，力圖打破過去的部門設(shè)置，實行項目管理模式，設(shè)立跨部門矩陣組織，以便適應(yīng)差異化的外部戰(zhàn)略環(huán)境。在這種組織模式下，職能與項目操作交叉，根據(jù)實際需求隨時組建新的項目組織，面向市場的靈活性更強。

（2）企業(yè)規(guī)模。

企業(yè)規(guī)模較小時，管理工作量相應(yīng)較小，為管理服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)自然也相應(yīng)簡單；而當企業(yè)規(guī)模逐步擴大，管理工作量也會隨之增大，需要設(shè)置的管理機構(gòu)勢必增多，各機構(gòu)間的關(guān)系也會日益復(fù)雜。也就是說，組織的規(guī)模和復(fù)雜性是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而相應(yīng)增加的。

華為最初創(chuàng)業(yè)時只有幾十個人，組織管理較為隨意。因人員數(shù)量較少，矛盾沖突比較容易化解，沖突本身也并不明顯。然而到了1995年，華為在C&C08交換機上的技術(shù)上取得了重大突破，華為由此進入高速發(fā)展階段。此時，華為的人員數(shù)量達到1200人，而到了1996年人員數(shù)量達到2400人。人員數(shù)量激增使得內(nèi)部管理混亂狀態(tài)加劇。如果華為仍然延續(xù)過去的組織模式，勢必給企業(yè)組織運營帶來諸多障礙。跳出規(guī)模因素對組織管理的負面影響，也是華為設(shè)計弱矩陣型項目研發(fā)組織模式，并制定《華為公司基本法》的起源。

（3）技術(shù)特征。

再說說技術(shù)特征。技術(shù)特征主要涉及技術(shù)復(fù)雜程度和穩(wěn)定程度兩方面內(nèi)容。

技術(shù)復(fù)雜程度決定了組織的分工和作業(yè)的專業(yè)化程度，決定著部門規(guī)模、管理層數(shù)量、管理跨度、管理人員與技術(shù)人員比例、生產(chǎn)經(jīng)營活動特征等一系列因素，這也造成了企業(yè)在組織模式方面的差異。

技術(shù)穩(wěn)定程度決定了組織結(jié)構(gòu)模式的選擇。對于變革小且相對穩(wěn)定的技術(shù)，宜采用機械式組織模式；對于多變而不穩(wěn)定的技術(shù)來說，采用有機式組織模式最為有效。

華為所在的電信行業(yè)，幾乎每隔三個月便會發(fā)生一次技術(shù)革新，所以華為公司必須積極采取應(yīng)對措施，而這就需要一個形式靈活的有機式組織結(jié)構(gòu)來輔助應(yīng)對并實現(xiàn)這樣的技術(shù)改變。在傳統(tǒng)的機械式組織模式下，職能分工略顯臃腫，部門協(xié)調(diào)的默契度亦有不足。況且華為將戰(zhàn)線拉得較長，在海外擁有很大的市場，如果其一味選擇臃腫、復(fù)雜的機械式組織模式，勢必難以應(yīng)對復(fù)雜的變化。因此，華為不得不面向市場需求，不斷摸索更有效的有機式組織模式。

（4）管理體制。

管理體制是指企業(yè)決策的形成和傳遞的形式。在一定的管理條件下，管理體制的制約力量是不可小覷的。比如，以行政手段為主的管理體制，它通常強調(diào)企業(yè)組織模式與政府機構(gòu)工作的對接，企業(yè)內(nèi)部工作對接非常精準。但是，這些要求一旦處理不善，又極易造成機構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下等弊端，管理成本高且市場適應(yīng)能力較差。特別是在市場環(huán)境復(fù)雜多變的時候，如果中下層管理人員缺少隨機處理權(quán)，那么企業(yè)的適應(yīng)力將難以匹配環(huán)境變動。

華為的管理體制也一度給組織帶來極大的問題。在華為公司發(fā)展進入一個階段后，華為部分主管開始習慣于以領(lǐng)導為中心，只對上層領(lǐng)導一人負責，而上層領(lǐng)導一人對業(yè)務(wù)負責。與此同時，這種體制還會導致人們吝于探索企業(yè)真正需要、真正適用的管理方法，只想著把領(lǐng)導糊弄住，報告寫得好便可以含混過關(guān)，最終嚴重影響對實際業(yè)務(wù)的聚焦，最終形成了官僚習氣。

最典型的事件就是網(wǎng)絡(luò)上對徐三年的討伐。不可否認，徐三年確實為華為作了很多貢獻（不少研發(fā)制度都是他思想的結(jié)晶），但是其管理實踐中過度強勢導致下屬怯于如實反饋信息。于是，在組織內(nèi)部匯報作假盛行，組織根本無法有效評估決策或制度所取得的實際效果，最終使得民怨沸騰，得不償失。事實上，這也是徐三年從研發(fā)部黯然離任的根源所在。

毋庸置疑，在任何企業(yè)中，經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模、技術(shù)特征、管理體制對組織模式的制約都是始終存在的，而企業(yè)針對這些制約因素探索適宜的組織模式也是時時刻刻要做的。華為也是如此。

1.4 持續(xù)的探索

在一次次的管理實踐中，華為瞄準一系列可能制約組織發(fā)展的因素，不斷地進行組織模式探索：從職能型組織模式，到弱矩陣型項目組織模式，再到強矩陣型項目組織模式，體現(xiàn)出了華為組織模式發(fā)展變遷的三個主要階段。

第一階段：職能型組織模式

從創(chuàng)立之初到1995年，華為與很多企業(yè)一樣，采用的是職能型組織模式，職能分工明確，管理者認為這樣的組織模式可以幫助企業(yè)實現(xiàn)規(guī)范化的管理。毋庸置疑，華為人都在努力做好自己手頭的工作。然而，不可否認的是，人們的思維認知卻始終停留在各自為戰(zhàn)的狀態(tài)：產(chǎn)品設(shè)計人員只知設(shè)計而不知生產(chǎn)過程，各部門只履行自己的職能，而不顧及整個項目的成本、質(zhì)量等。這種情況造成的后果表現(xiàn)為華為的產(chǎn)品問題、缺陷非常多，企業(yè)成本被無端浪費，甚至高達30% 的收入被用于“救火”。

第二階段：弱矩陣型項目組織模式

鑒于職能型組織模式的弊端，華為開始向弱矩陣型組織模式過渡。1995至2000年，華為的組織結(jié)構(gòu)雖然未出現(xiàn)太大變化，但開始設(shè)置職能經(jīng)理（FM）崗位，全面負責整個項目的系統(tǒng)工作，有計劃、有控制地實施組織管理，項目管理模式由此初具雛形。在實施過程中，F(xiàn)M對涉及本部門的任務(wù)負關(guān)鍵責任，并作出關(guān)鍵決策，因此使得華為公司的業(yè)務(wù)拓展速度和質(zhì)量水平在此階段有了很大的提高。弱矩陣型組織模式如圖1—1所示。

第三階段：強矩陣型項目組織模式

2000年之后，華為的職能組織結(jié)構(gòu)明顯被打破，建立了大量的跨部門矩陣組織，這使得華為產(chǎn)品在全球市場的競爭力得到了大幅度的提升。這種組織模式具有以下特點：

①項目經(jīng)理在任務(wù)管理中發(fā)揮主要的、直接的作用。

②項目組組員完全代表相應(yīng)的職能部門行使權(quán)力。

③項目經(jīng)理和成員在項目中承擔主要責任，并對等行使權(quán)力。

④職能經(jīng)理對新建立的臨時部門提供支持，而不是干預(yù)、決策。

強矩陣型組織模式如圖1—2所示。

為了輔助強矩陣型項目組織模式的推行，華為也發(fā)展了一套完整的組織哲學。這套組織哲學由五個鮮明的主張構(gòu)成，即開放式組織理念、使命驅(qū)動、系統(tǒng)整合、學習型文化、自我批判。了解華為的人知道，這些組織主張和落實構(gòu)成了華為不斷向前發(fā)展的驅(qū)動力。

開放式組織理念 是指以開放的心態(tài)對待組織發(fā)展，這種理念要求華為“走出去學習”、“同行業(yè)共享”，要求華為人以開放的意識實施自我管理，以主動的態(tài)度來拉動華為的自主成長。

使命驅(qū)動 是指華為確立了自己的使命，并圍繞這一使命去發(fā)展自身。任正非曾多次提到華為的使命：第一個是華為的最基本使命——活下去；第二個使命是面向客戶的服務(wù)使命，即聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。這兩個使命驅(qū)動著華為結(jié)合市場發(fā)展，采取各種有效的措施實現(xiàn)快速發(fā)展。

系統(tǒng)整合 是指從企業(yè)管控的層面對企業(yè)實施綜合的、系統(tǒng)的管理。雖然企業(yè)發(fā)展追求細化、規(guī)范化，但這并不意味著數(shù)十年固化不變。在華為，組織演變是一種隨時可能發(fā)生的事情。華為認為，影響組織發(fā)展的元素數(shù)以萬計，那么就需要因應(yīng)這些元素來隨時全方位地自我調(diào)整。

學習型文化 是促進企業(yè)進步的原動力。作為一個技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)，不學習就意味著退步、落伍、死亡。所以，華為必須是一個學習型組織。為此，華為進行了多方面的努力——于2005年正式注冊的華為大學，為華為人及客戶提供了眾多的培訓課程，使華為人快速掌握所需的技術(shù)和管理技能。

自我批判 是指以批判的態(tài)度去持續(xù)提升自己，不滿足于當下的狀態(tài)。在《刨松二次創(chuàng)業(yè)的土壤——關(guān)于管理體制改革與干部隊伍建設(shè)》一文中，任正非指出，社會是會自動產(chǎn)生惰性的，而不是自動產(chǎn)生創(chuàng)新，領(lǐng)導干部沒有自我批判能力，那么公司很快就會消亡。各級主管和員工要勇于面對過去存在的問題和失誤，這樣才能不斷進步。

在實踐中，華為在自身組織決策方面的堅持非常多。撥開繁雜的各類管理元素，我們發(fā)現(xiàn)：恰恰是這五大組織哲學作為華為組織模式下的支柱，促動著華為公司健康有序地持續(xù)向前發(fā)展，并成為世界上知名的通信設(shè)備商。下面，我們來感受一下華為這五大組織哲學的魅力所在。