推薦序

2010年，我在加利福尼亞州舉辦的“自覺資本主義”（Conscious Capitalism）研討會上遇見了布賴恩·羅伯遜。我們同為會議的發言人。當我聽到布賴恩關于組建和經營公司的新奇靈活的觀點時，我深受吸引。

正好那時，我在公司經營方面犯了一些錯誤，讓我非常痛苦，所以我一門心思就希望，即使我不用扮演其首席執行官的角色，我那家規模雖小但卻充滿激情活力的公司也能夠自己運行。那個時候，我就知道我并不是最適合那個角色的人。對我的公司來說，作為代言人，或者我的著作《搞定》中所推廣的GTD（Getting Things Done，意為“把事情做完”）方法的激情守護者，我反而更有價值。

為了滿足全球逐漸增長的需求，我們一直在努力地改進我們工作的方式。而我早就知道我一個人無法勝任，我需要他人的幫助，才能讓這些努力更可行。但是將公司運營權委托給一個可能與我們的關鍵基因不一致的人，是一件非常棘手的事情。我認為，我們作為一個團隊的力量遠大于我們每一個個體的力量。但是讓某一個人來“主管”，你就交出了它的控制權。

我想要一個不需要首席執行官的公司，至少不需要一位傳統意義上的首席執行官。

布賴恩的信息和合弄制模式震撼了我的世界——如果這個模式能夠按照他所講述的那樣運行，那它就正是我在尋找的東西。很快我就決定在我們公司內部全面實行合弄制，對這個管理模式進行徹底的檢驗。我需要盡快搞清楚合弄制到底能否行得通。這個模式看起來如此強大，我認為對其只有兩種處理方式，第一個是忽略它，第二個則是采納它——不管哪種方法，總之不要猶豫不決。

我憑直覺認為，要檢驗合弄制至少需要5年的時間（在這一點上我很幸運）。而且我認為，即使合弄制與我們公司的運行軌道并非完全協調，這個模式也很有意義，值得去探索檢驗——盡管這對我們脆弱的公司來說會是一個嚴酷的考驗。

我的職業一直致力于生產力的提高——首先是個體生產力的提高，其次是企業整體生產力的提高。所以，我本來就知道，當某一些關鍵的個人能夠以最優方式做事時，就能對整個組織產生重要的影響。但布賴恩所講的是通過改變公司最根本的運營流程，來實現公司流暢的運營。布賴恩的闡釋讓我明白了這是一個值得探索的前沿理念。

當我寫下這些文字時，我們實施合弄制已經3年多了。而目前看來，我預計的5年時間或許是準確的。改變一家公司的運營體系所需要付出的努力可能會讓人望而卻步。過去，我們一直努力讓公司能夠跟上潮流——做到靈活、開放、透明……但是，一開始實踐合弄制的運營流程，我們就立刻發現，某些過去我們特意養成的習慣和做事方法都需要改變。

這個故事最美妙的部分是，從試用之初我們公司就發生了很多積極的變化，而這些積極的改變還在持續。各種會議和溝通模式，讓工作變得越來越清晰。一旦你體會到了這些優點，就很難離開這個體系了。一旦你不再堅持一定需要“核心領導”時，你就能體會到釋放了多少壓力。這個時候如果再讓你回到原來的狀態，你就會感到很不情愿。

正如布賴恩所指出的，合弄制并不是萬靈丹：它并不能解決組織的所有分歧和困境。但是，按照我的經驗來看，合弄制確實為組織營建了一種最穩定的根基。在這樣的基礎上，能夠更好地去發現、定義和處理組織所面對的問題。

有一段時間，我們公司很多人都想證明合弄制是行不通的。我們很容易就把合弄制視為給我們帶來所有不適的罪魁禍首。但是要給這個模式挑刺兒比踐行它更不容易！合弄制模式在緩解曾經帶給一線工作人員的緊張壓力之時，也慢慢地加深了我們對其實踐和內涵的認識。

最棒的是，這個模式是開放的。事實上，你可以隨時停止使用它。但是你一定會想使用合弄制來從容地做些改變！

戴維·艾倫

2014年11月

荷蘭阿姆斯特丹