第三節 ISC與IPD的案例分析

一、匯源果汁

1．行業背景

中國的飲料市場是個飛速發展的市場。據中國經濟信息網絡（China E-conomic Information Network）報道，飲料市場2004年的產量增長了22.6%, 2005年的產量增長了24%，預計2015年飲料產量將達到3700萬噸。

然而，飲料行業的快速發展卻不能掩蓋企業成本壓力日益增加的事實。縱觀國內飲料市場，糖價的上漲、國際石油價格上漲以及PET價格的上漲，使飲料企業的成本大大提高。盡管如此，沒有哪個飲料企業可以毫無顧忌地將成本壓力轉嫁給消費者，那樣會使自己產品的價格在市場競爭中處于劣勢。企業在面對成本壓力時，要么接受利潤率下降的殘酷現實，要么考慮新的出路。

眾多飲料企業無奈地面對著低利潤率的局面，然而，匯源果汁卻獨樹一幟，改進了整個生產線，也就是采用了IPD策略消化了成本壓力。不僅銷售額持續上升，而且保持了較高的毛利率（參見圖2-3）。

2．匯源如何保持較高的毛利率呢

以IPD向“硬1元”要利潤！

IPD是一種通過研發或生產決策，它令整個生產系統更有效率，成本更低。就匯源果汁來說，集中體現在其對整線包裝解決方案上，這是果汁行業生產成本中最重要的一部分。對這個部分的生產決策合理化，可以大幅度提高整個果汁生產系統的效率。

一般來說，飲料行業的整線包裝解決方案包括吹瓶、灌裝、套標等三個重要環節，它可以從整線工藝、工程設計規劃、人員管理等方面節省大量成本。

首先是吹瓶環節。飲料的盛裝離不開瓶子，而瓶子成本的60% ～70%來自于瓶子的材料，所以降低瓶子的重量是最有效的降低瓶子成本的方式。但是，瓶子重量的降低是有限度的，不能因為追求過低的重量而放棄瓶子的強度。因此，在強度不變的情況下，降低瓶子重量是匯源果汁所重點關注的（參見圖2-4）。

匯源果汁采用了高水平的吹瓶技術，同時該技術還能夠提供瓶坯的優化設計。經過瓶坯優化設計后，吹出的瓶子可比其他飲料企業的瓶子重量降低2克。每臺吹瓶設備每小時吹瓶500～550個，經過瓶坯優化設計后，每小時即可節省1000～1100克PET，按每克PET的價格為1分錢計算，一個吹瓶站一小時就可以節省10～11元。以此計算，此道工序即可為匯源果汁節約巨大的成本。

其次是灌裝環節。瓶子制造完成后，接下來需要向瓶子灌裝飲料了。匯源果汁率先采用了無菌冷灌裝技術。與傳統熱灌裝工藝相比較，無菌冷灌裝技術的優勢主要是飲料受熱時間短，各種熱敏型營養成分損失比較少，產品更新鮮、更自然。除此之外，無菌冷灌裝技術也能節約成本（參見圖2-5）。

再就是套標環節。飲料灌裝完畢，接下來就需要向瓶子貼標簽。因為吹瓶及灌裝技術的進步，生產效率大為提高。這就要求其他設備也要與之相匹配，以使生產效率最大化。在飲料生產企業的生產線中，灌裝設備之后一般都要配多臺套標設備來實現套標速度與灌裝速度的匹配。

但是，這樣會造成設備維護量、廠房占地面積、人員管理、能源消耗等方面成本的浪費，為飲料生產企業帶來不必要的資金投入。因此，匯源果汁采用一臺灌裝設備配一臺套標設備的設計。這種設計要求套標設備必須在速度上滿足要求。由此，匯源果汁不僅保持了整個生產系統的高效率，而且成本壓力大大緩解（參見圖2-6）。

結果不言而喻，生產成本得到了有效的控制，匯源果汁保持了良好的經營業績。也正因為對這種具有優勢的生產系統充滿信心，其董事長才可以豪邁地對外宣布：在2007年，即使面臨價格上漲的壓力，匯源果汁仍然可以不加價，而利潤率基本不受影響。

二、比亞迪電池

1．行業背景

電池行業是個高度專業化的行業，它為其他行業的產品提供一種動力能源。一般來說，電池產品可以分為一次性使用電池、充電電池和燃料電池。一次性電池包括碳性電池、堿性電池、一次性的鋰電池等；充電電池包括鉛酸電池、鎳鎘電池、鎳氫電池等；燃料電池包括太陽能電池等。

因為市場增長迅猛的便攜式電器對電池提出了越來越高的設計要求，所以電池在電器中所占的空間越來越少，而電池的電量越來越大。面對這種產品發展趨勢，開發高能量密度、低成本、輕薄化的電池產品便成為電池行業競爭的關鍵，也是電池制造企業的核心業務之一。如松下公司研制的“氫氧電池”，體積與普通堿性電池相差無幾，但電量卻是普通堿性電池的2倍。結果可想而知，在日本市場上，該電池僅一年時間就占據了10%的市場份額。

要解決電池產品研發的核心問題，同樣需要IPD大顯身手。如前所述，IPD涉及原料生產與產品設計兩個環節。大量的數據顯示，從產品概念的形成、完善到全面開發整個產品，這個研發過程占去了IPD近90%的成本。無疑，在這個階段確立優勢是IPD策略的關鍵（參見圖2-7）。

如何實現IPD策略，比亞迪提供了典型的正面案例。

2．比亞迪IPD產品研發項目

一般理解的供應鏈系統，根據面對關系性質的不同，分為三部分：上游的供應端、下游的客戶管理端、中間的生產制造過程。上游的供應端包括了原料采購、倉儲運輸等環節，主要是處理與供應商的關系；下游的客戶管理端包括了訂單處理、批發銷售與零售等環節，主要處理與終端客戶的關系；中間端則是具體的產品制造，處理與生產的關系（參見圖2-8）。

比亞迪著眼整個電池制造的供應鏈系統實施IPD策略。產品的研發就分布在供應鏈中的每一環節中，同時通過統一的質量控制、產品研發與資金管理達到整個系統的一體化。

在下游的客戶管理端，比亞迪通過客戶關系管理（CRM）系統幫助預測客戶需求，組織產品研發。CRM使客戶管理端擔負起主動搜集和分析客戶信息的責任：將預計的生產和訂貨信息交給物料及生產部門，將客戶的意見和市場趨勢及時反饋給IPD研發小組。這樣的流程設計保證了距客戶最近、對市場最敏感的銷售單元和客戶單元能將市場方向反饋給研發部門和決策部門。這樣從源頭上保證了企業所研發的就是市場所需要的。同時，通過DRP需求管理系統適度預計客戶需求，安排生產計劃或調整現有產品結構。

在上游的供應端，比亞迪通過供應商關系管理（SRM）與原料供應商協作。一方面，參照供應商以前的供貨記錄，物料部門、生產部門根據供貨的質量和報價，而不是僅僅根據報價，來確定原料訂貨。這樣能給供應商以激勵來保證質量，珍視信譽。另一方面，借由自身掌控的核心競爭力來控制上游供應鏈，鼓勵上游供應商積極參與生產甚至非核心部分的設計過程（如設計激勵機制鼓勵供應商改進電極材料，以提升性能或降低成本），或是通過訂單要求使得原料滿足苛刻的質量要求。有效的供應商關系管理，保證了比亞迪能夠時刻掌控上游的重要變化，比如供應商在打算改進絕緣紙材料成分前就即時獲悉，以此干預或制止這樣不利最終產品制造的行為。

在中間生產階段，比亞迪根據最優的資源配置原則，決定某些生產環節是外包還是自己生產。生產流程包括從供應商到原料貨倉，從原料貨倉到制造工廠，從制造工廠到成品貨倉，從成品貨倉到終端零售商和消費者等各個環節。比亞迪通過計算每個環節的凈資產收益率（ROE）來決定某個環節是否外包，當發現低于整體供應鏈ROE的環節時，就把這個環節外包給其他企業，否則就自己生產。當然，由于電池行業的特殊性，比亞迪還是把核心技術的生產留給自己，以便對上下游實現較強的控制力。

保證上中下游間共同生產高質量的電池產品，還需要統一的質量控制管理。經歷了筆記本鋰電池爆炸和手機電池爆炸傷人事件后，消費者空前高度關注電池的安全性能。即使沒有這類事件，對于電池工業來說，嚴格的技術標準也是必要的。比亞迪設立了統一的質量控制部門，對訂貨樣品、物料進貨及出廠成品進行嚴格有效的六西格瑪質檢控制，同時防止部門間因利益的不同在產品質量上發生沖突，損害全局利益。

保證產品研發在每個環節的合作，同樣需要統一的研究開發管理。比亞迪成立跨部門IPD研發決策小組，統一管理整個研究開發過程。借由良好的CRM，該小組得到客戶意見和市場趨勢，以此保證開發的技術正是市場所需要的。借由良好的SRM，該小組又得到上游供應商的有效參與，通過“前采購”或“目標價格”手段，確保成本能從源頭得到落實。

由于整個過程涉及資金的流動，所以統一的資金管理亦必不可少。在比亞迪，必須經過IPD研發決策小組的認可，研發測試中心的項目才得以立項并獲得資金支持，以此對項目成本進行集約控制。其次必須經過其認可，研發出來的新技術才會獲得資金支持，投入生產制造環節的改進。

正是通過以上的系統化和一體化的IPD策略，比亞迪把握了電池行業競爭的核心和本質，取得了明顯的成功。但是，這是否說明IPD策略必須從整個供應鏈系統著手方能奏效？既然開發符合市場趨勢的電池產品就是電池制造企業的核心業務，那么，單單在產品研發環節IPD是否能達到目的？

針對這個問題，東芝鋰電池提供了另一個值得學習的案例。

3．東芝鋰電池IPD

作為鋰電池技術的領跑者之一，在連續多年盈利后，東芝鋰電池2001年第一次虧損。至2003年，東芝鋰電已連續虧損3年，于是東芝不得不放棄整個鋰電池事業部。那么，東芝鋰電池究竟輸在哪里呢？原因恰恰就是他一味追求技術領先，卻忽視了整個供應鏈系統的配合和改進。研發與制造環節是電池工業的核心業務，但如果把整個供應鏈系統割裂開來，企業就不能在注重整體供應鏈系統競爭的制造行業中真正提高競爭能力（參見圖2-9）。

在上游的供應端，東芝沒有建立有效的協同機制。在成本增加的情況下，東芝鋰電池本可以運用“目標價格”等手段，照會供應商，明確告訴其產品的預算成本，并說明要達到的標準，想辦法從源頭降低成本。同時，借由上下游協同的激勵機制，鼓勵供應鏈中的各個企業協同應對成本壓力。

在下游的客戶管理端，東芝客戶關系管理反應遲緩。當全球鋰電池產量以年均30%速度增長但銷售金額增長只有8%時，市場實際正以每年15%以上的幅度下降。但直到2001年開始虧損，東芝才發覺鋰電池市場已發生了轉變，此時，一切都已經晚了。

在中間生產階段，東芝沒有集中發展核心優勢。本應將非核心業務外包到更專業的外部企業，并用高效的認證機制確保外包企業能夠高效優質地融入整體供應鏈系統。但是東芝當時不肯外包生產線，仍然為日本昂貴的全自動生產線投入巨大成本，喪失了集中資源發展更為重要以及更具盈利性的核心業務的機會。

即使對IPD本身的管理，東芝亦相當失敗。東芝鋰電池在2003年全球排名跌出前三名后，他的研發部門都沒有及時檢討電池生產系統，以削減成本。可以說，他的IPD負責部門根本就是沒有能夠秉承高效率生產的精神，忽視生產線高成本帶來的沉重負擔。其10條流水線的成本要8300萬元，而中國深圳的同類工廠只要300萬元。

以上的比較可以清楚地揭示，單一核心業務的改善并不能簡單轉變為有競爭力的系統。IPD策略的關鍵是圍繞供應鏈系統進行研發，進而提升整個系統的競爭力水平，而非單純的獨立產品研發過程。

三、豐田汽車

1．行業背景

汽車行業是個高度復雜并集中體現規模生產特點的行業。一輛汽車的制造，需要成千上萬個零部件的配套，經過上百道工序，并在嚴格的安全與環境質量檢測后，通過專門的銷售與服務渠道推出市場。這已經涉及大量的上游原材料與零部件供應商的管理，需要龐大的廠房車間集中生產，借助倉儲與大件運輸，使用復雜的技術進行研發和生產控制，還有覆蓋銷售前后的全方位客戶服務。可以說，汽車行業是供應鏈最為復雜的制造業之一，也是最能體現ISC與IPD重要性的行業之一。

日本豐田汽車公司就是在這個供應鏈復雜的行業中，面對日本先天土地成本高昂不利汽車規模生產的條件，集ISC與IPD的大成，成功占據了這個行業的世界領先地位。豐田生產模式（Toyota Production Sys-tem）與汽車行業的另一生產范式——福特生產模式一起，成為汽車行業的典范。

豐田汽車的生產模式實現了令人難以置信的流程與產品的一致性；而且豐田的汽車設計更快速，可靠性更高。即使面對成本不斷上升的壓力，豐田仍然可以保持極具競爭力的汽車制造成本。今天，豐田已是全球第二大汽車制造商，僅次于通用汽車公司，在全球170個國家的年汽車銷售量超過600萬輛，是全世界利潤最高的汽車制造商。

·豐田比通用、克萊斯勒、福特3家的獲利總和還要高，2003年豐田的凈利潤率就比汽車業平均水準高8倍。

·2003年，豐田的市值為1050億美元，比福特、通用、克萊斯勒3家汽車公司的市值總和還要高。

·豐田的產品研發流程是全世界最快速的，新車的設計耗時不到12個月，而其他競爭者通常得花上2～3年。

·豐田被全球各地事業伙伴與競爭者視為高品質、高生產力、制造速度快與政策靈活的典范。多年來，豐田制造的汽車一向被專業汽車研究機構J. D. Power公司及《消費者報告》（Consumer Reports）等期刊評選為最優產品。

要了解豐田這種顯著的成就與世界一流的制造品質，在汽車供應鏈系統中，同樣需要從IPD與ISC策略的運用來尋找答案。

2. IPD策略

（1）全球研發，同步啟動

豐田相信，積極地投入資源以發展技術才是領導汽車工業的動力。以技術領先帶動銷售，又以銷售的增長支持研發資源的投入，是豐田IPD策略的原則之一。他的研究開發領域相當全面，既包括基本技術研發，如有關車輛的現有技術及方向性發展；也涉及領先科技研發，能超越競爭對手的領先技術及組件，如混合動力Hybird發動機及駕駛撞擊預警；還有新型號發展及現有型號提升技術研發等。2002年以來，豐田的研發開支每年增加，2006年已達到近8000億日元，但在取得的明顯效益優勢彌補下，實際研發開支占銷售額的百分比呈現下降趨勢，目前僅占銷售額的4%左右（參見圖2-10）。

豐田的研發充分調動全球優勢資源，貫徹的是全球IPD戰略。除技術中心總部設在日本外，亞洲生產線發展及評估與子公司運作支持設在泰國，技術開發及軟件開發評估設于澳洲，法國的中心負責外部、車廂與顏色設計，德國的中心則負責一級方程式賽車研發，比利時、英國與美國則分別設立負責當地技術開發、認證與資料收集的中心。

在全球戰略指導下，豐田采用了以客戶需求為中心，全球同步開發，并持續改進的研發模式。以其經典車型凱美瑞（Camry）為例，自從20世紀80年代推出以來，已改進到第五代，累計銷售超過1000萬輛，在美國市場更是連續占據轎車銷售冠軍（參見圖2-11）。

在凱美瑞成功的持續研發改進中，豐田首先從市場需求出發，體現了客戶引領IPD的思想。每次改進，豐田都會派出日本的工程師到美國向用戶深入了解產品需求，包括性能、內飾、電子設備、外形、耗油性、舒適性，乃至整體品位、心理定位等，并作出詳細的調查。根據客戶調查的結果，豐田的工程師們與當地市場營銷部門合作分析，重新界定新型號的規格及發展方向。通過這個過程，豐田將產品開發過程與市場管理流程有機集合，把正確定義產品概念、市場需求作為第一步，以求一開始就把事情做對。

一旦找到了方向，豐田就啟動全球研發計劃。分布在全球的研發中心共同組成研發團隊，根據各自負責的部分，在反復討論協商后，定出統一的發展藍圖，然后開始統一設計，最終在全球進行試產以測試不同市場的反應，再尋求改進和調整。這個過程，就是豐田已經成功長期運作的同步研發工程。在這個過程中，產品的開發按照不同類別與特性被分解成不同部件和不同層次的任務，由各個團隊同步開發。這樣，許多后續活動提前進行，大大縮短了產品上市時間。通過對每個部件研發的重點關注與面向市場的開發，豐田得以快速、高效、持續不斷地推出具有競爭力的產品。現在，豐田的新車研發流程已經縮減至12個月或更短，而絕大多數競爭對手需要花上2倍以上的時間，這實在是相當杰出的成就。

當然，豐田并沒有將IPD策略僅停留在產品研發上，而是著眼于整個供應鏈系統效率的持續提升。上述的研發過程包含了豐田汽車生產鏈中各個重要環節的專業工程師的參與，并全面考慮了前端客戶信息的管理與后端供應商的參與。實際上，豐田專門成立跨部門的小組委員會研究凱美瑞生產過程中每個降低成本的領域。不僅包括車身、發動機、傳動系統、底盤、電子工程等重要部件的設計，還包含了采購、生產、分銷、銷售、保修等重要供應鏈環節成本的節省。

（2）全球標準，統一品質

在全球研發戰略中，保證產品品質的統一也應是IPD戰略中不可或缺的部分。為了適應全球競爭的趨勢，豐田的研發基地、生產基地都已經遍布全球。在每年的產量中，約40%是來自日本以外的工廠，以尋求全球最優的資源配置。在充分利用全球資源的情況下，如何將豐田領先的生產模式移植到其他全球基地，以保證豐田產品一致的高品質與高標準，就是豐田必須面對的生產決策問題（參見圖2-12）。

結果是，豐田成功做到了全球各地一致的生產流程、技術及質量控制。無論最終產品是日本本土制造，還是海外工廠生產，客戶得到的均是在嚴格的豐田生產模式下制造的產品。以美國的工廠為例，現今已生產11類型號的車輛，年產豐田車1200萬輛。為了能夠在美國推行豐田模式，早在20世紀80年代，豐田采用了非常透徹、全面和耐心的方法，一步一步傳遞豐田生產精益求精的制造精神。

·所有美國的資深經理都由總部指派一名日本協調人。這些協調人通過日常的指導工作，教導美國員工實踐豐田生產模式。每天都是訓練的日子，并對美國員工提供最及時的反饋意見，以塑造他們的思維與行為。

·讓美國員工到日本豐田工廠實地取經，這是最有效、最能使美國員工認識、領悟豐田文化的方法。

·使用豐田生產方式的技術性制度來幫助美國的工廠建立豐田文化。舉例而言，在美國工廠使用豐田生產方式建立各操作流程之間的無間斷連接，并采用精細的產品發展流程，借此改變西方文化固有的行為，并塑造豐田所期望的文化。

·指派資深主管前往美國，把豐田的DNA深植于當地的美國領導者。

為支持這種全球生產標準的要求，在2003年，豐田在日本成立全球生產中心（Global Production Center），專為海外工廠的員工提供豐田生產模式的培訓。如在信息技術的輔助下，豐田可以通過電子工程技術將日本的工程師和海外員工適時聯系在一起共同工作，傳授經驗；同樣可以通過數字技術，將每道工序的最佳操作流程作影像處理，分解成幾十個標準動作，要求海外員工嚴格學習和遵守。如今，這個中心每年可以培訓800名員工，有力地支持了豐田的海外擴張。

（3）核心部件研發的關鍵在于分解和整合

在汽車這個供應鏈環節煩瑣、配件與原材料繁多的行業，產品的研發日益向模塊化方向發展。即將需要研發的產品按照不同的性質與功能分解成不同部件或模塊，同時用最優的方法設計制造，再在擁有最佳整合能力的地方完成最后的工序，成為最好的產品。正如上述豐田的研發過程，本質其實就是由全球研發基地分工合作各自模塊的研發，同步進行，最后在豐田指定的組裝廠完成整合。這點在汽車的核心部件發動機的研發上尤為明顯。豐田一般將發動機切割成上千個零部件和分解為幾百道工序，通過選擇最優供應商，按照嚴格要求的工序標準完成各個零部件的生產研發，最核心的技術環節則保留在自己的研發中心完成。發動機最終在豐田自己的組裝廠完成組裝。

這種分解與整合能力，就是汽車行業IPD策略的關鍵。豐田掌握了這種分解與整合技術，把持著最核心的技術，并以此控制了供應商，也就能經久不衰地推出領先世界的汽車產品。反觀中國汽車制造業，不僅缺乏核心部件研發能力，零部件配套不全，而且整合能力亦弱。據統計，中國汽車產業80%以上的技術受制于人，尤其是發動機、變速箱、底盤系統等核心部件的研發能力十分薄弱。即便華晨自主研發了發動機，但是223個零部件來自60多個配套廠家，其中在國外的廠家占20%，在80%的國內供應商中又有80%是中外合資企業、外商獨資企業，而且產品質量良莠不齊。

實際上，目前的中國零部件企業水平普遍不高，過去一直按照合資廠的圖紙干活，很難讓幾個零部件廠把整車的總成模塊全部包下來，進行同步開發。到了整合環節，中國企業總是在用自己和國外的技術進行“攢機”式生產，不理解其中的工序流程和要求，做不到高度融合。

3. ISC策略

（1）在必要的時候，按必要的量生產必要的產品

汽車生產企業以前采取的是福特式的“總動員生產方式”：在一半時間里，人員和設備、流水線等待零件；在另一半時間里，等零件一運到，全體人員總動員，緊急生產產品。這種方式造成了生產過程中的物流不合理現象，尤以庫存積壓和短缺為特征，生產線或者不開機，或者開機后就大量生產，導致了嚴重的資源浪費。豐田公司開創的生產系統，是將生產鏈上每個環節不間斷地聯系起來，形成一個隨時都在暢通流動的生產流，消除了庫存，優化了生產物流，最大限度減少浪費。

這種方式也被稱為準時生產方式（Just In Time, JIT），核心以客戶需求為中心，追求一種無庫存的生產系統。基本理念就是“在必要的時候，按必要的量生產必要的產品”。

具體來說，豐田的整個生產流程以前端的客戶需求為中心，實行的是客戶拉動式生產。組裝廠從汽車經銷商那兒取得顧客訂單，生產控制單位擬定生產日程表；生產控制單位把這份日程表傳送到組裝生產線部門，組裝線作業人員開始從零部件箱中取用零部件（例如鉸鏈、車門把手、雨刷等）時，他們便會取出一張卡片，放入箱中，一位材料處理員定時依循路線來取出箱中的廣告牌，返回補貨點取出零部件，送到組裝線補貨；另一位材料處理員則負責到零部件供應者那兒取貨，為零件補貨，這便啟動了向零部件供貨商下訂單的程序。

組裝線所使用的零部件由多個供貨商負責供應。此流程始于組裝廠，當操作員自零件貨架上取用零部件時，必須送出卡片及空容器到制造零部件的生產小組，以通知生產小組進行補貨。代表零部件被取用的卡片和空容器由卡車送回到供貨商那兒。供貨商則根據廣告牌顯示需要的零部件數量，安排生產線只生產和裝配需要數量的零部件。以卡片表示的信息及零部件訂單從組裝廠流向供貨商，供貨商則把零部件送到組裝廠。

這個生產過程通過卡片對各工序生產活動進行的信息控制，將上中下游環節無縫連接在一起，省去了大量的庫存、倉儲、運輸以及生產中等待的浪費。據豐田自己估算，實行JIT生產方式，取得了明顯的成本效應：

·零件分發中心的存貨量減少53%；

·代理商平均存貨流動率由3.7件增加到5.7件；

·代理商平均減少了20% ～40%的占用空間。

可以說，卡片是JIT生產方式中最獨特的部分，但是JIT不僅僅是卡片管理，豐田生產方式是一個完整的生產技術系統，而卡片管理僅僅是實現的工具之一。如果簡單把JIT生產方式看作卡片方式，不對現有的生產管理制度乃至企業文化作根本變革的話，是不會起到理想作用的。

當然，準時生產方式也有面臨危機的時候。1997年，一場火災焚毀了愛信公司（Aisin）的一座廠房，愛信公司是豐田最大、合作最密切的供貨商之一。在豐田所標榜的準時生產制度下，整個供應鏈只有兩天的零件存貨可夠使用，兩天后，在沒有零件供應的情況下，豐田遭遇了難以想象的困難。結果，附近的200家供貨商組織起來，63家工廠依照工程文件把零件拼湊起來，使用它們自己的生產設備造零件，使豐田公司幾乎無縫式地維持其生產力。豐田通過附近產業群聚的方式解除了上下游供應的危機，彌補了準時生產方式的缺陷。

（2）中國企業的形似神不似

中國汽車企業也很早認識到豐田這種準時生產方式的重要意義，將這種生產方式積極應用于中國。但種種實踐顯示，中國汽車企業尚未真正把握豐田生產方式的精髓，還停留在對卡片等表面管理工具的學習上。

如華晨同樣采用卡片管理上下游生產環節，卡片指示某個件發5個就足夠了，但配件廠覺得裝半車效率不高，裝滿一車就過來了，但一車過來只能進來5個，配件廠增加了庫存，成本轉移到了配件廠。另外，發動機按卡片走，但變速箱和發動機是合在一起過來的，訂單下的是發動機，但變速箱也過來了。結果，總裝車間34個件實行拉動生產，最后18個件無法實行。剩下的即使仍在以卡片形式做，也名存實亡，卡片變成一種庫存的信息。

豐田呢？按生產汽車所需的工序從最后一個工序開始往前推，工序間不設置倉庫，前一工序的加工結束后，立即轉到下一工序去。后一工序只在需要的時間到前工序領取所需的加工品；前一工序中按照被領取的數量和品種進行生產。這樣，制造工序的最后一道即總裝配線成為生產的出發點，把各個工序都連接起來，實現同步化生產。

再如座椅廠配套5種類型的座椅，華晨計劃是提前一天下單，座椅廠的生產周期是3天，這就產生了矛盾。配套商說，還不如給他下計劃，干出1個月的量都送過來。

豐田呢？美國的車椅制造工廠每隔55秒就有一筆訂單進來，僅4小時的時間按豐田的車椅需求訂單去制造車椅，并運送至豐田的美國組裝廠，接著，車椅便會準時輸送到組裝線上拼裝。

如果豐田的生產中出現問題，生產線就立即停止，檢查生產過程中的差錯。這就是說，停產是整體生產線的責任而不是叫停生產線的工人的責任。生產系統本身具有對產品和零部件質量的強制性約束機制，即強迫生產過程中的每一道工序必須產出質量合格的制品，從而在產品質量形成過程中的最基本點對質量提供可靠的保證。在中國汽車制造廠，一方面工人素質低，難以發現問題；同時，懼怕承擔責任，再加上領導亂用權威，導致全面質量管理流于形式。

這些反差反映了什么？僅僅從形式上、工具上學習豐田模式，并沒有抓住真正的關鍵。豐田模式成功的根本在于他的文化，而不只是一套提升效率與進行改進的工具及方法。企業必須依靠員工去減少存貨，找出隱藏的問題，并解決問題。員工有急迫感、使命感及團隊合作的觀念，因為他們若不能解決問題，就會發生存貨不足的情形。在日常操作中，工程師、技巧熟練的員工、品質管理方面的專業人員、供貨商、領導者及操作人員，全都參與解決問題與持續改進的工作，歷經時日，人人都變得更擅長去解決問題。

總之，中國汽車企業需要像豐田那樣，建立以客戶為中心的制度，必須讓生產變成無間斷的有增加價值效應的有效流程，同時，公司管理層應承諾且致力于持續投資于員工，并倡導持續改進的公司文化等。從這些更高層次的學習入手，中國汽車企業才有希望像豐田那樣真正優化整個生產系統。

（3）持續改進客戶關系端的服務

從上述豐田生產模式中，可以看到，這個模式傳統上的主要優點集中在供應鏈的中后端，它是客戶拉動生產。但豐田對前端客戶關系管理上比其他對手弱一些。不過，如今豐田也已經認識到這個問題，持續優化整個供應鏈，實現完整的ISC策略。

一大突出成績就是推出e-CRB系統（智能化漸進改善的客戶關系構筑系統），包括了3D商談、智能化客戶管理、服務預約進度管理、客戶服務卡片等六大部分，從而將銷售商家、工廠和消費者三個終端完全覆蓋。以往，汽車制造廠家、經銷商和用戶之間，是一個直線型的商業關系，制造商難以直接了解客戶的需求。而推行e-CRB系統，打破了直線關系，建立了一個圍繞著提供、購買、綜合服務的三角形商業關系。廠家、經銷商和用戶三者之間的關系從此變得更加直接和緊密，充滿互動性（參見圖2-13）。

從顧客走進豐田銷售店的第一步，3D商談系統就為消費者帶來與眾不同的選車體驗，不需要銷售人員的幫助，顧客可以像玩游戲機一樣全角度觀賞愛車、自選車型的配置、外形、顏色、內飾以及體驗模擬駕駛等；智能化的顧客管理可以全方位跟進銷售店和客戶的聯系，自動跟蹤消費者的愛車狀況，主動發出維修通知；服務預約進度管理系統可以進行服務預約和整個服務進程的電子化管理；在后期保養環節，顧客可以通過透明化的服務看到自己愛車維修的每一個細節。可以說，e -CRB所能提供的服務，已經涵蓋了消費者買車、用車時所能遇到的所有問題。

同時，通過給每個顧客建立“檔案”, e -CRB不僅讓已經購車的用戶體會到預約式服務的便利，而且為廠家搜集到了更大范圍潛在客戶的“情報”，可以有針對性地為客戶設計生產更個性化的產品。

四、玖龍紙業

1．行業背景

近年，中國的造紙業增長強勁。在2006年，中國消費了6600萬噸的紙和紙板，產量也達到6500萬噸的歷史新高，基本供求平衡。未來，經濟增長將繼續拉動紙張消費。目前，中國的人均紙張消費量亦遠低于發達國家，增長空間仍然很大。不過，隨著供應量更大規模的擴張，整個行業正呈現供過于求的局面，這使生產企業議價能力降低。

造紙行業本質上也是個高運費、低附加值、高能耗、高污染的行業，是典型的資源約束型行業。原材料的供應極大地影響著企業的盈利能力和發展，紙漿成本占直接成本的60%，還要耗費大量水資源、電力資源，造紙企業承受了相當大的成本壓力。隨著造紙用林木、紙漿等上游產業鏈原料價格上漲，國家加大對森林的保護力度，以及對環保的重視，成本偏高成為制約企業發展的主要瓶頸。因此，掌握上游資源，降低生產成本就成為各個造紙企業獲取競爭優勢的主要策略之一。另一方面，造紙企業可以通過采用規模化生產和更為環保的方式來降低生產和環境監管成本。

玖龍紙業有限公司作為亞洲最大的包裝原紙生產商，也是全球領先的包裝原紙生產商之一，就是通過較為成功的優化上下游每個環節的ISC策略，獲得了明顯的成本優勢。2007年的毛利率達到25.7%，較2006年持續上升2.2個百分點。

2. ISC策略

同樣，我們采用分別討論上游的供應端、下游的客戶管理端與中間的生產階段的方法來分析玖龍的供應鏈優化環節。

玖龍紙業訂立長期合約，向美國中南公司采購大部分廢紙，可較美國中南其他客戶優先獲得供應。玖龍紙業亦可自由選擇是否與中南公司重續合約。美國中南是從美國及歐洲往中國出口廢紙的最大貿易商，以采購大量統一優質的廢紙馳名。玖龍紙業與美國中南建立了長期穩定的關系，因此，玖龍紙業能夠享受到比較優厚的物流及價格條件。

另外，玖龍紙業持有玖龍興安55%的股權，確保日后可取得本色木漿供應。本色木漿是造紙的主要原料，中國目前正缺乏此原料供應。玖龍紙業的國內合資企業伙伴擁有及管理著位于內蒙古的大片針葉木樹林，玖龍興安也取得了這些權益。盡管目前玖龍興安向第三方出售其大部分產品，但比起玖龍興安的其他客戶，玖龍紙業有權以同等價格優先購買本色木漿的全部產品。

在水源方面，玖龍紙業位于東莞及太倉的生產設施均毗鄰充足的水源，能夠為制造流程保障水源供應。循環節約用水和蓄水系統及污水處理設施可大大減低生產的用水量。在造紙流程當中，玖龍紙業生產1噸產品需消耗6～15噸水（包括經處理及循環再用水），較國家有關標準所規定的用水量節約一半以上。

電力供應方面，玖龍紙業在東莞及太倉擁有燃煤發電廠，總裝機容量分別為351兆瓦及240兆瓦。玖龍紙業將位于東莞基地及太倉基地的發電系統定為中央發電廠，為所有造紙機提供電力及蒸汽。由于這2家發電廠熱能效益高而耗煤量低，因此，玖龍紙業節約的電力成本高達1/3（參見圖2-14）。

為迎合市場需求，玖龍紙業盡量以生產一種產品后的水分及零碎纖維副產品用于生產另一種產品，不僅可以循環利用，而且實現了規模生產。通過設備優勢，即使使用多種不同等級的廢紙，也能保持產品質量及性能標準。相比其他同行，玖龍紙業不僅可以用更低的價格更靈活地采購原材料，而且保持了很高的設備利用率。2007年，造紙機平均運行率高達94.6%，有效地降低了成本（參見圖2-15）。

玖龍紙業生產設施位于珠江三角洲地區及長江三角洲地區，該地區均屬中國制造及出口中心。其太倉基地與上海市的直線距離僅為50公里。絕大部分客戶與其生產設施的距離不到150公里，可以快捷地為客戶運送產品，還能有效節省物流成本。

對于位于東莞及太倉的生產設施，玖龍紙業均擁有完善的道路網絡，有利于運送大部分產品。新沙港距離東莞生產基地僅約200米，對此優勢加以利用，玖龍紙業于太倉興建了一個船運碼頭，可容納載重5萬噸的遠洋貨輪。這不但能大大減少運輸成本，還能穩定提高企業的運輸能力。

銷售方面，玖龍紙業擴大了國內的市場范圍，迎合各地區的不同市場需求。目前，玖龍紙業已將生產基地擴展至重慶及天津。利用重慶“中國中西部工業樞紐”的地位，滿足多個市場所需。在此之前，這些市場主要依靠較小的或距離較遠的造紙生產商。新生產基地的距離優勢，縮短了向新客戶提供優質產品的供應鏈，這也讓玖龍紙業有能力補足當地市場需求缺口。