第三章 談危機意識：冬天有棉衣才不會被凍死

◎創業要隨時做好失敗的準備

“創業前要做好一個心理準備，問自己如果失敗了，怎么辦？如果輸不起，就不要玩，因為這樣的失敗對一個初次創業者的打擊可能是致命的，可能會影響其一生。”

馬云

創業跟做任何事情一樣，不做好準備就是準備失敗。

也許有人會問創業不是為了成功嗎？創業不是應該激情滿懷嗎？為什么要自殺豪氣？

的確，創業需要激情和熱情，但創業不會是一路坦途。據不完全統計，第一次創業的失敗率就高達90%以上。那些成功者是從失敗者身上跨過去的，這就是所謂“一將功成萬骨枯”。

古人云：“未思進，先思退”，創業尤需如此。只有對可能的失敗做好準備，才能對即將面臨的困境和挫折做出足夠的防范和預知。

泡泡網創始人兼首席執行官李想，曾被評選為“中國十大新銳創業人物”。關于創業他曾說：“隨便去創業可以毀人一生。”他所說的“隨便”，就是腦子一熱沖動創業，或者在創業的過程中遇到問題或者挫折不知道如何是好。

復星集團的董事長郭廣昌也是走過了一條酸甜苦辣的道路，他談到創業時，有幾點體會：

第一，創業者更多的時間和精力，要花在去體會市場上，要花在團隊的溝通上，更多的要花在自己的獨立思考上。如果很多時間都花在一些看上去很有道理的學習上，我覺得不見得非常有用。任何一個創業都不可能去復制別人的東西，所以必須獨自面對困難、面對死亡、面對孤獨。

第二，我們應該有超大的熱情，應該有一個偉大的理想。但是在面對我們的第一步、第二步以及每一個創造過程當中，一定要冷靜冷靜再冷靜，一定要從頭起步，一定要腳踏實地。未來是美好的，但是未來的美好是要一步一步走過去的，千萬不要別人給了你錢之后，獲得第一次支持之后，你就以為還有第二次。必須珍惜每一分錢，珍惜每一個起步，所以在這個角度上，我更多地想給大家潑冷水，就是不要自以為自己的理想很偉大，就可以忘乎所以。

第三，創業失敗的一定比成功的多，所以我們在做好積極準備的同時，更重要的是要為失敗做好準備。我覺得自己之所以能走過來，更多的是想如果失敗了會怎么樣。這兩者必須同時考慮，成功能帶來什么？失敗能帶來什么？如果你沒有為失敗做好準備的話，我建議大家不要輕易去創業。

慘痛的失敗經歷，也增強了史玉柱的危機意識，他表示現在無論企業發展形勢有多好，他都會每天提醒自己也許明天就會破產。當自己的企業發展到一定規模之后，安全是第一位的，發展已不是第一位的了。其次是在財務狀況上要安全，有足夠的現金儲備。史玉柱不會亂投資，投錯一個項目可能就是致命的，他只會做一些戰略儲備、短線投資。就像史玉柱所說的一樣，東山再起以后，他已經變成了一個膽小的投資家。

史玉柱以開車的速度來比喻經營公司，為了安全，他始終將車開得非常穩。他覺得一個公司發展速度太快就很容易出事。他做項目也很謹慎，很多規模比他小的公司，有時會一窩蜂地做很多項目，史玉柱則像通竹竿，第一個項目做成功后，才考慮做第二個項目，一點點地往前推進。

事實上，慢有時候是為快服務的。他控制開車的速度，但基礎打好之后，實際的速度并不比別人慢，甚至更快。有些人總想開快車，但控制不好就會撞車。

失敗總是讓人刻骨銘心，現在的史玉柱做項目都是先假設這個項目是失敗的，比如網游，假如他現在失敗了，他首先要考慮資金狀況，公司能不能撐得住？思考有哪幾點可能會導致失敗？然后他再根據這些點一一想辦法解決。這么一來，實際上這個項目的風險就降低了。

說到底，準備失敗是為了讓自己避免失敗。創業不是一次性行為，如果你從來沒有想過失敗的話，則體系必然會存在漏洞，運營過程必然有某個環節還有所欠缺。當你開始就把它當成是一件不可行的事情，當成是一件會失敗的事情，你才會認真思考是什么原因導致了失敗，也只有這樣你才可能在破壞發生之前把它完善。

◎不要沉溺在所謂的成功里

“我堅信冬天不一定每個人都會死，春天不一定每個人都會發芽；做企業每一天都是冬天。我在冬天跪著生存，不是希望有更多的人在冬天趴下去。競爭者是殺不掉的，最大的對手，是自己。”

馬云

19世紀末，美國康奈爾大學曾進行過一次青蛙實驗，并提出了著名的“溫水煮青蛙”理論：生于憂患，死于安樂。這個理論也旨在告訴現代企業管理者，必須具有足夠強的危機意識和憂患意識，不能被成功迷住了心志，否則就感受不到來自外界的壓力，就像在溫水中被慢慢煮熟的青蛙，等到發現危險，再想跳出時卻已無能為力，最終只落得個悲慘的下場。

其實，做企業要隨時都有危機意識，因為風險和失敗一直伴隨企業的運營之中。就像馬云所說：“危機是危險中的機會。這個所謂的金融危機，是人類社會進入商業社會全球化的陣痛，人類社會要進入商業社會，走向全球化，就必須面臨這樣的挑戰。”外表張揚的馬云，其實內心中一直保持著出奇的冷靜。他深知一次成功可能不會給人帶來太大的改變，但一次失敗卻足以使人付出沉重的甚至是毀滅性的代價。因此，要成為真正的強者，就應該時刻保持一個清醒的頭腦，認識到自身的優勢以及不足，敢于否定自己，超越自己。

下面是一篇在IT業界流傳甚廣的文章，許多公司的老總都向下屬推薦閱讀，聯想集團總裁楊元慶就是該文的積極推薦者。有人認為這是任正非為IT業敲響的警鐘，也有人說任正非是“作秀”。不過，在華為2000財年銷售額達220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位的時候，任正非大談危機和失敗，確實發人深省。

他在給公司的員工的信中這樣寫道：

公司所有員工是否考慮過：如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎么辦？我們公司太平的時間太長了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。

我到德國考察時，看到第二次世界大戰后德國恢復得這么快，當時很感動。他們當時的工人團結起來，提出要降工資，不增工資，從而加快經濟建設，所以戰后德國經濟增長很快。如果華為公司真的危機到來了，是不是員工工資減一半，大家靠一點白菜、南瓜過日子就能行，或者我們就裁掉一半人是否就能救公司。如果是這樣就行的話，危險就不危險了。因為，危險一過去，我們可以逐步將工資補回來，或者銷售增長，將被迫裁掉的人請回來，這算不了什么危機。有沒有想過如果兩者同時都進行，都不能挽救公司。

十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想“怎樣才能活下去”，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來的，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。

……

現在是春天吧，但冬天已經不遠了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。IT業的冬天對別的公司來說不一定是冬天，而對華為可能是冬天。華為的冬天可能來得更冷，更冷一些。我們還太嫩，我們公司經過十年的順利發展沒有經歷過挫折，不經過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經過磨難，這是我們最大的弱點。我們完全沒有適應不發展的心理準備與技能準備。

……

沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。網絡股的暴跌，必將對兩三年后的建設預期產生影響，那時制造業就慣性進入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網絡股大漲的慣性結果。記住一句話：“物極必反”，這一場網絡設備供應的冬天，也會像它熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒有預見，沒有預防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下來了。

任正非通過充滿感染力的文字來傳達危機意思，體現了他面對企業危機問題時候的坦然和對呼吁員工樹立危機意識的苦心。

微軟之所以能雄霸天下，最重要的一點就是具有強烈的危機意識，比爾·蓋茨的一句名言就是“我們離破產永遠只有90天。”

海爾也用實踐證明了這一點。早在1984年，海爾集團總裁張瑞敏當著全體員工的面，將帶有質量問題的近百臺電冰箱當眾砸毀，使員工產生了一種危機感與責任感，由此創造出了一套獨具特色的海爾式產品質量和服務，創造一個不同于其他企業的生存理念：“永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰”。就是這種強烈的憂患意識和危機意識，時刻激勵著每一名職工不斷進取、不斷創新，這也是海爾打開成功之門的鑰匙。

一個優秀的CEO和領導者在給員工展示未來美好前景的時候，一定要保持清醒，不能沉溺在所謂的成功里，把經營的每一天都看作冬天。

◎看到災難比看到機會更重要

“危機來的時候，我就有一種莫名的興奮——我的機會來了。”

馬云

每一名管理者都痛恨危機，但危機的來臨卻并不以任何人的意志為轉移。西方管理格言一語成讖地告訴我們：危機就如死亡與稅收，對于企業及組織來說，都是不可避免的。既然血與火的危機考驗是不可避免的，那么企業管理者就必須拋下憤怒、無奈、哀傷，以冷靜、堅定的心態直視危機的來臨。企業管理者應該明白：危機如何形成、危機爆發有什么樣的擴散路徑、危機爆發之后應該如何管理。

“危機管理”告訴你危機預警、危機處理、危機管理的方法，不僅能夠幫助企業在面臨危機時力挽狂瀾，而且能讓你不鳴則已，一鳴驚人。我國古代《兵經一百》里說：“目前為機，轉瞬為機；乘之為機，失之無機。”

在成功并購雅虎中國后，馬云高興地向他的員工宣布好消息時，也及時提出要開始對雅虎中國的業務進行整合，強攻搜索。因為，電子商務的發展實在繞不開搜索這道坎。而搜索正是阿里巴巴的軟肋。另外，Google在美國的異軍突起，也使馬云注意到來自Google的威脅。

馬云經過調查發現，eBay在美國處于一種尷尬境地。eBay的賣家很多，但錢都投到Google上去了。這些企業不光將廣告投到Google上去，還將店鋪也開到Google上去了。用Google一搜索，全是eBay賣家們開的店。從某種意義上，可以說Google也是電子商務。

阿里巴巴前CTO吳炯分析說：“美國eBay是Google最大的廣告客戶，Google為eBay帶來了相當大比例的客戶流量，所以電子商務和搜索引擎的結合已經是必然的趨勢。Google Base的推出相信會讓eBay嚇出一身冷汗，因為如果Google決定做電子商務的話，eBay會遭受沉重的打擊。”

馬云認為，盡管當時Google式的電子商務在中國還沒有出現，但三五年后肯定會出現。他的預見使他沒有盲目樂觀于當下的喜悅，而是決定馬上就采取措施來應對威脅，將災難消滅于搖籃之中。

馬云認為，對一個公司的CEO來說，更重要的不是看到機會，而是看到災難，并把災難消滅在搖籃里。他在《贏在中國》節目中就曾建議創業者，要預見災難，而且千萬不要把災難當公關，不要覺得出現質量問題可以通過告訴媒體，然后再翻回來。要用好心態看到災難，盡量避免出現這種情況。

作為領導者，CEO不僅要給大家指出一條通往光輝前程的康莊大道，更要做的事情是及時發現在這個通往光輝前程的路途中存有怎樣的災難。

馬云以北京團結湖上被凍住的鴨子作比方，呼吁冬天里的變革。他說，這個鴨子一直和野鴨在一起，冬天來了，野鴨都飛走了，這個北京鴨不知道變化，就被凍住了。“假如你認為這是一個災難，災難已經來臨；假如你認為這是一個機遇，那么機遇即將形成。去年我跟大家講，災難可能會來，現在我告訴大家，機會的形成已經開始，大家開始準備吧！”“2002年互聯網危機，那次我的口號是成為最后一個倒下的人。即使跪著，我也得最后倒下。我那時堅信一點，我困難，有人比我更困難；我難過對手比我更難過，誰能熬得住誰就贏。”

優秀的企業家必須學會比別人提前看到環境的變化，才能適應它，從而從中看到機會。

◎危機只不過是一個淘汰機制

“在風平浪靜的時候，一定要看到可能隱藏的危機。”

馬云

在企業經營中，危機感是一種心理狀態。這種危機感，不應該僅在企業處于危機狀態時才萌生出來，即使處于順境時，企業也應該有種危機意識。一個企業缺乏危機意識，無形當中是在給予對手打敗自己的機會。我們縱觀國內外眾多企業經營案例，其結果無不如此。

比如，“手機王國”諾基亞長期處于手機市場的巨無霸地位，正在諾基亞自我感覺良好時，蘋果、三星手機通過技術革新、采用新的市場營銷策略等方式席卷全球智能手機市場，諾基亞市場份額銳減。正如未來學家托夫勒曾提出過“生存的第一定律”理論所言：沒有什么比昨天的成功更加危險。可見，無論企業發展到什么時候，危機感都要始終存在。

只有在危機中展現出來的才華才是真正的領導力。2000年，馬云經歷了互聯網寒冬，許多企業面臨著倒閉或者已經倒閉。這個時候，阿里巴巴也處于高度危機狀態。股東的臉色很難看，表示再不盈利就把網站拆了。當時，阿里巴巴的賬面上只剩下能維持半年多的700萬美元，更危險的是當時阿里巴巴還沒有找到盈利的辦法。面對這種情況，馬云當機立斷，宣布在全球范圍內進行撤站裁員，啟動了后來被馬云稱作“回到中國”的戰略收縮。這次撤站裁員可謂慘烈至極：原來30人的香港辦事處只剩下8人；在美國硅谷的30個工程師只剩下3人；設在上海的辦事處減員到10人以下。

殘酷的撤站裁員暫時化解了阿里巴巴的寒冬危機，為其贏得了寶貴的喘息時間。這一舉措并沒有從根本上解決問題，而且使阿里巴巴員工的士氣大落。這時，馬云顯示了超強的在逆境中生存的能力，他在阿里巴巴內部掀起了一場別開生面的運動，做了三件大事：給員工灌輸價值觀；培訓員工；提高銷售人員能力。通過一系列舉措，員工的士氣得到了迅速回升，阿里巴巴終于有驚無險地度過了那個“寒冷的冬天”。

事實上，對于創業者來說，不僅自身要在危機和逆境中能夠獨當一面，還要盡可能地培養這種能力。因為，逆境能夠塑造人才，能使企業具有生命力和凝聚力。能在逆境中頑強生存的人，在面對困難的時候，也會在危機中尋求轉機，在危機中尋找財路。這是智者的謀略，很多成功人士都有過相似的經歷。

柳傳志先生總結了帶領聯想發展的近30年中，聯想曾經歷過的三次生死危機。

第一次危機是在20世紀90年代初期，我國貿易逐漸大面積對外放開，而聯想在當時還只是一個小的電腦品牌，很快遭遇進入國內市場的IBM、康柏等國際巨頭的沖擊。這種情況下，聯想產品與之相比，處于明顯的劣勢，市場占有率急劇下滑；這時，柳傳志大膽啟用青年才俊楊元慶，使聯想在激烈的市場競爭中，不僅存活了下來，而且達到新高。

第二次危機是在20世紀90年代末，這時，戴爾公司以直銷的方式在歐美市場所向披靡，很快，戴爾這股直銷旋風來到中國，并在IT市場份額中給予聯想重創。聯想果斷采用“雙營銷模式”，與戴爾在國內市場苦戰三年，最終以聯想全面勝利結束。此后，聯想電腦市場占有率持續處于國內市場首位。

第三次危機是2004年聯想在并購IBM的PC事業部后，由于嘗試采用西方職業經理人等措施上的失誤，使得聯想經營狀況一度惡化，尤其在2008年底，聯想更是面臨巨額虧損。在此背景下，年近七旬的柳傳志先生復出，帶領聯想成功地實現扭虧為盈，并進一步將楊元慶等人培養成了具有國際化視角的團隊管理人員。

誠然，聯想所走過的這一系列危機，對于很多企業來說，可能是個奇跡。這也正如聯想剛開始的英文名字“Legend（奇跡）”。

其實，生活和工作中，任何時候危機中都存在機遇，關鍵看我們采取了怎樣的對待方法。無論是個人發展，還是企業發展，挫折與失敗都是成長中難以避免的一部分。可以說，每一次成長和進步，都是腳下踩著挫折與失敗走上去的。我們不妨試著跳出一般人的思維，換一個角度來看待“逆境”這個問題，那時你就會發現：逆境是一種優勝劣汰的選擇機制，只有那些經得起考驗的人，才能夠脫穎而出，創造出一番不平凡的事業。

企業在遭遇挫折中，要不斷總結經驗，讓自己逐漸強大起來，還要學會“轉彎”，通過從一次挫折中的學習，想辦法避免今后的挫折，從而盡可能實現企業的直線前進。

◎化解危機比存活更令人驕傲

“一個（員工）平均年齡26歲的公司，就像一個6歲的孩子突然長到了一米八，但是他智力水平實際上只有6歲。如果他自認為智力也有那么高，肯定會闖禍，我看到過很多這樣的企業和實例。所以我們不斷地提醒自己，我們今天才6歲，我們今天的基礎還很差。”

馬云

在2004年到2006年的兩年中，阿里巴巴的新聞一直不斷，無論是成功引入風險投資，創下中國互聯網私募的新紀錄，還是秘密造出叫板國際巨頭eBay的淘寶網，還是挾10億美元的巨資鯨吞雅虎中國等，來自阿里巴巴的具有爆炸性的新聞事件始終吸引著媒體的眼球。應該說，這兩年來，馬云和阿里巴巴一直生活在聚光燈下。但馬云坦言這種日子并不好過。馬云不是第一次面對這種不好過的日子。

2003年一場讓全國上下恐慌的傳染病侵襲中國，這就是“非典”。關于“非典”的恐怖，相信親身經歷過的人都有所了解。

當時阿里巴巴一位外出廣州公干的員工回到杭州后，被診斷為“非典”患者，而阿里巴巴本部也迅速被杭州市政府列為重點防范對象。消息傳開后，本部大樓里的員工紛紛外逃回家。到了第二天，公司的辦公區域被完全封鎖，員工也被隔離在家。阿里巴巴這個全球最大的B2B網站隨時面臨癱瘓的危險。還有同在一個大樓辦公的其他公司的員工跑到阿里巴巴大吵大鬧，甚至砸壞東西以泄憤。

可想而知，馬云當時所面對的壓力是多么大。

馬云及其管理團隊并沒有被“非典”所帶來的毀滅性的打擊所擊倒，而是異常鎮靜地化解了危機，并化危機為轉機，在危急中抓住了商機，在危機中實現了大飛躍。

馬云和他的團隊是如何做到這一點的呢？

首先，馬云親自寫了一封道歉信給員工，以示安慰和鼓勵，激起員工的斗志。馬云在信中寫道：

這幾天令我感動的是，面對挑戰，所有阿里人選擇了樂觀堅強的態度，我們互相關心，互相支持。在共同面對“非典”挑戰的同時，我們沒有忘記阿里人的使命和職責！災難總會過去，而生活仍將繼續，與災難抗爭不能停止，我們繼續為自己鐘愛的事業奮斗！

其次，以SOHO抗非典，改集中辦公為分散辦公。事發3小時后，500名員工分散完畢，隨即在各自家中安好電腦，照常辦公。

再次，網上指揮，網上管理。在非典期間，500名員工在各自家中工作，公司高層則在網上遙控。

在整個非典期間，馬云及其團隊不但維持兩大網站的正常運轉，還使公司的業績激增5倍，這絕對是個奇跡。當然，這里面也有一定的客觀因素：由于隔離將傳統的銷售渠道封閉了，反而讓一些人的注意力轉移到了互聯網，開始嘗試電子商務，而阿里巴巴無疑是最好的選擇。

馬云利用非典危機，嘗試網上生存，網上交易，同時為客戶化解了危機，一舉把互聯產業從冬天帶到春天。

近年來，許多行業、企業相繼遭遇了一些品牌危機，有食品安全方面的、有汽車安全方面的，等等。這一方面給消費者帶來了身體和心靈上的傷害，另一方面被媒體披露后，導致了企業或行業在一段時間內陷入信任危機。輕則要與消費者對簿公堂，賠償消費者的損失；重則讓社會對其產品產生不信任感，產品在市場上如過街老鼠，人人喊打，企業最終難逃破產倒閉的命運。

然而每個企業都應該掌握的是：在危機發生之后，如何能讓消費者接受企業的解釋，如何在最短的時間內做出一系列緊急決策。如果處理及時、得當，不但能挽回損失，還能樹立新形象。美國強生公司因成功處理泰諾藥片中毒事件贏得了公眾和輿論的廣泛同情，在危機管理案例歷史中被傳為佳話。

1982年9月，美國芝加哥地區發生有人服用含氰化物的泰諾藥片中毒死亡的嚴重事故，一開始死亡人數只有3人，后來卻傳說全美各地死亡人數高達250人。其影響迅速擴散到全國各地，調查顯示有94%的消費者知道泰諾中毒事件。事件發生后，在首席執行官吉姆·博克的領導下，強生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，強生公司立即抽調大批人馬對所有藥片進行檢驗。經過公司各部門的聯合調查，在全部800萬片藥劑的檢驗中，發現所有受污染的藥片只源于一批藥，總計不超過75片，并且全部在芝加哥地區，不會對全美其他地區有絲毫影響，而最終的死亡人數也確定為7人，但強生公司仍然按照公司最高危機方案原則，即“在遇到危機時，公司應首先考慮公眾和消費者利益”，不惜花巨資在最短時間內向各大藥店收回了所有的數百萬瓶這種藥，并花50萬美元向有關的醫生、醫院和經銷商發出警報。對此《華爾街日報》報道說：“強生公司選擇了一種自己承擔巨大損失而使他人免受傷害的做法。如果昧著良心干，強生將會遇到很大的麻煩。”泰諾危機管理案例成功的關鍵是因為強生公司有一個“做最壞打算的危機管理方案”。該計劃的重點是首先考慮公眾和消費者利益，這一信條最終拯救了強生公司的信譽。

事故發生前，泰諾在美國成人止痛藥市場中占有35%的份額，年銷售額高達4.5億美元，占強生公司總利潤的15%。事故發生后，泰諾的市場份額曾一度下降。當強生公司得知事態已穩定，并且向藥片投毒的瘋子已被拘留時，并沒有將產品馬上投入市場。

當時美國政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的藥品安全法，要求藥品生產企業采用“無污染包裝”。強生公司看準了這一機會，立即率先響應新規定，結果在價值12億美元的止痛片市場上擠走了它的競爭對手，僅用5個月的時間就奪回了原市場份額的70%。強生處理這一危機管理案例的做法成功地向公眾傳達了企業的社會責任感，受到了消費者的歡迎和認可。強生還因此獲得了美國公關協會頒發的銀鉆獎。

原本一場“滅頂之災”竟然奇跡般地為強生迎來了更高的聲譽，這歸功于強生在危機管理中高超的技巧。

紐約前市長魯道夫·朱利安尼在一本書中寫到：所謂的領導，就是在享受特權的同時，承擔起更大的責任，在風險或危機來臨時，有勇氣站出來，單獨扛起壓力。危機往往不可避免，一個卓越的管理者的高明之處就在于怎樣“轉危為安”，甚至“化危為機”。處理危機和突發事件是每一位管理者必須面臨的挑戰，也是修煉和提升領導力一項重要的內容。

◎演講實錄：別人淹死的時候，你要學會克服內心的恐懼

2008年11月1日馬云在集團內部會議上講話

我真心認為這對我們是好事，標志著互聯網進入到電子商務時代。經濟好的時候，沒有人會去想創新，沒有人會愿意采用真正能夠改革自己未來的東西。

前兩天我在日本講，這次金融風暴將使人類進入新的商業文明。這次金融風暴也標志著人類將真正革新工業企業，所有的企業將真正進入到信息化領導的時代。

我們電子商務企業應該在這次金融危機以后，在企業開始恢復生產的過程中幫他們更加信息化、更好地管理、更準確地把握市場以及更加適應市場的需求。假如說有一個諾亞方舟能夠幫助企業度過寒冬、能夠幫助企業走出困境的話，這個諾亞方舟就是電子商務。

所有人都講中小企業死得很快，最近中小企業越來越艱難，但是你們去看一下，可以統計一下，會發現使用電子商務的中小企業，使用阿里巴巴誠信通、中國供應商的企業，其死亡率遠遠低于沒有采用信息技術的企業。

我并不認為是阿里巴巴起到了多大作用，而是這些企業本身在尋求創新，尋求新的方法，是它們想活下來的精神起到了作用。在大難、地震發生的時候，誰能幫你？誰都不能幫你。只有你告訴你自己說我想活，你才可能活下來。

因為想活著，所以我們才能誕生“豬堅強”。

想告訴大家的是，今天使用阿里巴巴，使用電子商務的所有企業，為什么他們的存活率比大家高？這源自于他想活下來，他想突圍，他想嘗試新的生命力。所以電子商務一定是幫助了絕大部分想活下來，想創新的企業。

電子商務能解決問題，很重要的原因在于它是個性化訂制，小規模生產，附加值高，利潤高。我們到廣東調研時，小企業都告訴我，價格愛漲不漲，我這個價格就是這樣。我覺得這種企業有自信、創新、想活下來的能力，是電子商務最重要的客戶。

一會兒衛哲會跟大家宣布“狂風計劃”，就是找出這樣的企業，讓他們成功。讓那些不相信科技、不相信創新、不想活著的企業，該死就死吧！天下沒有人能夠幫助你，只有你能幫助自己。

我聽過一個故事：有一個人死了，到了天堂里跟上帝說，我相信了你10年，你說你會救我，但你從來沒有救過我。上帝問你怎么死的，他說我被洪水淹死了。上帝說你淹死前在做什么？他說我就坐在一個小小的島上，看著水慢慢地上來，就等著你來救我。上帝說我來救過你啊，有一塊木頭漂過來你沒有跳上去；有艘船要救你上去，你說你在等上帝；又有一塊泡沫漂過來，你只看了看它，你根本就不想上去。你死，因為你不想活了。

其實，嚴格講，無論是企業還是人，在最困難的時候，邊上一定有機會，但是你腦子里、眼睛里看到的全部都是恐慌，你喪失了理智。就像去年阿里巴巴上市的時候，股價上漲到四十元、三十八元，那時腦子里想到的只是錢，而今天所有的人腦子里看到的全部都是恐慌。

恐懼的時候，人們更要學會用腦子來思考。腦子是用來思考的，眼睛是用來捕捉機會的，手是用來抓住機會的。想活下去的人是會把機會變成真正機會的人。

在未來的幾年里，我們希望為中國創造一代新的企業家，我們要為中國創造一個新的出口企業群。