在彼得·德魯克看來，每一個組織，無論其是否為商業(yè)性的，都會形成自己的事業(yè)理論。一個清晰、一致和目標(biāo)集中的事業(yè)理論是無比強大的。

例如，1870年，德意志銀行的創(chuàng)始人和首任總裁——第一位全能銀行家喬治·西門子（George Siemens）——提出了一個清晰的理論：在工業(yè)化進程中，用企業(yè)家融資的方式將停留在農(nóng)業(yè)社會中的四分五裂的德國統(tǒng)一起來。在這一理論的指導(dǎo)下，德意志銀行經(jīng)過20年的苦心經(jīng)營，終于成為歐洲最大的金融機構(gòu)，并將這一優(yōu)勢地位成功地保持至今，其間經(jīng)歷了兩次世界大戰(zhàn)、通貨膨脹和希特勒的破壞，卻始終巋然不動、堅如磐石。

同樣，事業(yè)理論可以解釋美國諸多公司的成功以及它們所面對的挑戰(zhàn)。那么，究竟什么是“事業(yè)理論”呢？

事業(yè)理論的構(gòu)成

彼得·德魯克的事業(yè)理論由三個部分構(gòu)成。

第一，組織對其所處環(huán)境的假設(shè)。包括社會及其結(jié)構(gòu)，市場、客戶和技術(shù)。

第二，組織對其特殊使命的假設(shè)。例如，20世紀(jì)20年代，AT&T（美國電話電報公司）確定自己的使命為：“讓每一個美國家庭，每一個美國企業(yè)都能安上電話。”在這一使命的激勵下，AT&T在其后的30年中取得了巨大的商業(yè)成功（后來，也是這一使命帶來的成功導(dǎo)致了它被肢解的命運——1984年，因為觸犯美國反壟斷法而被分拆）。

第三，組織對其完成使命所需的核心競爭力的假設(shè)。例如，創(chuàng)立于1802年的西點軍校認為，自己的核心競爭力在于培養(yǎng)值得信賴的領(lǐng)導(dǎo)人。美國達美樂食品公司的核心競爭力在于為客戶提供快捷的送貨服務(wù)，而非一流的比薩餅食品。

美國微軟公司在創(chuàng)立之初提出的口號是“讓每個辦公室和每個家庭的桌上都擺上一臺電腦”，而且“每臺電腦都用微軟的產(chǎn)品”。這一口號同美國電話電報公司當(dāng)初為自己確定的使命如出一轍。微軟公司在比爾·蓋茨的領(lǐng)導(dǎo)下，正在迅速接近這一目標(biāo)時，潛伏的危機也隨之而來。其原因既非官僚主義，也非喪失了技術(shù)優(yōu)勢，而是由于微軟占有軟件市場太多的份額，已構(gòu)成壟斷之嫌，正面臨著被美國法院解體的危險。如果比爾·蓋茨能痛定思痛的話，他當(dāng)初就會認識到他的夢想——“每臺電腦都用微軟的產(chǎn)品”，注定是要遭到失敗的。因為，他的夢想違反了美國反壟斷法。

彼得·德魯克認為，外部環(huán)境的假設(shè)決定了公司的利潤來源，而公司使命的假設(shè)則決定了哪些結(jié)果在公司的眼中是有意義的。換言之，即從總體上他們認為自己應(yīng)該為經(jīng)濟和社會做出什么樣的貢獻。最后，核心競爭力的假設(shè)說明公司為了保持自己的領(lǐng)導(dǎo)地位必須具備一定的特長。

事業(yè)理論的特點

有效的事業(yè)理論應(yīng)該具備哪些特點呢？彼得·德魯克為我們總結(jié)了以下四點。

第一，環(huán)境、使命和核心競爭力的假設(shè)都必須符合現(xiàn)實。

在20世紀(jì)20年代初，身無分文的曼徹斯特年輕人西蒙·馬克斯（SimonMarks）和他的三位姻兄創(chuàng)辦了馬獅公司（Marks&Spencer）。他們認為，開辦一家為所有階層服務(wù)的商店應(yīng)該能成為推動社會變革的催化劑。當(dāng)時，第一次世界大戰(zhàn)的爆發(fā)極大地動搖了英國的階級結(jié)構(gòu)，同時也創(chuàng)造了大量追求時髦商品的新型消費者，這些新型消費者追求物美價廉的內(nèi)衣、長筒襪。這些商品是馬獅公司最初的成功商品。緊接著，馬獅公司開始系統(tǒng)發(fā)展在零售業(yè)前所未聞的核心競爭力。當(dāng)時，成功的銷售商的核心競爭力是高超的采辦貨物的能力。馬獅公司卻認為，銷售商比生產(chǎn)商更了解客戶。因此，應(yīng)該由銷售商，而不是生產(chǎn)商來設(shè)計、開發(fā)產(chǎn)品。銷售商應(yīng)該去尋找能夠按照自己的設(shè)計生產(chǎn)產(chǎn)品和滿足自己成本要求的生產(chǎn)商。馬獅公司這種對銷售商的新定位花了5到8年的時間，才讓一直認定自己是“制造商”而不是“分包商”的生產(chǎn)商們接受。

第二，三個方面的假設(shè)必須相互協(xié)調(diào)。

在通用汽車公司近幾十年長盛不衰的歲月里，這一條起了至關(guān)重要的作用。當(dāng)時通用汽車公司關(guān)于市場的假設(shè)與它的最優(yōu)化生產(chǎn)流程就協(xié)調(diào)得非常好。在20世紀(jì)20年代中期，通用汽車公司還決心引入新的聞所未聞的核心競爭力：制造流程的財務(wù)控制和資本配置理論。由此出發(fā)，通用汽車公司發(fā)明了現(xiàn)代成本會計和第一套合理的資本配置程序。

第三，事業(yè)理論必須為整個組織內(nèi)的成員所知曉和理解。

這一要求在組織的創(chuàng)建階段比較容易實現(xiàn)。此后，隨著組織的日漸成功，它越來越傾向于將自己的理論視為當(dāng)然，而對這一理論本身的反思卻越來越少。整個組織養(yǎng)成了得過且過的風(fēng)氣，凡事只求能夠走捷徑；考慮問題只是從是否有利于自己出發(fā)，而不再以是非為依據(jù)。這個組織開始停止思考，停止向自己提出問題。它記住了答案卻忘記了問題。事業(yè)理論變成了“文化”。“文化”是不能代替規(guī)則的，而事業(yè)理論恰恰就是一種規(guī)則。

第四，事業(yè)理論必須不斷經(jīng)受檢驗。

事業(yè)理論不是刻在石板上供人頂禮膜拜的，它只是一個假說，是一個試圖解釋持續(xù)變化的事物：社會、市場、顧客和技術(shù)的假說。因此，任何一個事業(yè)理論都必須具有自我革新的能力。