回到正軌，聚焦行為

過去和同事聊天，經常會談到一個話題——決定企業成敗的關鍵到底有哪些？于是各抒己見，有資源論、環境論、命運論等。但我們知道，三鹿奶粉的失敗不是因為資源少，史玉柱的東山再起也不是因為資源多；生產萬寶路香煙的菲利普?莫里斯公司的成功不是因為環境好，而蒙牛的起起落落則與命運無關。很顯然，決定企業最終成敗的是它們的行為。實際上，企業管理的核心內容就是塑造企業行為（包括組織行為和全體員工的行為）。

沒有訓練有素的隊伍，就一定打不下像樣的江山?；靵y成了阻撓企業由“山大王”發展為“正規軍”的第一道坎。遭遇混亂的企業主們都會冒出同樣的念頭：“是發展的時候了，公司需要專業化的管理?！毕敕ㄍ耆_，無論卓越企業還是平庸企業，都需要過這道坎。實際上，大多數平庸企業沒有輸在起點，而是輸在接下來的過程。

就像柯林斯描述的那樣：

專業管理人員最終占據領導地位。他們整頓秩序，但也扼殺了企業家精神。公司的開拓者們開始抱怨：“沒意思！我過去只要做好事情就行，但現在我必須填寫無聊的表格，遵循這些愚蠢的規定。最糟的是，大量的時間浪費在無用的會議上?！币恍└挥袆撔铝Φ膯T工因厭惡日益滋長的官僚主義和等級制度而辭職，公司的創造力減退……

案例五中談到的金融集團就是典型的例子，該企業初始上位的原因是建立了一個像樣的旗艦營業廳，上檔次，夠氣派，加上訓練有素的員工，讓顧客感受到良好服務的同時產生信任，產生購買安全感，提供了相對優秀的顧客體驗。老板沒有去總結這些成功的原因，沒有在其他區域或地點去復制這些成功因素——統一組織及員工的行為，而是急于求成，急于占有資源，并形成了自己的戰略思想（擴張的思想）。

老板的戰略思想形成了，如何落地？如何將其轉化為營業收入和利潤？這就需要各部門去協同。就像巴頓將軍所說的，戰略策劃的結果百無一用，因為戰局時時在發生變化，但戰略策劃的過程卻非常重要，沒有這個過程，各作戰單位就無法在情況發生變化的時候產生協同。上述老板的錯誤在于，他后來制定的戰略偏離了本業，錯上加錯的是，就這樣的戰略，他還由自己一手搞定了所有的戰略策劃過程。同時，老板經常訓話，在大會小會上講課，下屬各部門感覺無論做什么自己都做錯了，干脆就等著老板講課下指示。這樣的企業談何協同，談何戰略落地！

我不得不感慨：“是時候改變了?！奔热粋鹘y的管理理論無法徹底解決企業所遇到的問題，那么，任重道遠的經理人們，請回到正軌，聚焦行為！現在，讓我們一起通過對企業文化的重新認識，來解決我們心中的疑問。

1．企業文化的真實面貌

韋爾奇在他的自傳里這樣寫道：

1981年4月1日，就像一個在最后時刻趕上了班車的人，我終于得到了這份工作（作者注：這份工作就是通用電氣的CEO）……

我雖然接受了這項工作，但其實有很多表面上的 CEO技能我并不具備……但是我的的確確知道自己想要這個公司“感覺”起來是什么樣子的。那時我沒有將其稱為“文化”，不過它確實是一種文化。

……

我很清楚，即使是對于GE 這樣日益變得龐大的公司來說，保持小公司的靈活性對企業發展依然具有極其重要的意義。好的企業必須能夠與壞的企業明顯地區別開來。我希望GE能夠做到在它所進入的每一個行業里都是數一數二的。我們的行動必須更加迅速，必須清除公司中存在的官僚主義習氣。

……

有世界第一CEO之稱的韋爾奇對企業文化的見解竟然如此淳樸和務實。他沒有提高尚的口號，他只是說他切切實實的感覺，清晰地描述出奮斗目標。而在實現目標的手段上，他用了幾個“必須”來強調自己的堅決性。正是憑借這些對目標和手段的明確感知，以及對這些感知的執著的執行，韋爾奇將GE 從一個略顯笨拙和官僚的龐然大物成功轉變為了一個反應靈敏的企業巨人，也使自己從一個“不具備”CEO技能的人成功轉變成了世界第一CEO。

因此，高度概括一下：企業文化就是企業對其經營目的及鐵律的“知”與“行”。

所謂目的，即企業的愿景、使命，甚至戰略目標。

所謂鐵律，即企業的核心價值觀，它是組織和員工行為不容違背的底線，是企業實現目的的方法和手段。

脫離了目的的文化是沒有生命力的文化，哪怕是宗教。沒有涉及達到目的的方法的文化則是殘缺的文化，哪怕同樣是宗教。知行本合一，說的和做的沒有實現統一的文化，則是偽文化，是夸張的、達不到其預設目的的吹牛皮“文化”。

2．目的和鐵律

韋爾奇談到“無邊界”文化時描述道：

我思考的一個焦點問題是如何讓30多萬人的智慧火花在每個人的頭腦里閃耀。就像與8位聰明的客人共進晚餐一樣，客人們每一個都知道一些不同的東西。試想，如果有一種辦法能夠把他們頭腦中最好的想法傳遞給在座的所有客人，那么每個人因此而得到的收獲該有多大！這正是我一直苦苦追尋的。

……我預想中的無邊界公司應該將各個職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產、營銷以及其他部門之間能夠自由流通，完全透明。

（編者注：以上是對具體目標的描述，概括起來是“溝通順暢，知識共享”。然而無論是智慧的碰撞和共享，還是部門之間的自由溝通，其背后都存在另外一個深層目的，那就是創新。）

在我們公司的整個歷史中，我們一直對發明者或者想出好主意的人進行獎勵。而作為一個無邊界公司，它將不再僅僅獎勵千里馬，它還獎勵伯樂，獎勵那些甄別、發現、發展和完善了好主意的人。其結果是鼓勵公司的各級領導與他們的團隊一起分享榮譽，而不是獨占。這將使我們所有人與人之間的關系產生巨大的變化。

……它提醒我們每一個人：我們的目標是“每天發現一個更好的辦法”。這句話后來成了我們的一句口號，出現在世界各地的GE工廠和辦公室的墻上。

……

1991年，在C類會議的人力資源檢查會上，我們開始對經理們的無邊界行為進行評級打分。根據同級經理和上級的意見，他們每一位都被給予高、中、低三個等級的評價。如果一個人的姓名旁是一個圓圈，那么他或她就要盡快改變自己了，否則就得離開這個崗位或者公司。每個人都會得到反饋，知道公司對自己的評價——很快他們就了解到這個評價變得多么重要。

……

在GE，即使你能夠實現預定目標，取得經營業績，但如果你不認同公司的價值觀，我們同樣不能容忍。

在博卡的500名業務經理面前我不點名地解釋了為什么前一年我們讓4位公司經理離開GE——盡管他們實現了很好的經濟效益。

“看看你們周圍，”我說道，“就在去年，我們這里走了5個人。一個是因為沒有完成經營任務被我們解雇，另外4個則是因為不尊奉我們的價值觀而被要求走人?！?/p>

……

會場一片默然，安靜得連針掉在地上的聲音都能聽到。當我說明這幾個經理人員離職的主要原因是缺乏無邊界行為時，這一理念開始真正進入到人們的心靈深處了。你能夠感覺到他們在思索：是的，這一次是動真格的了。他們開始明白這些價值觀究竟意味著什么了。

（編者注：以上是達到“溝通順暢，知識共享”這個目的的方法，概括起來是“要么無邊界，要么走人”。為此，韋爾奇帶領他的團隊為無邊界進行了更為具體的目標設計和行為設計。）

似乎是突然之間，“每天發現一個更好的辦法”不再僅僅是一個口號了，它成為無邊界行為的本質，成了我們的期望。在經過多年的GE 硬件建設——重組、收購以及資產處理，無邊界變成了我們后來所說的公司“社會結構”的核心。

（編者注：無邊界最后深入民心，成為企業自覺的“行”，企業實現了高境界的知行合一，即無邊界成了企業和員工的“自然之行”而不是“無奈之行”。）

這就是企業文化，它的理想境界在于成功地將老板的理念轉變成為企業的理念，進而轉變為企業全體員工自覺的“行”，實現企業自上至下的知行合一。韋爾奇表示：“良好的使命和價值觀可以讓你切身感受到它的實實在在。使命將指引你前進，價值觀所描述的則是引領你到達目的地的行動。在這里，我寧愿放棄 ‘價值觀’一詞，而使用 ‘行動’來代替它?！蓖瑯?，德魯克先生認為：“管理不在于‘知’，而在于 ‘行’?！睙o論是韋爾奇還是德魯克，他們所倡導的都是“自覺的行”，是一種務實的作風，是從“行”的角度對“知行合一”的詮釋。

3．關鍵在于行為

企業文化就是“知與行”。明朝思想家王陽明認為，知與行的合一，既不是以知來吞并行，認為知便是行，也不是以行來吞并知，認為行便是知。他認為認識事物的道理與在現實中運用此道理，是密不可分的一回事。他的“知行合一”思想包括以下兩層意思。

（1）知中有行，行中有知。王守仁認為知行是一回事，不能分為“兩截”?！爸性莾蓚€字，說一個工夫。”二者互為表里，不可分離。知必然要表現為行，不行不能算真知。王守仁認為：良知，無不行，而自覺的行，也就是知。

（2）以知為行，知決定行。王守仁說：“知是行的主意，行是知的工夫；知是行之始，行是知之成?！?/p>

因此，有行便有知，行的境界取決于知。下面我用兩個小故事來講述“知行合一”的概念。

故事一：拍馬屁的境界

有一次我和深圳某大型國企的幾個高管共進午餐聊天時，其中一人提到了接替她原來崗位（總經理助理）的員工，她不無感慨地說：“他怎么就是教不會……我屢次叮囑他，梅姐（即總經理）有哪些習慣，哪些地方要常常提醒她，他就是聽不進去，直到現在，有些事情梅姐都還在問我……同時，他也不會為領導考慮，比如說有一次到市科技局開會出來，梅姐要上洗手間，你說她拎著個公文包上洗手間多不方便，他就不會主動去拿一下……”

聽過這個故事的人都說這是拍馬屁。事實并非如此，拍馬屁是指通過討好他人從而達到自己的目的的行為。而那個高管的行為則發自內心，以服務為目的。在她看來，總經理高瞻遠矚、運籌帷幄、奔波勞累，令人敬佩且值得感恩。她認為“做好總經理的助手，照顧好總經理，讓她更加專注于公司的發展大計”是自己所從事的崗位的應盡職責。基于這樣的“知”，她心存感激，她每為總經理倒水、提包、擦鞋的時候總是那么的自然、那么的隨意、那么的無微不至而又理所應當，這就是她的“行”。不理解的人會說她拍馬屁的功夫登峰造極。理解的人則知道這些行為是一種感恩心態和報效心態的直接反應，因為知行合一。

那，拍馬屁是怎么回事呢？比方說，接任者遠不能將總經理服務得那么周到，是因為他對總經理的價值和工作不了解，認為作為助理，自己只需做好崗位工作，沒有必要去照顧總經理的生活。假如某一天他深刻地意識到，獲取總經理的歡心能使他升職更快，有助于他更早、更好地實現人生目標。那么，他的行為模式就一定會改變，變得更加關注總經理的感受，開始照顧總經理的辦公生活。因為知行合一，他的知一定會影響到他的行。不過，他后來的“知”是：“通過讓總經理舒心來達到自己的人生目的”，他的“行”自然會伴隨一種曲意逢迎、刻意討好和搖尾乞憐的卑下奴態。行動過程中必然會產生少許別扭，不如前任自然。

姑且認為前任的行為也是拍馬屁，因此我們說，即使是因為想提升你拍馬屁的境界，也請先改變你的“知”。

故事二：大孝與小孝

曾在電視上看到一則報道，講述的是貴州某山區的一個男子，為了幫癱瘓在床的老母親治病，背著老母親四處求醫，精心侍奉幾十年，甚至放棄了本已建立的家庭。直至其50多歲還孤身一人、一無所有，甚至負債累累，自己的腿也落下病根，難以行走。其母見狀心疼不已。于是，專家評論：“你這種行為不能算大孝，頂多算中孝。因為，你讓母親心痛了，大孝之舉是不會給自己的父母的內心造成愧疚的。對于你，大孝的做法是用 ‘心’去侍奉母親，努力讓自己過得更好，讓母親因為你的幸福而內心幸福。”也就是說，大孝之人在乎的是父母的內心感受，讓父母從內心感覺幸福，而不僅僅是身體健康、吃飽穿暖。

我們都知道要孝順父母這個道理，但知道道理并不等于真的孝順。不要以為自己給父母寄了錢就孝順了，不要以為自己給父母買了衣服就孝順了。我們如果不能體會父母的內心需求，不能從行為上體現對父母各種狀況的敬畏，那么就算把金山給了父母，都不能算大孝。再見父母時，他們的頭發更加白了，他們的腰更加彎了，他們的骨頭和青筋更加暴露了，他們的移動更加緩慢了，他們的眸子又多了一層模糊，但他們那張缺牙的嘴卻總能開心地笑著，那是因為你的探望給他們帶來了莫大的安慰和幸福。

因此，同樣是孝順父母之行，由于“知”的不同，其孝順效果是不一樣的。

企業文化是企業對其經營目的及其達到目的的手段的“知”與“行”。

那么，企業文化建設就是為企業提煉和建設這些“知”與“行”。其本質就是改變企業和員工的行為，使這些行為能更好地服務于企業的終極目標。

因此，企業文化建設應該概括為兩個方面的內容：（1）確定目的與鐵律；（2）統一行為。

判斷所謂的“企業文化建設”是否屬于真正意義上的企業文化建設，首先要看它是否能夠改變企業和員工的生產經營行為，其次要看這些行為的改變是否更加有利于實現企業的目標。有些企業增加員工福利，或者由職能部門定期組織一些員工活動，這些做法如果不能對員工的思想和行為產生實質影響，則不屬于企業文化建設的范疇。