直到2013年，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)以超乎所有人預(yù)期的速度開始爆發(fā)，從技術(shù)理論和商業(yè)模式設(shè)想開始落地到實(shí)體經(jīng)濟(jì)，新的變革重新回到馬克思的《資本論》狀態(tài)，人性本善不可思議地重回新的軌道，這個(gè)本質(zhì)讓之前一代商人不知所措，甚至無所適從。

要理解這個(gè)似乎有點(diǎn)抽象，我來舉個(gè)簡(jiǎn)單的生活化的例子：把時(shí)間調(diào)回到2010年，也就是5年前，開著寶馬的車主讓一個(gè)陌生人搭車并支付少于出租車的費(fèi)用，這樣的事件或許很快會(huì)成為各大媒體平臺(tái)的新聞?lì)^條。為什么會(huì)這樣？因?yàn)槲覀儠?huì)用人性本惡的出發(fā)點(diǎn)去進(jìn)行思考：寶馬車主不怕被這個(gè)陌生人搶劫嗎？寶馬車主為什么要收少于出租車的費(fèi)用，難道缺錢？如果缺錢，寶馬車是不是偷來的？如果不是這樣，那寶馬車主難道是在炒作？這是寶馬的宣傳？……不同的人會(huì)有不同的問題與答案，但這個(gè)答案以我接觸了解的人來看，以惡的出發(fā)點(diǎn)居多。

這其實(shí)非我等所愿，實(shí)際上我們心里都希望以更善良的方式思考和面對(duì)這樣的事件，甚至我們希望這樣的事件會(huì)成為這個(gè)世界的常態(tài)。

為什么我們就不能想是因?yàn)閷汃R車要去的地方和這個(gè)陌生人要去的地方一樣，所以順路帶一程，收費(fèi)則是因?yàn)橄胱屵@個(gè)陌生人安心享用這個(gè)服務(wù)而沒有心理負(fù)擔(dān)？或者我們覺得所有的車都可以在自己閑置的時(shí)候給陌生人用，讓陌生人支付比出租車更低的費(fèi)用，也讓這些車主勞有所獲，讓這樣的行為在人性光輝一面影響形成的情況下，加入商業(yè)社會(huì)的利益規(guī)則，更加持續(xù)……

看到這里相信很多人都懂了，一位60后媽媽聽到這個(gè)例子馬上和我說：這不就是現(xiàn)在的叫車軟件嘛，這不就是各種專車嘛，你說的這個(gè)一點(diǎn)都不新鮮啊，我們都用了一年多了。而且我大女兒晚上下班順路經(jīng)常接陌生人，剛開始我們特別害怕會(huì)不會(huì)不安全，后來發(fā)現(xiàn)并沒有想象中的那么恐怖，她也不完全是賺那點(diǎn)錢，通過這種方式讓車的利用率上升，還能認(rèn)識(shí)更多的人，聽說有一次坐她專車的人還成了她現(xiàn)在在創(chuàng)業(yè)的公司的客戶呢！

在這樣的思路下，共享經(jīng)濟(jì)一時(shí)成為熱門，但無論商業(yè)形態(tài)如何變化，更多需要觀察和思考的依舊應(yīng)是“商性”引導(dǎo)人性向善的回歸，慢慢去思考自己怎么選擇更多具備這樣“商性”特征的企業(yè)，或者幫助沒有這種“商性”特征的企業(yè)建立新的“商性”。進(jìn)入到這個(gè)層面雖然變化巨大，但是存在于人性本善變化的商業(yè)社會(huì)，只要你能夠堅(jiān)持這個(gè)前提去做企業(yè)、做人、做事情，財(cái)富的大門會(huì)再次打開，并使你成為一個(gè)能睡安穩(wěn)覺并且自覺有價(jià)值的不用“奸”也能富有的商人。

企業(yè)組織遵循商性的變革

除了商業(yè)社會(huì)里的商業(yè)模式、商業(yè)形態(tài)外，還有內(nèi)部的組織變革也遵循這樣的“商性”重新解構(gòu)。

過去的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和企業(yè)制度建設(shè)，在我看來很多也是基于人性本惡來進(jìn)行的。例如人是懶惰的，所以建立考勤制度上班要打卡，不這樣做的就是壞員工，要被處罰、沒有升職加薪的機(jī)會(huì)；在公司內(nèi)部無論能力多強(qiáng)，關(guān)系一旦處理不好，幾乎也沒有多少升職加薪的機(jī)會(huì)，有些大的公司還要論資排輩，不到一定的工作年限不能享受相應(yīng)的福利，不到一定的歲數(shù)不能任職相應(yīng)的崗位……不一而足。

當(dāng)然，這一切在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的進(jìn)程中已經(jīng)發(fā)生了許多變化，許多有技術(shù)、有想法的年輕人或是老年人都可以通過開網(wǎng)店、編程開發(fā)小工具、寫博客等形式獲得多種渠道的收入，甚至成就偉大的公司。這個(gè)現(xiàn)象在美國顯得更為突出和激進(jìn)，30歲出頭的Facebook創(chuàng)始人已經(jīng)坐擁幾百億市值的公司，通過創(chuàng)新的思路不斷持續(xù)發(fā)展，成為影響世界的人！如果選擇在舊的體制公司工作的話，或許只是某個(gè)集團(tuán)的部門經(jīng)理。

而到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，甚至公司這樣的形態(tài)是不是需要存在都被拿出來再次討論。這是因?yàn)樵S多個(gè)人在新型的組織中獲得發(fā)展和收益，通過自身的能力和專業(yè)不斷被更多人認(rèn)同，這樣的組織很多時(shí)候并不是雇傭形式的公司，更多的是借助平臺(tái)發(fā)展的“松散”組織，如各種協(xié)同作業(yè)的微信群，或者是一個(gè)小工具建立起來的工作平臺(tái)，如一個(gè)叫作“名片管理”的電子名片，其借助微信服務(wù)號(hào)二次開發(fā)。通過這樣的小工具除了方便了商務(wù)人士之外，還意外形成了能夠讓個(gè)人賺錢的商務(wù)平臺(tái)。這些比傳統(tǒng)形式的協(xié)會(huì)、聯(lián)盟更加系統(tǒng)化，共享經(jīng)濟(jì)通過系統(tǒng)的方式使得個(gè)人獲得收益變得成本更低也更容易。而作為公司，對(duì)組織的發(fā)展和內(nèi)部的架構(gòu)及管理需要去重新認(rèn)識(shí)，并從人性的角度重新進(jìn)行設(shè)計(jì)。

公司仍然會(huì)存在很長(zhǎng)一段時(shí)間，但是組織架構(gòu)和制度會(huì)發(fā)生巨大的變化，像15人的WhatApp公司創(chuàng)造了超過幾十億美元的收益，這在未來十年會(huì)成為常態(tài)；像Uber、滴滴平臺(tái)這樣本身沒有一輛車卻調(diào)動(dòng)著全球幾十幾百萬輛車及車主的公司在現(xiàn)在已經(jīng)成為現(xiàn)實(shí)……作為公司要么形成各式各樣的平臺(tái)，要么擁有核心技術(shù)，要么創(chuàng)造有價(jià)值的內(nèi)容，或者構(gòu)建符合更多個(gè)體參與進(jìn)來的新型商業(yè)模式。這樣的變化不再是激發(fā)人的懶惰和不勞而獲，而是希望解放人在肉體局限以及被資源所逼，而付出和勞動(dòng)強(qiáng)度、時(shí)間不成正比的收益，讓人們專注于對(duì)其他人的服務(wù)價(jià)值、智力的貢獻(xiàn)，并且擁有更多思考和生活的時(shí)間與空間。在這樣的趨勢(shì)下，各種各樣的上門服務(wù)、智力平臺(tái)逐漸形成，商業(yè)公司的這種變化讓人的真誠和善良被最大程度激發(fā)出來了……

在這里，我梳理總結(jié)了公司內(nèi)部架構(gòu)在小組化變化的三種類型，和在組織管理上的四大控制。

一、三種類型

職能式小組

之前我們按照部門劃分，每個(gè)不同的部門都有相應(yīng)的職能，例如市場(chǎng)部。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，每一個(gè)部門的職能變得越來越多、越來越復(fù)雜，繼而每個(gè)人變成了螺絲釘，許多時(shí)候甚至不知道部門的其他人在做什么。在這種情況下滋生的問題自然變得很多，組織越大，公司效率越低，反應(yīng)越慢。這樣的組織形式顯然不適合互聯(lián)網(wǎng)快速?zèng)Q策和執(zhí)行的需要，特別是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)企業(yè)和傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都需要進(jìn)行新的組織變革。

去“中層”的職能小組制，是我創(chuàng)立的百聯(lián)咨詢公司在給傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行組織創(chuàng)新時(shí)提到的一種思路和做法，這是一種過渡性的組織創(chuàng)新。如果僅僅是去“中層”，傳統(tǒng)企業(yè)原本標(biāo)準(zhǔn)化且有序的組織會(huì)陷入一種混亂的狀態(tài)。許多部門會(huì)因?yàn)椤叭糊垷o首”而變得懈怠或者沒有安全感和工作方向，高層的信息傳遞出現(xiàn)斷層。此時(shí)的高層無法適應(yīng)沒有中層的工作節(jié)奏和要求，陷入巨大的工作壓力狀態(tài)，在這種情況下很容易使原本穩(wěn)定發(fā)展的業(yè)務(wù)受到重大的影響甚至停滯。

特別是中小型公司，由于本身人力不足，切不可盲目學(xué)大型集團(tuán)公司“去中層”的做法。在我咨詢規(guī)劃的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)客戶中，通過職能式小組的組織創(chuàng)新來過渡顯然要比一刀切的“去中層”來得更加穩(wěn)健和有效一些，部門負(fù)責(zé)人首先成為小組負(fù)責(zé)人，然后這個(gè)部門調(diào)劑人員增加更多的職能形成小組。

例如市場(chǎng)部變?yōu)椤按采嫌闷沸〗M”，職能包括運(yùn)營、采購、營銷三大職能，人員由6人變?yōu)?人，市場(chǎng)部經(jīng)理任小組組長(zhǎng)，然后開始設(shè)定目標(biāo)和預(yù)算，并給予決策權(quán)和配置相應(yīng)的資源。在這樣的變革情況下，該部門經(jīng)理實(shí)際上獲得了提升的機(jī)會(huì)，鍛煉了決策能力，同時(shí)深入了解運(yùn)營、采購這些部門的職能如何在擁有權(quán)限和資源的情況下達(dá)成目標(biāo)，原來市場(chǎng)部只負(fù)責(zé)營銷，對(duì)于銷售壓力較小的情況得到改變，部門負(fù)責(zé)人也不僅僅是上傳下達(dá)了。

任務(wù)式小組

如果覺得職能小組對(duì)企業(yè)的組織變革不痛不癢的話，那么更具挑戰(zhàn)的任務(wù)式小組或許可以打開新的局面。這種小組和《敢死隊(duì)》電影中展現(xiàn)的類似，也就是將企業(yè)的工作內(nèi)容全部任務(wù)化，甚至可以建立內(nèi)部網(wǎng)站，上傳這樣的任務(wù)，設(shè)置好各種激勵(lì)及匹配的資源，領(lǐng)了任務(wù)之后的小組組長(zhǎng)可以在公司內(nèi)部尋找組員來完成，或者先由公司指派相應(yīng)的組長(zhǎng)和組員來完成相應(yīng)的任務(wù)。這種小組制對(duì)人員的要求更高，對(duì)于高層的管理思想完全變化了，企業(yè)成為一個(gè)平臺(tái)，包括人員在內(nèi)，都因任務(wù)而自由組合。高層不再是管人，而是合理地制定各種任務(wù)和通過系統(tǒng)監(jiān)督任務(wù)的完成情況，以及相應(yīng)的任務(wù)結(jié)束后的獎(jiǎng)勵(lì)和總結(jié)提升。企業(yè)的機(jī)動(dòng)性變得更強(qiáng)也更靈活，但也更容易失控。

預(yù)算式小組

如果說前面兩種小組制人事、財(cái)務(wù)和技術(shù)還沒有納入進(jìn)來，那么預(yù)算式小組則完全在預(yù)算明確的情況下，相應(yīng)于每個(gè)小組就是一個(gè)小創(chuàng)業(yè)公司，企業(yè)完全成了“孵化器”，每個(gè)小組組長(zhǎng)就是CEO。招多少人？工資設(shè)計(jì)多少？營銷費(fèi)用多少？開發(fā)或采購什么產(chǎn)品等都由小組組長(zhǎng)在明確的預(yù)算下進(jìn)行決策，整個(gè)企業(yè)的高層成了“創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師”，幫助每個(gè)小組注意控制風(fēng)險(xiǎn)和進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，并且這些指導(dǎo)也僅供參考，最終決策仍然由這些CEO來決策。

隨著預(yù)算式小組的發(fā)展，企業(yè)就會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)投資機(jī)構(gòu)。目前互聯(lián)網(wǎng)中的許多大型企業(yè)都出現(xiàn)了這種傾向，他們不斷剝離很重的業(yè)務(wù)，然后將這些業(yè)務(wù)由投資的公司來完成；還有的則是收購做具體業(yè)務(wù)的公司，幫助擁有海量用戶的平臺(tái)進(jìn)行變現(xiàn)，而企業(yè)僅對(duì)用戶使用的平臺(tái)或產(chǎn)品進(jìn)行技術(shù)上的改進(jìn)和研發(fā)，本身并不運(yùn)營具體業(yè)務(wù)。

這三種類型的小組在不同規(guī)模和行業(yè)的企業(yè)中正在逐漸形成，這也是符合人性在商業(yè)中仍然追求自由意志的體現(xiàn)。之前由于沒有互聯(lián)網(wǎng)，人性在商業(yè)中是被壓抑的，商業(yè)利益與人性不斷沖突，在沒有體制保障的前提下，雙方都無法擁有安全感和平衡兩者的關(guān)系。要么人性向商業(yè)妥協(xié)，變成企業(yè)的“螺絲釘”；要么人性和商業(yè)產(chǎn)生巨大沖突，職業(yè)經(jīng)理人和職員離職率不斷攀升，職業(yè)周期越來越短，招聘難度越來越高，哪怕是高福利高薪酬都很難留住人才，特別是更加獨(dú)立個(gè)性的90后……

二、四大控制

血緣控制

這是許多家族企業(yè)普遍存在并高速發(fā)展的核心控制因素，因?yàn)橛醒夑P(guān)系，企業(yè)更容易對(duì)人的行為和思想進(jìn)行管理。但是家族企業(yè)出現(xiàn)的問題在全球都是難題，對(duì)于中國擁有復(fù)雜的血緣關(guān)系的環(huán)境下，企業(yè)越大管理成本越高，快速執(zhí)行和變化的難度越大。

精神控制

精神控制的核心是企業(yè)文化，企業(yè)文化做得好，員工會(huì)有更強(qiáng)的歸屬感和凝聚力，從而產(chǎn)生極強(qiáng)的效率和執(zhí)行力，信息的傳遞直接有效不走樣。只是隨著信息越來越對(duì)稱，加上企業(yè)本身利益訴求的商業(yè)本質(zhì)，精神控制顯得有些單薄。

資本控制

這在企業(yè)內(nèi)部表現(xiàn)出來的是薪酬和獎(jiǎng)金，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還設(shè)置了更具“希望”的股份和期權(quán)。如果說薪酬和獎(jiǎng)金只是眼前，股份和期權(quán)就是著眼未來，這兩者有效結(jié)合之后，員工煥發(fā)的熱情超出想象。但是能夠上市的公司仍然是少數(shù)，如何讓期權(quán)變現(xiàn)是企業(yè)需要更加細(xì)致和認(rèn)真加以思考的。

系統(tǒng)控制

這個(gè)算是企業(yè)最高級(jí)別也最容易使人產(chǎn)生依賴的控制手段，特別是根據(jù)人性特點(diǎn)進(jìn)行的系統(tǒng)研發(fā)，使得員工在離開一個(gè)企業(yè)的系統(tǒng)之后會(huì)顯得不知所措，甚至無法更好地開展工作。如我原先所在的沃爾瑪，其開發(fā)了全球先進(jìn)的Retailink的ERP系統(tǒng)，市場(chǎng)部員工在擁有權(quán)限之后可以隨時(shí)查看全球任何一臺(tái)POS機(jī)的銷售狀態(tài)，而在離開沃爾瑪進(jìn)入到其他零售公司之后，曾經(jīng)很長(zhǎng)一段時(shí)間工作效率下降，甚至無法很好地制作協(xié)助采購決策的銷售報(bào)告。

當(dāng)然，隨著商業(yè)在技術(shù)和資本的驅(qū)動(dòng)下變得越來越發(fā)達(dá)時(shí)，我們需要的不再是對(duì)人的控制，而是對(duì)機(jī)器和物的控制。讓它們?cè)谌魏涡枰烁冻鰪?qiáng)體力和重復(fù)工作的領(lǐng)域幫助我們，而人將進(jìn)一步被解放出來，在更多創(chuàng)造性的工作上發(fā)揮作用，充分調(diào)動(dòng)人的創(chuàng)造性思維創(chuàng)造物質(zhì)文明和精神文明，商性也將進(jìn)一步得到進(jìn)化和升華。

或許那個(gè)時(shí)候，我們?cè)撟聛硪黄鹆牧纳虡I(yè)、智能機(jī)器和人之間的更為有趣的關(guān)系了。