第一部分 企業(yè)營銷困局分析及破局方法

第一章 企業(yè)營銷戰(zhàn)略困局

困局表現(xiàn)：

一、企業(yè)無營銷戰(zhàn)略

企業(yè)面臨的營銷困局，首先是營銷戰(zhàn)略的困局。我曾經(jīng)在山東一次講課當(dāng)中，問一家出口上市公司的董事長，“請問貴公司的營銷戰(zhàn)略是什么？”結(jié)果他思忖良久，顧左右而言他，沒有正面回答我。

這是為什么呢？也許，這家企業(yè)有它自己的戰(zhàn)略，出于保密不方便告訴我，但也許只是一個(gè)模糊但不清晰的戰(zhàn)略，他也理不出一個(gè)頭緒。但試問，一個(gè)連自己的方向和目標(biāo)都不清晰的企業(yè)，它會有快速而持久的發(fā)展嗎？

二、目光短淺，缺乏戰(zhàn)略眼光

在很多企業(yè)的運(yùn)行當(dāng)中，不僅存在無營銷戰(zhàn)略的狀況，還存在目光短淺，缺乏戰(zhàn)略眼光的現(xiàn)象。戰(zhàn)略決定高度，一個(gè)鼠目寸光，靠著投機(jī)取巧而去做事的企業(yè)，注定是做不強(qiáng)、做不大、做不久的。

為什么外資企業(yè)一進(jìn)入中國，我們都大喊狼來了？因?yàn)橥赓Y企業(yè)往往戰(zhàn)略明確，規(guī)劃具體，穩(wěn)扎穩(wěn)打，不求冒進(jìn)。很多外資企業(yè)在中國都是在賠了若干年之后才開始盈利的，比如寶潔、可口可樂等等，他們稱之為“戰(zhàn)略虧損”。這些企業(yè)其實(shí)就是有著長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光，他們先投入，再產(chǎn)出，不急于求成，采取滲透的策略，逐步將對手?jǐn)D出市場。

而反觀本土的一些企業(yè)，很多都存在以次充好、以假亂真，沒有品牌意識，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，僥幸心理嚴(yán)重等等現(xiàn)象，在這種思想的支配下，一些企業(yè)慢慢地脫離了市場甚至被市場拋棄。

三、營銷戰(zhàn)略難落地，貪大求全，或四處出擊

一些企業(yè)有營銷戰(zhàn)略，但是卻很難落地。比如，有的企業(yè)貪大求全，本來產(chǎn)值或者營業(yè)額還不足一個(gè)億，就開始圖謀全國市場，到全國各地開分公司、辦事處，結(jié)果讓自己折戟沉沙，傷痕累累。這種四處出擊、貪大求全的行為，體現(xiàn)了企業(yè)營銷戰(zhàn)略的盲動。

案例：急于擴(kuò)大版圖的“亞細(xì)亞”

鄭州原來有一家大型零售企業(yè)亞細(xì)亞，其廣告語“中原之行哪里去，鄭州亞細(xì)亞”家喻戶曉，它在上世紀(jì)90年代的中原非常紅火，如果它當(dāng)時(shí)不垮掉，也許會成為今天本土連鎖零售第一品牌，可惜它倒掉了，并成為商業(yè)領(lǐng)域里的一個(gè)失敗案例。它為什么倒下去了呢？也許原因很多，但大家公認(rèn)的一點(diǎn)是，它想一口吃個(gè)胖子，于是到處跑馬圈地，在全國開設(shè)了很多分店，導(dǎo)致管理跟不上，資金鏈斷條，從而把企業(yè)拖入了一個(gè)死胡同。

無獨(dú)有偶，2009年我到湖南株洲講課，從長沙黃花機(jī)場到目的地途中，我又看到了一家乳品企業(yè)打出的標(biāo)語："X年打造1000億企業(yè)”，很遺憾，千億目標(biāo)還沒達(dá)到，這家企業(yè)就“出師未捷身先死”了。而經(jīng)過了解得知，這家乳企的“非正常死亡”，除了政府的“推動”外，還跟這家企業(yè)好高騖遠(yuǎn)，在發(fā)展當(dāng)中，為了走得更快，盲目引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)投資，最后被“活活逼死”有關(guān)，這不能不說是一出悲劇。

案例：從健力寶隕落看營銷戰(zhàn)略對于企業(yè)發(fā)展的意義

從營銷戰(zhàn)略的角度去反思我們本土的很多企業(yè)，對于它們的穩(wěn)健發(fā)展，也許具有重大的借鑒或啟發(fā)意義。其實(shí)，無論是成功的企業(yè)，抑或是失敗的企業(yè)，他們都有一些共同點(diǎn)，比如，戰(zhàn)略上的缺位、迷失或搖擺，讓自己喪失了方向感，而沒有方向的企業(yè)，無論朝哪里走，都是逆風(fēng)的，翻船只是早晚的事情。

健力寶就是戰(zhàn)略“多動癥”的典型代表。它原本是民族品牌當(dāng)中比較成功的一個(gè)典范，在上世紀(jì)90年代曾經(jīng)紅遍大江南北。但后來它卻迅速垮掉了。擯棄其它的因素，比如，企業(yè)文化的迷茫、多品牌的失敗、營銷模式的敗局、流程管理僵化、組織架構(gòu)不合理、團(tuán)隊(duì)缺乏活力等等，單從長期營銷戰(zhàn)略來考慮，它是一個(gè)長期的戰(zhàn)略“漂浮者”。健力寶以飲料起家，但是在李經(jīng)緯時(shí)代的后期，就已經(jīng)涉足房地產(chǎn)、保健品、白酒、體育、金融，因此造成核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略性迷失，從而讓健力寶方向不再明晰。由于把有限的資源投入到太多的產(chǎn)業(yè)中去，也分散了主營業(yè)務(wù)，所以讓健力寶脆弱得猶如大海中的一葉小舟，終于經(jīng)不住大浪的沖擊而沉到海底。

破局有道：

一、營銷戰(zhàn)略是什么

從健力寶的案例我們可以看出，營銷戰(zhàn)略對一個(gè)企業(yè)來說是多么重要。如何來突破企業(yè)存在的營銷戰(zhàn)略困局呢？要想破除營銷戰(zhàn)略的困局，我們就要構(gòu)建務(wù)實(shí)的營銷戰(zhàn)略，要想構(gòu)建營銷戰(zhàn)略，首先要清楚什么是營銷戰(zhàn)略。

營銷戰(zhàn)略是企業(yè)市場營銷部門根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，在綜合考慮外部市場機(jī)會以及內(nèi)部資源狀況等因素的基礎(chǔ)上，確定營銷目標(biāo)及其目標(biāo)市場，選擇相應(yīng)的市場營銷組合策略，并予以有效實(shí)施和控制的過程。所以我們講營銷戰(zhàn)略的時(shí)候就要清楚，外部到底有哪些機(jī)會以及內(nèi)部有哪些可利用的資源，企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢以及面臨的威脅等因素。然后確定企業(yè)的銷售目標(biāo)，比如，定量的銷售額、銷售量、銷售利潤等目標(biāo)，定性的鋪貨率、覆蓋率、市場占有率、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、客戶滿意度等目標(biāo)。所謂確定目標(biāo)市場，就是要找到產(chǎn)品適合的目標(biāo)顧客群體，聚焦資源，有所為，有所不為。然后，選擇相應(yīng)的市場營銷組合策略：產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、渠道策略、促銷策略、服務(wù)策略等等，并予以有效實(shí)施和控制的過程，就是營銷戰(zhàn)略。

二、構(gòu)建有效的企業(yè)營銷戰(zhàn)略

我們目前的企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，要想構(gòu)建有效的營銷戰(zhàn)略，首先要打破一個(gè)怪圈，那就是不要把企業(yè)家的戰(zhàn)略當(dāng)成是企業(yè)的戰(zhàn)略。

在中國的很多中小企業(yè)尤其是民營企業(yè)里，老板文化往往就是企業(yè)文化，老板戰(zhàn)略也往往就是企業(yè)戰(zhàn)略。如果這個(gè)企業(yè)家前瞻性強(qiáng)、戰(zhàn)略鮮明、意志堅(jiān)決，也許會給這家企業(yè)帶來好運(yùn)，但如果這個(gè)企業(yè)家因循守舊、不思改變，同時(shí)又一味獨(dú)斷專行，這家企業(yè)也是沒有什么太大前景的，而如果碰上一個(gè)思維跳躍性強(qiáng)、見異思遷、朝三暮四，患有“多動癥”的企業(yè)家，那么，這家企業(yè)的戰(zhàn)略也會就此搖擺不定，而這對于企業(yè)的長期和穩(wěn)定發(fā)展都是非常不利的。

因此，企業(yè)要構(gòu)建自己的營銷戰(zhàn)略，就要弄明白自己在市場當(dāng)中的優(yōu)劣勢，要清楚自己：

想做什么？

能做什么？

能做好什么？

涉足的領(lǐng)域熟不熟悉，競爭狀況如何？

企業(yè)在構(gòu)建營銷戰(zhàn)略的時(shí)候，一定要回答這幾個(gè)問題。其實(shí)，有效的營銷戰(zhàn)略，一定要恪守專業(yè)、專注這個(gè)前提（原則）。我們看到許多歷經(jīng)幾十年甚至更長發(fā)展時(shí)間而不倒的外資企業(yè)，如可口可樂、麥當(dāng)勞等等，無一不是因?yàn)閷I(yè)、專注、執(zhí)著而讓企業(yè)得到長期而健康發(fā)展的。作為中國本土企業(yè)，要想構(gòu)建自己務(wù)實(shí)的營銷戰(zhàn)略，也一定要堅(jiān)持專業(yè)和專注，多元化發(fā)展尤其是過度多元化，有時(shí)候會讓企業(yè)步入誤區(qū)，甚至走上不歸路。

企業(yè)營銷戰(zhàn)略的制定，要解決好以下幾個(gè)問題：

如何完成企業(yè)既定的營銷目標(biāo)、如何制定營銷組合策略，比如產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷、服務(wù)等策略？

我們要采取哪些招數(shù)去打敗競爭對手？在這方面，你一定要明確自己的市場戰(zhàn)略定位：

如果你是市場的領(lǐng)導(dǎo)者，就要采取防御戰(zhàn)，而最好的防御戰(zhàn)，就是主動進(jìn)攻；

如果你是一個(gè)挑戰(zhàn)者，就要采取進(jìn)攻戰(zhàn)，就要敢于亮出自己的寶劍，敢于跟比自己強(qiáng)大的敵人一試身手；

如果你是跟隨者，就要采取側(cè)擊戰(zhàn)，并講求速度制勝，分享強(qiáng)者做大的蛋糕；

如果你是個(gè)利基者，你就要找到適合自己生存和發(fā)展的土壤，利用沒有競爭者，或競爭者較為弱勢的特點(diǎn)，采用游擊戰(zhàn)術(shù)，建立自己的“紅色革命根據(jù)地”，即樣板市場的方式，最終實(shí)現(xiàn)“星星之火可以燎原”之戰(zhàn)果。

戰(zhàn)略是方向，戰(zhàn)術(shù)是動作，制定戰(zhàn)略就是讓企業(yè)和員工做正確的事，有所不為而后可以有為。

案例：第二次龜兔賽跑

我們經(jīng)常講龜兔賽跑的故事：

第一次賽跑，能跑的兔子因?yàn)橥祽?，而輸給了不能跑但一直堅(jiān)持的烏龜；兔子不服氣呀，又開始了第二次賽跑。但結(jié)果仍然是兔子輸了，烏龜贏了，為什么呢？

因?yàn)檫@一次兔子雖然跑得很快，沒有睡懶覺，但是兔子求勝心切卻跑錯(cuò)了方向，因此第二次龜兔賽跑，兔子仍然輸給了烏龜。

新版龜兔賽跑的故事告訴我們：即使你跑得再快，但方向搞錯(cuò)了，也必然會失敗無疑。制定戰(zhàn)略，其實(shí)就是明確方向，就是要讓企業(yè)及員工做正確的事情，分清主次，懂得舍棄，而不是什么都做，什么都做不好，因?yàn)槟愕馁Y源和精力都是有限的。

企業(yè)面對營銷戰(zhàn)略困局，要制定務(wù)實(shí)的、有效的營銷戰(zhàn)略。有效的營銷戰(zhàn)略，一定是方向明確，有所取舍的，企業(yè)只有正確認(rèn)識自己，不迷失自己，才能讓企業(yè)在正確的戰(zhàn)略指引和支配下，不斷獲得前進(jìn)的動力，成為優(yōu)秀而持續(xù)發(fā)展的企業(yè)。

三、構(gòu)建營銷戰(zhàn)略的四個(gè)步驟

企業(yè)如何構(gòu)建自己的營銷戰(zhàn)略呢？這里分為四個(gè)步驟：

第一步，要明確自身的經(jīng)營定位及業(yè)務(wù)使命。

即企業(yè)首先給自己定位，知道自己的專長是什么，最大能做到什么程度。具體來說就是指在一定的時(shí)間內(nèi)，企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)、經(jīng)營范圍和服務(wù)的對象。

例如：金六福酒業(yè)（現(xiàn)在是華澤集團(tuán)）和麥當(dāng)勞

金六福是國內(nèi)最大的一家以酒類為主導(dǎo)的貿(mào)易型企業(yè)，最初的業(yè)務(wù)性質(zhì)是一家緊密聯(lián)系上游渠道的專業(yè)酒類經(jīng)銷公司，后來經(jīng)營范圍拓展到包括金六福酒業(yè)、高檔白酒、低檔品牌、有色酒四大業(yè)務(wù)模塊，服務(wù)的對象也拓展到除了其戰(zhàn)略合作伙伴和下游各級渠道外，還包括所有喜愛白酒的各階層顧客。

再來看看麥當(dāng)勞公司，麥當(dāng)勞公司的目標(biāo)是占領(lǐng)全球的食品服務(wù)業(yè)，在全球范圍內(nèi)處于統(tǒng)治地位，并在建立顧客滿意度標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，通過執(zhí)行服務(wù)便利、增加價(jià)值、履行承諾的戰(zhàn)略，提高市場占有率和盈利率。

經(jīng)營定位或者業(yè)務(wù)使命一般要具有如下的特點(diǎn)：

第一，可行性：即通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)。例如金六福酒業(yè)立志成為中國第一賣酒商，就比較可行，并且已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了。

第二，體現(xiàn)市場導(dǎo)向：即以顧客需求為核心，以顧客滿意度為導(dǎo)向，體現(xiàn)出企業(yè)的市場經(jīng)營價(jià)值目標(biāo)。

第三，富有激勵(lì)性：如金六福的業(yè)務(wù)使命是讓全國人民都喝金六福酒，最終讓金六福要成為中國民俗文化的一部分，這就具有激勵(lì)性，這個(gè)看似狂妄的愿景成為了金六福的企業(yè)文化、全體員工為之奮斗的目標(biāo)，也成就了金六福的今天。

第四，業(yè)務(wù)使命一定要具體明確：金六福定位為中國第一賣酒商，就非常具體和明確。

第二步，要進(jìn)行SWOT分析。

SWOT分析法又稱為“態(tài)勢分析法”, SWOT四個(gè)英文字母分別代表：

優(yōu)勢（Strength）

劣勢（Weakness）

機(jī)會（Opportunity）

威脅（Threat）

運(yùn)用SWOT分析法，包括兩個(gè)方面的內(nèi)容：

1．外部環(huán)境的分析。通過外部環(huán)境的分析，能夠發(fā)現(xiàn)存在的營銷機(jī)會，同時(shí)也要清晰的看到所面對的威脅及挑戰(zhàn)。

企業(yè)要清晰的了解和分析如下的外部情況：

首先，要看國家整體的宏觀經(jīng)濟(jì)政策，尤其是行業(yè)的政策。國家的政策是一個(gè)風(fēng)向標(biāo)，是一個(gè)晴雨表，你的所作所為，你的投資，一定要綜合去看國家整體的宏觀經(jīng)濟(jì)政策和你所在行業(yè)的政策；

其次，要看你企業(yè)所在地的GDP發(fā)展情況、人均國民生產(chǎn)總值、地方政府的投資政策走向，如果說GDP值比較高，就意味著當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展水平相對較高，你的產(chǎn)品盈利空間就有可能比較大；

再次，要看當(dāng)?shù)氐氖袌鲆?guī)模、市場細(xì)分和構(gòu)成情況。市場規(guī)模大了，就意味著銷售潛力大嗎？不一定，還要看市場的特征，尤其是消費(fèi)特征，即你的產(chǎn)品是否適銷對路，是否符合顧客的需要，你的產(chǎn)品是行業(yè)中大眾產(chǎn)品，還是小眾細(xì)分產(chǎn)品？同時(shí)還要了解市場產(chǎn)品檔次構(gòu)成，競品構(gòu)成、渠道構(gòu)成、消費(fèi)趨勢和偏好等等。

2．內(nèi)部環(huán)境的分析。主要是對企業(yè)自身資源和條件的分析，包括營銷4P分析。

首先，產(chǎn)品，企業(yè)的產(chǎn)品是否是根據(jù)市場的需求而研發(fā)，你的企業(yè)到底是在做銷售，還是在做營銷。銷售和營銷是有區(qū)別的，銷售是賣生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，營銷是賣顧客需求的產(chǎn)品。

第二，價(jià)格是否有合理的價(jià)格梯次和組合，有沒有足夠的盈利空間？

第三，你的渠道是否跟你的產(chǎn)品相匹配？你的渠道的長度、寬度、廣度及深度是否契合市場的現(xiàn)狀？

第四，你的促銷是否吸引人？你的促銷投入產(chǎn)出比是否高？

還拿金六福做例子，金六福酒業(yè)創(chuàng)辦初期，掌門人吳向東就通過對市場進(jìn)行分析，認(rèn)識到雖然白酒市場競爭異常激烈，尤其是高端酒和低端酒兩極分化，競爭空前，但是介于高檔、低檔之間的二線品牌，卻缺少領(lǐng)軍的和主流的品牌，因此吳向東制定了金六福酒業(yè)的品牌及產(chǎn)品戰(zhàn)略定位，并提出了白酒分級的概念：一星、二星、三星、四星、五星，開創(chuàng)了白酒領(lǐng)域的先河。

第三步，要確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

企業(yè)對外部環(huán)境和自身環(huán)境進(jìn)行了分析，以確定自身的業(yè)務(wù)任務(wù)，以及經(jīng)營定位后接下來就要制定出具體的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)主要包括：

1．業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。也就是說你涉及哪些業(yè)務(wù)模塊，其戰(zhàn)略目標(biāo)又是什么，加在一起就構(gòu)成了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。比如娃哈哈除了飲料之外，還有童裝、瓜子、方便面等，這就構(gòu)成了它的業(yè)務(wù)模塊，加在一起就形成了企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

2．職能戰(zhàn)略目標(biāo)。

比如財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)、管理戰(zhàn)略目標(biāo)等等，營銷戰(zhàn)略目標(biāo)也屬于職能戰(zhàn)略目標(biāo)，但卻是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的重中之重，在這里我們主要講述營銷戰(zhàn)略目標(biāo)的制定。作為企業(yè)的營銷目標(biāo)，不外乎兩種，第一個(gè)是定量的目標(biāo)，比如銷售目標(biāo)、利潤目標(biāo)。有一家企業(yè)2008年的銷售目標(biāo)定為兩個(gè)億，利潤是一千萬，這就是一個(gè)定量的目標(biāo)。除了定量的目標(biāo)之外還有定性的目標(biāo)，比如企業(yè)制定的顧客滿意度、市場覆蓋率、費(fèi)用率等。

第四步，制定營銷戰(zhàn)略。

在確定了基本的企業(yè)戰(zhàn)略，尤其是營銷戰(zhàn)略后，接下來就是制定具體的各項(xiàng)戰(zhàn)略了。戰(zhàn)略制定包括總體戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略的制定，企業(yè)先要確定戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)說明企業(yè)欲向何處發(fā)展，而戰(zhàn)略則說明企業(yè)應(yīng)該如何達(dá)到目標(biāo)。一個(gè)精雕細(xì)琢的周全縝密的戰(zhàn)略，是企業(yè)取得未來競爭持續(xù)成功的關(guān)鍵，企業(yè)戰(zhàn)略制定要解決下列幾個(gè)問題——如何完成自己的戰(zhàn)略目標(biāo)、如何打敗競爭對手、如何獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

常見的企業(yè)營銷戰(zhàn)略，分為四種類型，我們分別來看一看：

防御戰(zhàn)——領(lǐng)導(dǎo)者。行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，往往采取防御戰(zhàn)略。但最好的防御是進(jìn)攻，因此，要想避免“高處不勝寒”的危機(jī)，最好的防御戰(zhàn)略就是主動進(jìn)攻。

作為可樂市場領(lǐng)導(dǎo)者的可口可樂，雖然其強(qiáng)勢地位無人能夠撼動，但其還是與時(shí)俱進(jìn)，不斷地出擊市場，不但持續(xù)地通過各種媒介大做宣傳，包括通過互聯(lián)網(wǎng)與顧客保持互動，利用節(jié)假日在商場、社區(qū)做促銷推廣活動，而且還根據(jù)市場的需要，推出了像零度可樂、無糖可樂等新產(chǎn)品，不斷地鞏固自己的市場，擴(kuò)大銷售份額。

進(jìn)攻戰(zhàn)——挑戰(zhàn)者。如果你是一個(gè)有著遠(yuǎn)大抱負(fù)，而有企圖心者，你應(yīng)該扮演一個(gè)挑戰(zhàn)者的角色，那么，你所應(yīng)該采取的就是進(jìn)攻戰(zhàn)略了。在市場上，沒有一個(gè)企業(yè)強(qiáng)大到不可被挑戰(zhàn)，也沒有一個(gè)企業(yè)弱小到無法去競爭，再大的企業(yè)，也有自己的缺陷或短板；再小的企業(yè)，也都有自己的強(qiáng)項(xiàng)或優(yōu)勢，只要敢于進(jìn)攻，勇于亮劍，你就能夠爭得屬于自己的市場份額及地位。

金星啤酒集團(tuán)十幾年前還是一個(gè)名不見經(jīng)傳的小企業(yè)，在河南市場大家都在打價(jià)格戰(zhàn)，拼的你死我活，利潤大幅下滑甚至媒體評論“一瓶啤酒利潤趕不上一瓶礦泉水”而真正陷入一片紅海時(shí)，金星卻主動走出去，在全國建立了十余個(gè)分廠，經(jīng)過滾動式發(fā)展成為行業(yè)四強(qiáng)，不僅把河南的競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后邊，而且還通過與行業(yè)內(nèi)大企業(yè)過招的方式，贏得了尊重與市場地位。

側(cè)擊戰(zhàn)——跟隨者。如果你是一個(gè)后進(jìn)入者，而又想分享市場的一杯羹，你就可以采取側(cè)擊戰(zhàn)略，通過市場細(xì)分，以及閃電戰(zhàn)術(shù)，來獲得屬于自己的那一片天地。

案例：維雪啤酒的側(cè)擊戰(zhàn)

維雪啤酒就是采取側(cè)擊戰(zhàn)而快速發(fā)展起來的一個(gè)例子。這家啤酒企業(yè)的前身是信陽雞公山啤酒，一個(gè)低端的地產(chǎn)品牌，在競爭對手的強(qiáng)力進(jìn)攻打擊下，企業(yè)經(jīng)營困難。后來，該企業(yè)另起爐灶，重新注冊成立維雪啤酒品牌，并剝離以前企業(yè)的債權(quán)、債務(wù)，輕裝上陣，抓住河南及其周邊市場還沒有主流中高檔啤酒品牌而且大都是塑包酒的空檔，主推箱裝中高檔酒，并通過采取直分銷精細(xì)運(yùn)作模式，即大終端采取廠商直控，小終端通過二批商分銷，最大化地掌控了市場，取得了較好的市場業(yè)績，成為僅次于金星啤酒集團(tuán)的河南第二大啤酒公司。

游擊戰(zhàn)——利基者。游擊戰(zhàn)略，適用于行業(yè)相對成熟，站隊(duì)基本完畢，而通過找到競爭對手的軟肋或不足，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，從而占據(jù)屬于自己的地盤。比如，娃哈哈研究市場發(fā)現(xiàn)，雖然一二線城市可樂市場基本被可口可樂、百事可樂壟斷，但三四五級市場，尤其是縣鄉(xiāng)市場，卻是“兩樂”的薄弱甚至空白市場，于是，娃哈哈揚(yáng)長避短、避實(shí)就虛，通過構(gòu)建“渠道聯(lián)銷體”，捆綁各級渠道商，結(jié)成以利益為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略聯(lián)盟體，最終在市場的夾縫中，奪得了半壁江山，取得了驕人的業(yè)績。