法則3：找到領先的路徑

區域型白酒企業領先的本質與路徑就是要在一個足夠精準的價位帶或一個小到足以駕馭的區域市場里，讓品牌在消費者心目中占據數一數二的位置。

如果產品的市場占有率不高，而且不得不與更強大、更有實力的對手競爭，就必須制定清晰的進攻策略、聚焦范圍更小的市場、聚焦強勢對手不主導的價格帶，集中優勢資源，創造第一，消費者才能對你有深刻的認知，選擇你的品牌或者產品，你的市場地位就會提高，成功的概率也就更高了。

按照市場范圍與市場份額的雙重標準，企業可以劃分為強龍企業（市場范圍大、市場份額高）、地頭蛇企業（市場范圍小、市場份額高）、地龍式企業（市場范圍大、市場份額小）、熊貓式企業（寄居一角，靠特色生存）。

最可怕的是地龍式企業，屬于廣種薄收的“靠天收”模式。熊貓式企業屬于隱性發展企業，雖然市場不大，但是具有特色、消費群體固定，依然能活得有滋有味。這類企業屬于家族特色企業，因“唯一”而成就“第一”。

所以，未來白酒企業的戰略發展路徑：一是價格帶為王，你是否在某一個價格帶上絕對占領消費者心智；二是區域為王，在你所在的營銷區域取得王者地位，成為大市場的強龍，小市場的地頭蛇；三是特色生存，因“唯一”而成就“第一”。

一、努力做到局部市場第一

如果企業的整體市場份額不能排在第一位，就要收縮局部市場直到成為第一為止。哪怕營銷單元縮小到鄉鎮市場，也要做到市場份額絕對第一。

看一個企業營銷是否有力量、是否能可持續發展，不在于銷量大小，而在于有多少其同類別排名第一（同一價格帶、同質量的市場）的市場。企業發展不是簡單的銷量擴張，而是不斷擴張銷量第一的市場。

二、爭取在某個價格帶上成就王者地位

聚焦具有競爭機會或競爭優勢的某個價格帶，做到第一，消費者只要消費這個價格帶的酒，就能想到你的產品，你就成功了。

任何品牌一旦在某個價格帶絕對占領消費者心智資源，成為這個價格帶的領導者，就能不斷地為企業帶來巨額增量與可觀利潤。所以，在市場競爭中，找到對手沒有主打的價格帶，傾力打造這個價格帶，做這個價格帶的領導者并且保住這個價格帶才是王道。

在合肥，如果消費35～40元的酒，消費者大多想到的是正一品文王貢酒。但是文王貢酒并沒有真正重視這個價格帶，而是各個產品線發力，這個價格帶的優勢地位逐漸丟失。

我們永遠不要輕視價位的力量，宣酒在一個價位上（60～70元）就實現每年100%以上的增長，所有的企業領導者都要記住，等著企業吃的那個價位的蛋糕很大，不要東張西望、貪大貪全。迎駕在安徽市場就沒有保住銀星、金星的強勢地位。迎駕銀星本是安徽市場60～80元價格帶的強勢品牌，但是在各個市場受到宣酒和種子酒的不斷沖擊，卻把重心轉移到更高生態年份酒上，結果生態年份酒并沒有取得顯著成績，而銀星銷量也快速下滑。

未來酒類企業的競爭，最后規模性生存下來的企業，從全國范圍內看是強龍企業，從區域看可能是地頭蛇企業。而地頭蛇企業的生存空間在哪里？區域地頭蛇企業在其他區域也變成地頭蛇企業，最后成為全國性的強龍企業。

三、大本營市場真的為王了嗎

有本土市場（家門口市場）的企業是幸福的企業，然而，很多企業并沒有把幸福最大化，吃包子一定要先吃好咽的，用最直接的力量讓本土市場獲利最大化無疑是最好吃的包子。

本土市場是唯一能夠做到全價位、高占有的市場，不停挖掘本土市場潛力是企業生存的不二法則。許多企業往往意識不到，不知不覺中就在本土市場丟掉了幾千萬甚至于上億的銷售份額，卻在外埠市場辛苦作戰、盲目擴張，得不償失。

看上去像第一才有可能是第一，本土市場的資源投入相對于競品一定是第一的、壓倒性的。不用擔心賺不到錢，投入產出一定比外埠市場低。也就是說，在本土市場，無論采取什么手段，都必須取得絕對壟斷地位，不給對手任何機會。

在平頂山市場，餐飲、商超渠道、團購、名煙名酒、流通五大渠道，寶豐的系列產品從原來的年份酒、大會堂特制寶豐酒、國標酒、39度防偽寶豐酒、特供寶豐大曲系列產品到新研發的核心戰略品牌“國色清香”系列產品等，全面涵蓋了千元以下所有主流價格區間，目前已經實現市場的深度覆蓋并成為平頂山市場的第一品牌。

口子窖投入很多人力、財力、物力在異地市場開疆辟土，回報也不是很樂觀。而自己的家門口市場或周邊濉溪、蕭縣等市場，卻成了種子酒、迎駕、古井、宣酒、高爐家重點侵蝕的市場，這是多么令人痛心的事情。種子酒僅僅依靠祥和種子酒與柔和種子酒就在淮北、蕭縣創造了過億的銷售額。

目前，白酒行業由快速成長階段進入成熟轉型階段。在快速成長階段的銷量領先并不代表企業根基很穩，成長期爭奪增量不需要很深的市場根基，成熟階段爭奪存量主要看誰的根基深。大佬級企業如果在成熟洗牌期不能成為某個價格帶的王者或者多個區域市場的地頭蛇，同樣會死亡。