11 如何精準掌控物料

物料排查是我們歐博的一個常規動作，也是我們PMC運作的一個常規動作。物料排查的目的就是為了掌控準確的物料狀況，做好生產計劃，并解決生產過程中可能出現的各種異常，如欠料。

欠料是很多工廠都會碰到的問題。在生產的時候缺這缺那，就是因為在生產之前沒有認真排查、沒有認真準備，發現欠料以后，要么忙著去追料，要么忙著調整生產任務。

針對這種情況，我們歐博生產管理組合拳的六個動作（日計劃、日協調、日備料、日稽核、日考核和日攻關）里的日備料，就是為產前做準備的一個重要動作，這個備料包括備物料、備資料、備模具、備設備和備人員。

產前準備重在對物料進行排查。

在做浙江森森項目時，企業原有的排查模式跟歐博的做法是不一樣的，他們采用半月排查制，即這一周排查下一周和下下周的，兩次排查的時間間隔至少要2周時間。他們雖然也在滾動排查，但是這樣的排查在解決欠料問題上并沒有帶來實質性的突破，因為沒有抓住要害，不能解決問題。

歐博是怎么做的？我們有五重排查。

第一重排查：月度排查。在浙江森森項目上，我們提前一個半月進行排查，例如，每月的10日對下個月26日到下下月25日要做的訂單的物料進行排查。這重排查的日期非常提前。

我們在浙江森森這個項目的具體做法如下：

（1）業務部提前46天，把46天以后要做的告訴計劃部，即每個月10日將下個月26日至下下月25日之間的任務交給計劃部。

（2）總裝計劃員在每個月的12日做出46天以后的那個月總裝車間的月計劃，并把總裝的月計劃提交給物控員，這提前了44天交給物控員。

（3）物控員接到總裝計劃以后，根據月總裝計劃制訂月物料需求計劃欠料表，并在一個工作日之后，即每月的13日之前將月物料需求欠料表交到前車間和采購計劃員處，等待欠料交期的回復，也就是提前了43天把43天以后的那個月總裝需要的物料提交給前車間計劃員。

（4）前車間在一個工作日之后，即每個月的14日開始制訂生產計劃，比總裝提前了42天。

（5）采購計劃員也必須在1個工作日內，即每月的15日編制出采購月計劃，這一動作比總裝提前了41天。

這里只是一個個案，具體到每家企業時，由于生產周期各不相同，要因地制宜，不要生搬硬套。這里主要看管理思想，即第一重排查的提前量打得非常大，將近46天，跨度近3個月。

第二重排查：10天的賬面排查。

總裝計劃員每個月的2日下達本月16～25日十天的旬計劃，提前半個月下達旬計劃。然后物控員根據旬計劃，在3個半小時內（若計劃5點鐘下達，物控員在8:30之前必須排查完畢）完成半個月以后那一旬（10天）所要做的產品物料排查。

第二重排查結果出來以后，立馬制作欠料表，交給前車間和采購，前車間和采購必須在兩天之內，即4日前答復。然后，物控員把前車間和采購員的答復在3個半小時之內整理成欠料跟進表進行跟進。

第三重排查：實物備料。

總裝計劃員每月5日下達當月16～25日的備料計劃，提前10天，因為前面已經經過反復排查了，如前面答復不可能做到，那么這時就可以調整計劃了；如果前面答復能做到，這時就要緊追緊跟。

為什么16～25日的備料計劃一定要在5日下達？因為2日結果出來以后，給前面的車間和采購兩天答復時間，5日就知道查出來的欠料哪些可以準時到，哪些不能準時到，哪些準時做得出來，哪些準時做不出。所以，根據前車間和采購的答復來確定16～25日這10天計劃。

5日把計劃下達以后，6日就開始具體的實物備料了，我們剛開始是備10天的料，這樣的工作量很大，車間領走物料以后擺得到處都是。我們馬上作調整，改成備5天的料，所以6日就備16～20日的物料。

到了實物備料環節排查是不是就結束了？不可能結束，因為物料不可能一次備齊。如果料一次備齊就麻煩了，16～20日要做的東西， 6日全做出來了，東西放到哪里去？再說工廠有這么大的產能嗎？日本式管理是不允許有這么大的庫存量的。那么這時候的備料動作有什么作用呢？主要是要搞清楚哪些東西回來了，哪些還沒回來，哪些在前面做，哪些在回來的路上，甚至東西回到哪里、在哪道工序做，這些都要搞清楚。

備料和排查的目的不只是知道今天有沒有料，還要知道明天怎么樣，后天怎么樣，一直到進入總裝，整個過程都要嚴格監控，這才是備料的實質。備完料以后，若發現欠料，這是正常現象，這時候欠料不可怕，不清楚情況才可怕。提前一個星期知道還欠哪些，未來一個星期要對所欠的物料頻繁對單，計劃員和物控員都要確認什么時候做出來，在哪里做。

第四重排查：總裝車間12日開始領16～20日生產要用的物料。

這里提前4天領料，又可以再發現欠料，倉庫在發料時查一次，車間領料時查一次，又可以發現還欠哪些料。這樣就已經進行了4次排查欠料的工作：月排查一次，旬排查一次，倉庫提前5天備料排查一次，車間提前4天領料又排查一次，這樣發現欠料的機會就有4次了，所以叫四重排查。

發現欠料以后還有4天時間，就催前面車間、催采購、催物控員，要求他們每天15:00前必須對當天總裝車間提報的提前4天領料、欠料的信息進行回復和確認，車間也要回復和確認。

這之后是不是就可以高枕無憂了？我們千萬不要以為12日之前做了這么多排查，接下來的4天就沒事了。萬一到了16日物料沒到怎么辦？所以接下來還是排查，但不是全面查了，只查欠料。12～16日之間每天都有料回來，我們要一個個對著欠料表登記，沒有回來的就繼續追，每天追。

第五重排查：倒追排查。

提前3天對著周出貨計劃表、對著要出貨的東西再進行一次物料排查。這次排查是根據出貨倒過來再查一次，是為了更有保證。

要做好排查，一定要遵循以下原則：

第一，提前量要大。

第二，要大循環地做，實際上整個五重排查就是大循環地做。

第三，要小循環地做，就是每天循環地做。實物備料后就是每天算賬，這是在做小循環，真正解決欠料就靠它。

不管是計劃模式還是物控模式，說到底，核心就是小循環。管理就是要做小循環，小到以天為單位。當然，管理的循環并不是各自獨立的，而是大循環套中循環、中循環套小循環，小循環彼此相扣，大循環彼此相扣，一環扣一環，中間沒有漏洞，一循環起來就像汽車輪子開起來一樣，循環越快，汽車就開得越快。管理一循環起來，生產就順暢了，效率自然就提升了。