八、變革前后數(shù)據(jù)變化與變革的效果

：如表1-19所示，電池的月產(chǎn)量調(diào)研初時是45132PCS，變革后增加到73972PCS；在人員基本工資提高了13%的情況下，單位制造成本下降了25%，這就證明績效考核的效果還是非常明顯的。

：這個制造成本不包括材料成本，是BOM以外的成本。

：對。電池的訂單準(zhǔn)交率由調(diào)研時的20%提升到變革后的92%，組裝人均小時產(chǎn)量由調(diào)研時的3.918PCS/小時，提升到6.08PCS/小時，電池組裝批結(jié)率由50%提升到98.76%，電池包裝批結(jié)率由調(diào)研時的27%，提升到94.76%，采購準(zhǔn)交率由90%提升到98.80%，原材料倉的倉庫賬物卡的相符率由20%提升到93.40%，成品倉的賬物卡相符率由10%提升到97%，成品抽檢合格率由93%提升到99%。

：人均小時產(chǎn)量由3.918提升到6.08，提升的幅度是相當(dāng)大的。這是實實在在的效率提升，跟增加人數(shù)沒關(guān)系，也不是加班造成的。

：在企業(yè)推行績效考核，企業(yè)內(nèi)部往往會怨聲載道，但在BJH公司，不僅績效考核的效果很明顯，而且我們的績效考核方案還獲得了企業(yè)老板和員工的高度認(rèn)可。企業(yè)員工很感謝老師，很感謝老板，這種績效考核營造了雙贏的局面——員工得利，企業(yè)也得利。員工的積極性被調(diào)動起來，大家不僅達(dá)成了目標(biāo)，還解決和改善了工廠的生產(chǎn)管理，改變了個人和企業(yè)的業(yè)績。

：你認(rèn)為BJH公司績效考核的運作跟常規(guī)的績效考核的做法有什么不同？

：最核心的不同是績效考核方案確定前的那幾個動作，就是我們?yōu)槌Ｒ?guī)的績效考核打基礎(chǔ)的這部分。

：常規(guī)的績效考核是人力資源部門主導(dǎo)的，是從搞績效考核制度，定績效考核指標(biāo)，定每個部門、每個班組的績效考核方案開始的。而在我們的績效考核方案中，這部分所占的比重只占到整個案例的10%，至少我們的陳述有90%都是非績效考核方案，都在講生產(chǎn)運作怎么理順等問題。你怎么看這種非專業(yè)的績效考核方案？

：我認(rèn)為這種非專業(yè)的績效考核注重所產(chǎn)生的效果而不是方案本身。

：講這個案例不是要向大家表明我們的績效考核方案做得如何專業(yè)，而是讓大家看到怎樣讓績效考核真正幫到企業(yè)。我們的績效考核方案似乎并不專業(yè)，但大家看到后面的數(shù)據(jù)、業(yè)績變化卻非常明顯。企業(yè)是要一個專業(yè)的績效考核方案，還是要一個實實在在的改變呢？不管是什么樣的管理工具，包括做ISO，上ERP也好，它都是為了提高效率，提高效益，搞績效考核也是如此。如果你的績效考核結(jié)果把大家搞得怨聲載道，大家的效率也沒有提起來，那這種績效考核再專業(yè)都是失敗的，甚至是破壞性的。

說到績效考核，我就看到很多企業(yè)不做則已，一做考核罷工就開始了，為什么？很簡單，因為考核出來的數(shù)據(jù)都非常漂亮，結(jié)果老板卻不認(rèn)賬。老板說我出的貨沒那么多，數(shù)據(jù)都是假的，因為員工達(dá)不到，考核部門就搞假數(shù)據(jù)，搞假數(shù)據(jù)老板不愿意發(fā)錢，所以罷工就開始了。很多人力資源的管理者能做出很專業(yè)的績效考核方案，但因為生產(chǎn)沒理順，管理的流程沒理順，每個人究竟能做到多少，真正的考核指標(biāo)沒找到，專業(yè)性的考核方案也沒用。這也進(jìn)一步說明，績效考核不只是人力資源部門的事。

從這個案例來看，你認(rèn)為企業(yè)的績效考核應(yīng)該怎么樣做？請你總結(jié)一下。

：我認(rèn)為，第一，績效考核應(yīng)該是“一把手工程”，它是實際經(jīng)營或管理過程中一把手主抓的一件事情。不是老板也得是總經(jīng)理，他們要抓這個事情，不能只是讓人力資源部把整個工廠的績效考核做起來。不是說人力資源部門不愿意做，而確實是他們做不了。

：有很多事他們沒法做。這個案例講的是如何推行績效考核，整個案例有一個核心概念，那就是“幫”，績效考核的核心思想不是控制而是幫助。很簡單，你要幫生產(chǎn)部門把物料追回來，生產(chǎn)部門才能夠提高工作效率，才能提高產(chǎn)量。把物料追回來，人力資源部經(jīng)理做得到嗎？生產(chǎn)現(xiàn)場遇到設(shè)備問題、工藝問題需要技術(shù)部門、工藝部門來幫助，這些人力資源經(jīng)理能做得到的嗎？所以如果把績效考核定為幫助的話，人力資源經(jīng)理只掌握那么多資源，他也沒有辦法給各個部門、各個班組提供幫助。這就需要企業(yè)的高層，要么就是老板要么就是總經(jīng)理來調(diào)動企業(yè)的資源了。因為只有他們才能調(diào)動起那么多資源，來幫助每個部門。

如果我們把績效考核方案定位為控制，那這個考核方案往往就是一套控制方案，它絕對不能起到幫助的作用。因為幫助的方案要牽涉到資源調(diào)動，所以“一把手工程”就是這個意思。在很多企業(yè)里，績效考核、人力資源管理都是老板親自抓的。如果把績效考核理解成控制，它也許就只是部門的事，但如果把它理解成一種幫助，那它絕對不能局限在一個部門的職能里。

：第二個就是在推行績效考核的時候，在前面的準(zhǔn)備階段，在我們?yōu)榭冃Э己舜蚧A(chǔ)的過程中，我們一定要頻繁地去看推行的情況，要頻繁地覺知，對考核指標(biāo)進(jìn)行頻繁地調(diào)整。

：覺知這些動作做得怎么樣，效果怎么樣，該不該做調(diào)整，不要一開始就拿一種主觀的框架去套。不顧自己企業(yè)的實際情況，套用一個主觀框架整出一套績效方案，是很多企業(yè)做績效考核容易犯的錯誤。

：績效考核應(yīng)該是“一把手工程”，推行績效考核時我們要頻繁覺知，我認(rèn)為這兩點是企業(yè)推行績效考核的核心。

好，BJH公司推行績效考核的案例就跟大家介紹到這里，謝謝大家。