第2節 如何治理竄貨

竄貨是營銷病癥中的“超級殺手”，所有竄貨都是從價格人手，侵蝕企業苦心經營出來的銷售體系，導致價格混亂、渠道受阻、市場嚴重受損。

2006年李云龍大學畢業之后，就職于A飲料公司，成為了一名普通的業務代表。2007年奮戰于華東市場第一線，后來轉戰西北市場，期間業績斐然。2009年3月，李云龍從西北區被調至華中區擔任區域經理，負責河南、湖北、湖南三省的銷售業務。

回到公司辦理完交接手續，臨行前李云龍特意去找前任離職的曾經理，向他了解了一下華中區的情況，簡單的交流后，李云龍的心頓時涼了一半，豫、鄂、湘三省位于我國的中部地區，介于華北、華東、西北、西南與華南之間，南北交通線繁多、交通便利、市場輻射能力強，而且人均消費水平高，自然成為了A飲料企業在華中區的重點市場。自2004年公司入駐該區域市場后，市場占有率逐年增高，銷量也呈翻倍增長趨勢。然而兩年后，該區域的銷量卻一直停滯不前，利潤嚴重縮水。

2006年華中區的年銷售額達1000萬，凈利潤卻不足100萬；2008年以后，銷售額降至500余萬元，市場嚴重虧損達200余萬元；2009年前三個月市場幾乎處于癱瘓狀態，經銷商開始喪失信心，連續兩個月沒有進貨。

造成這種局面的最主要的原因在于，該市場竄貨現象嚴重，一開始是華北區域向華中區域竄貨，把問題反映到公司，公司雖然表示要懲罰竄貨者，但卻遲遲沒有任何實質性的舉動。結果竄貨現象越來越嚴重，多次反映都沒結果，最后，華中區被竄貨的經銷商也開始竄貨，就造成今天難以收拾的局面。

在了解了基本情況后，李云龍開始走馬上任，到了華中區后李云龍沒有急著到辦事處主持處理日常事務，而是先到市場進一步了解情況，主要是了解本公司的飲料在該市場的銷售情況、下級分銷商的評價、主要竄貨的區域、竄貨的源頭、渠道結構及分布等，并對主要的問題及客戶的建議做了詳細的記錄。

對問題了解清楚后，李云龍認為曾經理的分析很有道理，要解決華中區的問題必須先從解決竄貨問題入手，而解決竄貨問題必須取得總部領導的支持才能成功。

李云龍將自己的市場調查情況以書面報告的形式呈給了總部的上級領導，又通過電話和領導溝通，就如何解決竄貨的問題上得到領導的明確表態后，李云龍開始采取一系列的行動。

對外

對自己無權管理的區域的竄貨經銷商，李云龍在公司領導的支持下，采取了以下措施來打擊這些經銷商的竄貨行為。

（一）抓現行、要結果

將華東區的M公司經銷商到本區域竄貨的證據直接遞交到公司總部，要求公司相關部門予以解決，并將結果進行通報，打擊竄貨者的囂張氣焰。

（二）出狠手、聯合出擊

在公司的支持下，聯合華中區的主要經銷商及分銷商就竄貨產品有層次的聯合降價，讓竄貨者血本無歸。

（三）窮追猛打，尋求輿論支持

通過人為傳播的方式讓其他區域的經銷商都知道這件事，并引起高度關注，讓上級領導迫于壓力進行施壓。

對內

對于在自己管轄權范圍內的華中區域的經銷商的竄貨行為，李云龍采取了以下措施來解決竄貨問題。

（一）召開正式會議

李云龍召集華中區的業務人員和經銷商召開了上任后的第一個會議，在會上李云龍先聽取了各個經銷商和業務人員對工作的意見和想法。如李云龍所料，經銷商和業務人員對于竄貨行為深惡痛絕，并表示如果能夠很好地解決竄貨問題，華中區的銷售問題一定能夠得到改善，這正是李云龍想要的結果。李云龍趁勢介紹了自己走訪市場的情況，并在會上表明自己打擊竄貨行為的決心，告誡部分經銷商不要往槍口上撞，同時希望經銷商和業務人員能和自己一起來努力。

（二）趁熱打鐵與經銷商簽訂合同，明確細則

在合同條款里明確列出禁止竄貨，并做出竄貨行為罰款10000元的處罰規定，同時對積極舉報竄貨的人員，舉報經查屬實即給予竄貨罰款額50%的重獎。以此警示竄貨者，增加竄貨的障礙和成本。

（三）設置由專人負責的職能部門

設置由專人負責的職能部門監察市場，李云龍自己擔任最高領導。

鞏固

在李云龍一系列強有力的措施下，華中區竄貨現象得到了根本性的遏制，經銷商的熱情達到空前高漲，市場也開始一天天地好轉，為了進一步維護這個成果，防患于未然，李云龍又推出了一系列的措施。

（一）要求業務人員定期處理積累的市場問題

對調貨、售后服務及廠家未支付承諾的相關費用等問題，要求業務人員每三個月進行一次集中匯報和處理，這樣既增強了企業的話語權也樹立了企業在區域市場的權威。

（二）制定市場營銷方案，建立監控系統，監督客戶的執行情況

根據地域間競爭程度、消費水平、市場發展階段等因素，對不同的地區在產品、價格和促銷方面進行區別對待，使各地區的主產品不同，相同的產品在價格和促銷方式上也不同，形成不同區域不同特色的產品價格體系和推廣體系，更好地適應市場的發展。同時，在華中區設專門的負責人，經常到各個市場監察情況，了解產品價格水平，看是否有竄貨的行為。

為便于監控，李云龍還安排銷售內勤隨時監察區域內經銷商的銷量報表數據，觀察銷售動態和變化，把握銷售動向，及時了解發現經銷商出貨是否出現大的波動或其他異常情況。

（三）完善價格體系，采取適當的激勵政策

考慮到地域間競爭程度、消費水平、市場發展階段等因素，以及不同地區不同價格政策等實際情況，為了避免部分經銷商為拿到更高返利和費用支持、為沖銷量不擇手段，李云龍在考慮返利和促銷等政策的時候，在返利上采用過程性返利政策（即返利根據經銷商的銷售情況分步驟、延期分步進行返還）；在促銷方面不再直接向經銷商打款，而是要求經銷商和銷售人員一起共同落實促銷活動，相互制約和相互監督。

（四）對銷售人員進行科學的考核

改變過去“以銷量論英雄”的考核制度，對銷售人員的考核重點加強過程性考核，考核市場鋪貨率、陳列生動化、經銷商服務等指標，防止出現銷售人員為銷量對經銷商的竄貨行為“睜一只眼，閉一只眼”。

（五）采取技術性的措施控制竄貨

為更有力地控制竄貨，采取了相關措施：一是通過和企業協商，在部分區域市場通過差異化包裝（改變規格和包裝設計）區隔產品；二是采用產品批號區位碼和在不同的位置打碼來確定區域貨物的流向，從根源上杜絕竄貨。

小提示：解決竄貨問題一是必須得到總部領導的支持才能取得成功；二是必須堵住源頭、出狠手，從源頭入手才能治根，出狠手才有威懾力；三是改變過去“以銷量論英雄”的考核制度，加強過程管理。