第二節 客單價與顧客需求

1．客單價和銷售毛利

目前零售企業普遍面臨著來客的客價單和銷售毛利問題。很多企業家都說自己的客單價不高，是因為老百姓的消費能力太弱。這兩年筆者在做企業項目的時候，與企業老板探討同時提高毛利率與銷售額的問題時，很多的企業老板都覺得太難，一致認為毛利率與銷售額是個蹺蹺板，毛利率高了，銷售額會降低，相反，銷售額高了，毛利率一定會降低。面對當前的行業競爭和經濟環境，企業該如何應對競爭？是加快開店速度還是暫緩開店速度？一家門店到底能貢獻多少銷售額？

作為老板來講，一般會關注兩個數據：銷售額和費用，這兩個數據的方向一定要把握準確，不能把控制費用當成第一目標。有這么一種說法叫“開源節流”，開源在前，節流在后，因此企業要關注的還是如何提升經營收入，而銷售額和毛利是經營收入中兩個重要的組成部分。銷售額的多少由來客數和客單價決定，而影響來客數和客單價的重要因素有營銷、促銷、商品組合、價格形象、溝通等。因為營銷解決來客的結構，促銷激起顧客的購買欲，所以商品陳列是否合理、促銷氛圍是否濃厚、商品組合能否滿足顧客需求、商品價格能否體現優惠和促銷員的溝通是否到位等都是提升銷售的重要因素。毛利，從采購來講，是商品組合的問題，是定價策略的問題，從門店來講，是店面如何裝修的問題。因此關注經營業績，首先要進行商品分析、市場分析及客群分析。

2．時刻關注顧客需求

美國貝恩管理咨詢公司瑞察哈德（Frederick F. Rechheld）和哈佛大學教授賽塞（W. EarlsasserJr.）曾指出，企業要增強實力，提高經濟效益，就必須培養顧客的忠誠度。他們認為，企業獲得市場份額和利潤增長有兩個重要來源：一是獲得新顧客，二是留住老顧客。美國的《信息周刊》對300位企業主管進行的一項調查結果顯示，“理解和滿足顧客的需求”和“改善為顧客的服務”是放在他們最前面的兩項任務，許多知名企業創立的初衷就是滿足顧客需求。所以，筆者在給企業做流程包括整個商品采購環節的咨詢時，永遠為企業植入的概念就是顧客需求是商品組織和供應商選擇的最根本因素。為什么要引進供應商，因為企業需要商品，為什么要引進這種商品，因為顧客需要，就是這么簡單的邏輯。

提高企業的經營業績有三個重要環節：供應鏈、零售商的經營和能力以及消費者的需求。這三個環節同時也是相互關聯的，以采定銷或是以銷定采，在于企業的選擇。但是從現在的零售趨勢和零售的根本來講，顧客的需求永遠是企業要關注的。只有這樣，才能提高零售商的經營能力，只有這樣，企業才能獲得更多的供應商資源，這是一個良性循環，否則就是一個惡性循環。惡性循環只會帶來更多的問題，要解決好這些問題，企業會有很多路要走。

3．北京華聯——業態創新解決經營瓶頸

2007年家樂福在南京開第一家門店的時候，沃爾瑪、大潤發都還沒有進駐南京，麥德龍也才開始做。而北京華聯已經在南京經營兩年了，創造了非常輝煌的業績，一天的銷售額有幾百萬元。

自從2007年外資企業在中國跑馬圈地以后，北京華聯作為中國超市當中開業比較早的一家國內大型零售企業，它的銷售額也開始迅速下滑。北京華聯在2002～2003年經歷了很多次關店潮，很多業內人士預測它可能只做百貨，不做超市了。而北京華聯在關店潮之后研究未來怎樣更好地開店。當時北京華聯請了一支美國的團隊來專門做品類管理，這支團隊做的第一件事是給北京華聯制定了三種業態：第一種業態就是大賣場；第二種業態就是BHG高端超市；第三種是北京華聯的生活、食品超市。同時對這三種業態做了一個規劃，要求每家門店供應商數量不能低于450家，100～200個品牌必須是全國聯采。

事實告訴我們，在2006～2007年，北京華聯的BHG超市在全國各地開了很多家門店，這種門店在現在的經濟環境和消費需求下，生存得非常好。BHG超市的經營面積大概在1000～2000平方米，其銷售額甚至超過了一萬多平方米大賣場的銷售額。由此可見，業態創新是解決經營瓶頸的一個新良方。