第二章 白酒企業的自身修煉

一、模式：從單一到系統

（一）“1+N”模式

“1+N”模式，作為一種成熟的模式，在白酒行業內被廣為應用。該模式在白酒品牌架構中的基本形式有兩種，一種是“T”字形的品牌架構，另一種是“川”字形品牌架構?！癟”字形品牌架構的表現最為常見。?！?”指的是該主導品牌和該主導價位，“N”指的是“1”下面的更多小品牌和產品?！按ā弊中纹放频谋憩F也很常見。主要是有實力的大品牌或企業使用這種策略。“1”指的就是這條產品主線，“N”指的是多個經銷商為主導的產品線。

五糧液通過OEM模式一舉取得中國酒業大王，這種模式一度成為中國白酒企業競相仿效的榜樣、企圖自救并取得戰略突圍的寶典。但任何一種模式都不可能一勞永逸地解決市場上所有的問題。當OEM被五糧液限制使用，被有意突出主銷品牌的市場逐漸摒棄時，以瀘州老窖為代表的，同一個品牌名下開發許許多多系列產品，通過選擇不同經銷商經銷來擠占同一個區域市場的“群狼戰術”模式又在行業里面流行開來。把這種模式從戰略的高度加以總結運用的當數郎酒。

不管是以五糧液為代表的“OEM模式”，還是以瀘州老窖、郎酒為代表的“群狼戰術”，從本質上來說，都是借助多品牌或多產品來應對不同的經銷商對利潤的最大化追逐，從而達成自己借助經銷商資源擠占市場的目的。

不同點在于，“OEM模式”更加注重經銷商自身的綜合實力，不但要有足夠的資金，還要有堅實的網絡基礎、運營品牌的思路；而“群狼戰術”則是基于同一個品牌下的多產品戰術，品牌運營方面由廠家負責，經銷商只要有資金、網絡即可。

按照瀘州的操作手法，成功擠占一個市場往往是某一主銷產品在目標市場取得根本性突破后，其他產品才蜂擁而至，迅速擴大市場份額；而郎酒則是一開始就采取多產品在目標市場同步招商，更多的是在“搶錢”而不是做市場。這是瀘州與郎酒同樣采取“群狼戰術”卻反映有所不同的地方。從經銷商角度而言，瀘州的模式更受青睞，因為風險比較可控。

隨著洋河、口子窖、枝江、白云邊、稻花香、泰山、四特、開口笑等一大批地方酒廠的崛起，地方名酒對決全國名酒成為行業的重頭戲。地方酒企掌控地方市場一般都是采取無縫隙覆蓋，也就是高中低通吃，但很少能夠做到運用同一個品牌就把自己的市場完全覆蓋掉。不是企業的投入不夠而是消費者的心里定位決定了這個品牌在他們心中的地位。還能夠在全國市場繼續耀武揚威的只有全國名酒高檔產品。一兩個中、低檔產品有起色只是局部市場的勝利，離全國的概念相去甚遠。小二鍋頭的全國化市場之路是歷史積淀的原因，與其市場操作無關。

了解了行業目前的現狀再看現在流行的白酒行業“1+N”模式，就很容易知道誰在青睞這一模式：正在崛起或者想方設法期待突破的地方白酒企業是這一模式的忠實擁躉者。地方白酒企業在開拓市場時，限于品牌影響力一般都是在自己的一畝三分地上耕耘，偶爾的外出也是戰略出擊需要，但外出時使用“1+N”模式基本上無人接招也就談不上建功立業了。

地方白酒企業為什么喜歡使用“1+N”模式來開拓地方市場呢？除了剛才提到的消費者需要，還有沒有其它原因？它的優劣勢如何？

1．消費者滿足的需要

這是“1+N”模式在地方白酒企業得到運用的根本性原因，也從戰略的高度解決企業持續發展問題。當一個品牌在消費者心目中形成固定的印象時，要改變它非常困難甚至可以說是不可改變的。步步高在推“音樂手機”時，基本上與其它電子業務不搭界，在音樂手機取得一定市場份額和業績時，人們才逐漸認知到這是步步高推出的一個新品牌。這個時候消費者已經對其音樂手機形成了一個定位，再知道是步步高出品也沒有什么抗拒的了。

湘泉酒廠推出酒鬼酒和全興推出水井坊，都是與原來的渠道隔離開來運作的。直到酒鬼酒、水井坊的市場運作有了很大的起色，人們才逐漸了解清楚其背后的湘泉酒廠和全興酒廠，這個時候已經不影響消費者將他們作為高檔白酒選用了。

邵陽酒廠的邵陽大曲在湖南市場穩居低檔市場頭把交椅多年，但其上延產品一直不溫不火沒有一個樣板市場。直至新品牌開口笑取得一定的影響后，酒廠的發展才走上快車道。消費者既然認可邵陽大曲的酒質，為什么不認可它推出中、高檔產品的努力呢？這就是品牌認知在作祟，因為一開始消費者就對定位低檔的邵陽大曲能否釀出高檔好酒持懷疑態度、排斥態度。當開口笑的市場影響逐漸傳播開時，對邵陽大曲的影響反而是正面的積極的，因為能夠釀出開口笑這種美酒，暢銷多年的邵陽大曲一定不會差到哪里去！看，消費者的心里就是這么怪！

武陵酒廠被瀘州合并后，武陵名酒回歸高檔陣營。經過近幾年的苦心經營，在酒廠所在地，高檔酒的印象已經被消費者逐漸接納，品牌定位被拔得很高。這時如果再用同一個品牌推出幾塊錢、十幾塊錢一瓶的中、低檔產品，新的消費者不但不會買帳，恐怕現有的高端客戶群也會流失。中國的高端客戶群就是這么奇怪，越是大家都能夠喝到的好酒他就越不去喝，他只認他自己的圈子，或許這就是白酒行業的消費者“潛規則”吧。

滿足消費者的需要這句話很簡單，要真正做到卻很難，不從戰略高度去看待這個問題，地方酒廠運用“1+N”模式就會成為邯鄲學步、東施效顰。

2．企業網絡下沉的需要

除非是品牌買斷，有抱負的企業都不會選擇總經銷制。市場的精耕細作是企業在地方上能夠做大做強的根本，如果一開始就讓總經銷牽著鼻子走，企業發展的步伐就會慢很多。

“1+N”模式的運用可以讓企業將網絡下沉，充分調動鄉鎮級經銷商經銷的積極性，主動幫助企業做好所在的鎮級市場。

企業在地縣級市場選擇一個經銷商，除了許許多多的高空支持外，地面部隊一個都不能少，就算這樣，總經銷對廠家仍然不滿足，總挑著這樣、那樣的刺。你這個廠家這樣，別的廠家也是這樣對待他，或許外地白酒廠家為了拿下這個市場，提供的待遇比你給的優厚多了。但鄉鎮經銷商就不同了，廠家能夠直接跟他打交道、發貨、做服務、派遣人員幫助他做市場、做分銷（分銷到村級）、打廣告，他什么時候享受過這樣的待遇？目前的絕大多數沒有享受到。外地白酒品牌限于資金、人手的投入一開始肯定不能做到這一步。本土企業在自己的根據地市場一開始時就拿出這種魄力和規劃，你和競爭對手才能夠拉開差距，你的發展步伐才能加快。安徽的宣酒集團這幾年的快速發展就是得益于網絡的快速下沉。

每個鄉鎮市場都建立起自己的經銷體系，每一個鄉鎮的銷售都成為絕對第一，“1+N”模式就顯現出了威力。

3．經銷商逐利的需要

地方酒廠所在的地方，產品稍有起色，出廠價就會滿城皆知，因此暢銷產品在根據地市場總是低利潤產品的代名詞。這也是經銷商不愿意經銷本地白酒企業產品的根本原因，誰愿意拿幾十萬每年去做搬運工呢？

推行“1+N”模式就可以幫助經銷商解決利潤上的難題。暢銷的產品我也賣，但高利潤產品一定成為主推產品，以此彌補自己的經銷利潤。山西汾酒集團在山西市場的運作就是這一模式的典范，也是經銷商愿意經銷汾酒的重要原因之一。

（二）盤中盤模式

“盤中盤”營銷模式主要被中高端的白酒所采用，通過控制核心消費餐飲網點以影響中高端消費人群，以此輻射其它渠道，影響其它消費人群，達到拉動全盤市場銷售的目的。

白酒業的競爭在經歷“廣告為王”、“渠道突破”后迅速出現了新的風向標，那就是“盤中盤”時代的到來。

口子窖宣傳自己是“盤中盤”的締造者和既得利益者。但小糊涂仙的異軍突起是依賴酒店終端大規模突破而成功在行業里沒有異議，只不過沒有特別提出這一營銷模式或者稱為前沿營銷思想而已。實際上，當時的許多白酒企業就已經在朝這條道路上走，企業的感覺總是跟著市場走的，正因為企業的實際運用，才有了理論家的總結和推廣，口子窖剛好被理論家發現并被用來作為了案例而成了行業先行者和標桿。

從現有的競爭格局來看，不管是“盤中盤”還是“團購營銷”都已經是紅海一片，企業指望一種模式打開市場、贏取勝利，已經是非常困難。為什么面對酒店終端的競爭仍然沒有停止的跡象反而越演越烈？運用“盤中盤”打開市場的必備條件到底有哪些呢？

1．品牌定位決定了企業的選擇

能夠用得上“盤中盤”的品牌基本上是中、高檔白酒品牌。中、高檔品牌的消費場所相對比較固定，人群比較集中，尤其是高檔白酒品牌，地方上能夠消費該價格產品的人群，瓣著手指都能夠數出來。要搞定大多數人，企業的精力、財力可能有限，搞定這少數人，還是有把握的。因此，白酒品牌的檔次注定了企業的推廣模式選擇。

2．地縣市場更容易檢測效果

“盤中盤”模式，簡單點說就是以酒店這個小盤帶動消費者這個大盤。地、縣級市場能夠賣得動中、高檔白酒的餐飲酒樓就是那么幾家、幾十家，企業掌控幾家、幾十家酒店，把他們買下來，做透、做好，它就能夠對領袖人群產生影響，通過領袖人群進而影響其它普羅大眾，市場的反應就出來了。

大城市因為酒店眾多，能夠起到帶動作用的人群也很多，口碑傳播效應嚴重滯后。如果企業還沒到市場啟動的那一刻就已經倒下或退出市場，前期的所有市場投入都會打水漂。因此，選擇“盤中盤”模式的基本上都是地方酒廠針對地、縣級市場來運作。大城市尤其是特大城市，如果企業的實力不是足夠強大最好不要做過多考慮，因為一旦陷入就要打持久戰。

3．將團購營銷納入“盤中盤”

不管是“盤中盤”還是“團購營銷”，其最根本的一點就是希望借助對核心領袖人群的公關來帶動整個市場的啟動。“盤中盤”是通過掌控酒店終端來影響核心領袖消費人群的消費習慣，而團購公關是直接通過對核心領袖人群的拜訪、贈酒來改變或影響他們的消費習慣，選擇的方式不一樣，希望達成的目的是一樣的。

因此，如果把團購營銷納入到“盤中盤”的管理中來，雙管齊下形成聯動，對核心領袖消費人群的影響速度勢必加快。而且自帶酒水的越來越盛行，酒店的酒水銷售大打折扣，單純的酒店買斷也買斷不了選擇權利。

（三）系統制勝

近兩年“盤中盤”的衰落有以下原因：

1.“團購營銷”的崛起；

2.“車尾箱工程”的流行；

3．眾多大品牌以及地方著名品牌對核心稀缺酒店終端資源的掠奪性開發。

酒店的進場、買斷門檻越來越高，酒水在酒店的銷售日漸滑落。很多時候都出現了所賣酒水還抵不上酒店進場費的“平常事”。企業自我安慰叫品牌影響力推廣、形象展示，其實就是掩耳盜鈴、自欺欺人。但沒有哪個品牌甘于退出，整個市場陷入了僵局，誰也占不到便宜，誰也得不到好處，只有那些核心酒店在偷偷地笑。

為了打破這一僵局，自建終端逐漸流行開來。有以專賣店模式出現的，如茅臺、五糧液、國窖等幾大高端品牌的專賣店推廣模式；有以酒水運營連鎖代理模式出現的，如有一定影響力的華致酒行等；還有在酒店、商、超中設立“店中店”模式的，基本是地方上的強勢經銷商在做嘗試，這些經銷商代理幾款在當地比較暢銷的產品來增加自己在酒店和商超的話語權。

“店中店”從本質上來說也是為了構建一個可以放心消費的平臺。打的仍然是核心消費人群的主意，只不過將“盤中盤”模式中的酒店平臺改組為“店中店”這樣一個類似于平價超市的酒水平臺，體現的是價格合理，購買渠道放心，是一個“真酒”平臺。既然是這樣，“店中店”模式還是不能改變酒水行業現有的競爭格局，只不過讓企業在原有的“盤中盤”、“團購營銷”模式上再加上一道針對核心領袖消費人群的保險栓。這個方向沒有錯，那就是把對核心領袖消費人群的掌控始終放在第一位。

那么，未來的白酒競爭到底該怎么走？

1．單點突破，系統制勝

指望通過一種招數去撬開市場已經變得很不現實?！氨P中盤”、“店中店”的運用也要基于企業對整個市場的規劃和掌控來實現，它涉及到企業的物流管理、采購成本管理、產品研發、經銷商服務、營銷策劃、廣告投放甚至人力資源的整合等。許多行業中人們在學習同行業的優秀品牌經驗時，看到的總是被放大了的特色，回來后自己一運用卻得不到想要的結果，因為隱藏在企業背后的整體實力和供應鏈的完美是不具備的，單獨學習一兩點當然不能完全復制。

俗話說，成功的企業各不相同，失敗的企業總是很像。找到企業中那些屬于品牌自身的優質資源并加以整合運用，站在系統的高度去審視我們的市場運作，然后突出特點去加以放大，讓競爭品牌跟在我們的特點后面跑。運用田忌賽馬的理論，把我們的劣馬與對手的良馬跑，把我們的良馬與對手的劣馬跑，笑到最后的才會是我們。

2．把握方向，抓牢核心

不管是“盤中盤”、團購營銷還是目前大行其道的“店中店”、酒行連鎖等，對核心領袖人群的掌控和影響始終是其主線，通過核心領袖消費人群來完成品牌植入。

對核心領袖人群的影響還可以通過廣告和公關的行為加以實現，譬如對高端雜志、高端媒體的廣告投放，高端消費人群的會所營銷，熱點事件的關注等。

3．手中有“糧”，心中不慌

雖然“盤中盤”不能帶動整個市場的啟動，但對核心酒店、核心名煙名酒店的掌控仍然不能放松，資源越有限，越要抓在自己手里才踏實。與此同時，“店中店”自建連鎖名酒行甚至自建餐飲酒店終端都可以嘗試。目的就是擴大對核心消費人群的影響力和平臺數量。沒有舞臺，戲唱得再好也是獨自欣賞，而舞臺的搭建是要依靠自身來完成的。

4．巧借資源，以點帶面

找到關鍵人物、找到合伙人，這個“店中店”的開設基本上就有了保障。就算是茅臺這樣的品牌，如果當地沒有一定的關系資源，明明可以有5噸的銷售量到了你手里可能就只能賣出1噸（跨區銷售不在此列）。不要不承認差距，有背景與沒有背景在對高端產品的推廣上立馬可以見分曉，何況你運作的可能還是非常不知名的所謂的高端品牌。

有權的閑人太多，有錢人太多，“店中店”要找到這類人合伙做生意，安全才會有基本的保障。實際上很多品牌都在走這條路，就是沒有開設“店中店”的品牌，其尋找的代理也是走的這條路。一個單位能夠冒出三五種以上的白酒品牌可以肯定就是這個原因造成的結果。

5．打造品牌，持之以恒

兩個品牌進入同一個市場，三五年后還能夠在該市場活下來的基本上是品牌基因被激活或者品牌打造有所成就；那種來時洶洶，去時匆匆的品牌對于真正做市場的人來說是不足為懼的，怕就怕那種潤物細無聲的論持久戰者。盤中盤、店中店的運用和打造也是如此，買斷一個酒店一年，許多品牌都能夠做到，連續買斷一個酒店三年、五年就需要魄力和耐心了。同理，“店中店”開了一年，可能很多顧客還不知道有這么一個店的存在，當店中店存在了三五年時才有了基礎，對核心消費人群的影響才能真正凸顯出來。

毛澤東說，一個人做一件好事并不難，難的是一輩子只做好事不做壞事。我們的品牌、店中店沒有論持久戰的決心和毅力是很難打響的。

這是最好的時代，這是最壞的時代。白酒行業又一次迎來了發展的大機遇，盡管有許多繁雜的聲音騷擾我們，但行業發展的快速步伐并沒有因為這些雜音的存在放緩，行業先鋒的探索一刻也沒停歇，當整合如家常便飯，當手握終端資源的品牌越來越多，等待我們的將是行業史上的又一次聚焦和裂變。