除董事會秘書以外，任峻還有一個身份是蘇寧云商副總裁。一直以來，任峻分管蘇寧的信息化，這讓他比其他高管對IT產業的變化更加敏感，被張近東稱為“對蘇寧轉型理解最透徹的人”。

會議開得很緊張。在蘇寧門店里親眼看到的情形和所暴露出來的問題，讓張近東第一次意識到，蘇寧不能被動地跟著市場，不能把發展維系在別人身上，蘇寧要有隨機應變的能力。

這不是一次輕松的茶話會。會上張近東談了在北京的所見所聞：

從市場調研的情況來看，銷售情況遇阻，問題根源不在蘇寧，我們沒有丟棄消費者，而是大量缺貨，柜臺沒貨，庫房沒貨，供貨商也沒貨。

癥結出在外部，卻也從機制上反襯出蘇寧這頭大象反應遲緩，動作笨拙，做不到隨需應變，不能時刻根據外部環境的變化，做出相應的策略調整。

在現有產業鏈模式下，能否改變我們受制于供應商一面倒的格局？

達爾文說過：“活下來的并不是最強大的物種，不是最智能的物種，而是最能適應變化的物種。”今天的企業，善于處理信息并生產產品，但面對一個不斷變化的世界，我們具備認識環境和適應的速度嗎？

這是張近東拋給與會高管們的大課題。

未來學家約翰·奈斯比特曾告誡人們：“參與未來的最可靠方式是了解現在。”

在蘇寧前10年的連鎖擴張中，中國零售業的發展一直采用模式化的單向推進思路，這得益于中國GDP每年保持10%左右的高速增長。居民收入遞增，房地產市場火爆，帶旺了家電和3C產品的需求，商品供不應求。此時，商品供應商渴望做大規模，對蘇寧大力支持，把源源不斷的貨品主動送上門，蘇寧只需把一門心思放在門店選址和開新店上，自己控制經營風險，通過規模提升毛利率，對外部的事情無須過多牽掛。

但市場在2008年出現反轉，關系到蘇寧未來發展的矛盾逐漸暴露，傳統的連鎖發展模式難以為繼。

家電連鎖行業以往的快速擴張，主要集中在連鎖業發達的一線城市，二線的省會城市也基本覆蓋，再往下走，就是地級市場、縣級市場，甚至是鄉鎮市場。然而，在一二線城市，蘇寧都是沿著倍增軌跡行進，每年新開門店數量是倍數增長，銷售額的增幅基本在50%～70%，利潤增長更高達70%～90%。但這樣的增幅不可能在中低端市場復制，形勢倒逼蘇寧創新。

而且，產業價值鏈里的矛盾就像一顆還未排除的地雷，隨時有爆炸的可能，這也使得家電行業的零供關系處于緊張狀態。

有市場調研機構對中外家電連鎖企業毛利水平進行調研，結果顯示，以百思買（Best Buy）和梅地亞（Media Markt）為代表的歐美家電零售巨頭的毛利率高達23%～25%，蘇寧和國美的毛利率大約是17%。造成這種巨大反差的主要原因，在于中國家電連鎖企業的贏利模式是以供應商的扣點和返點為主，它們缺乏自主采購定價權和銷售定價權。同時，生產企業會在商家增加扣點的同時提高價格，羊毛出在羊身上，價格虛高換來的是客戶流失。

張近東與高管們經過探討，大家認識到：原來的發展，是資源驅動型，而不是真正的價值成長；蘇寧必須要有掌握商品、引導供應鏈的能力，否則“別人感冒你就發燒，別人發燒你就等死”。

互聯網的這扇門

在營銷變革啟動關口，張近東再次思考起這幾年沒有放棄布局的新興渠道——互聯網電子商務。蘇寧在第二次變革時，沒有選擇電商之路，而是選擇了實體的連鎖發展。

此時，電子商務初具氣候，市場上出現了阿里巴巴、京東等一批有影響力的電商企業，消費者群體中也出現了明顯的網購趨勢。

一個叫劉強東的江蘇同鄉在斜刺里殺出，成為3C產品銷售領域的最大黑馬。2005年，京東多媒體網上線，以每年200%以上的速度增長，到2007年，銷售額由3000萬元增長至3.6億元。2008年，京東向綜合型電商轉型，陸續上線日用百貨、服裝、圖書音像、食品飲料等品類，當年銷售額達13億元。

更具商業顛覆性的電商平臺阿里巴巴，在2007年11月6日將B2B業務在香港聯交所掛牌上市，開盤價30港元，較發行價13.5港元上漲122%，融資15億美元，創下中國互聯網公司融資規模之最。阿里巴巴集團董事局主席馬云掀起以電子商務為訴求的中國第三次互聯網熱潮。

巧合的是，就在阿里巴巴上市的當天，張近東在辦公室里接待了時任IBM大中華區副總裁馮國華。蘇寧上馬SAP（System Applications and Products，企業管理解決方案）/ERP（Entreprise Resource Planning，企業資源計劃）時，IBM中國為蘇寧提供實施咨詢服務，張近東和馮國華因此熟識起來。

兩人談到了電子商務。在交談間，馮國華明顯感覺到張近東對蘇寧進軍互聯網的急迫與決心。他還清楚地記得：“張董事長當時指出，當互聯網像空氣和水一樣，充斥在人們生活中的時候，蘇寧還需要把準自己應該做什么。”[3]

在張近東看來，互聯網可以降低運營成本上升的風險，它可以無限延伸，打破實體店面的空間限制，而一個連鎖店面只能賣一兩萬個SKU（Stock Keeping Unit，庫存量單位）。

那時，美國的互聯網版圖正在重構，微軟（Microsoft）、IBM、惠普（Hewlett-Packard）、甲骨文（Oracle）和思科（Cisco）等傳統IT巨頭，不再是資本的寵兒。在被視為互聯網天堂的納斯達克，谷歌（Google）市值高達2000億美元，億貝（eBay）為500億美元，雅虎（Yahoo）為400億美元，全球最大的電子商務提供商亞馬遜（Amazon）也達到300億美元。

美國的今天，將是中國的明天。美國互聯網公司的高度，也定義了中國互聯網的高度。在其中，張近東希望看到“蘇寧高度”。

雖然此時的互聯網產業發展路徑尚不清晰，但商業直覺告訴張近東，未來之戰極可能與互聯網有關。為此，他特別叮囑分管信息化的任峻，在2008年秋天做出一份蘇寧與互聯網關系的戰略報告。這份報告后來成為蘇寧商業模式變革的方向指引。

此時，一些外部條件也開始成熟。

2009年是中國的3G元年，1月7日，工信部向中國移動、中國電信、中國聯通分別發放3G牌照，初試啼聲的智能手機讓人們的消費習慣開始發生變化。此前的2008年6月9日（美國當地時間），蘋果公司（Apple Inc.）首席執行官史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）在蘋果全球開發商大會（WWDC 2008）上正式發布了3G版iPhone（第一代iPhone于2007年1月9日發布）。作為第二代iPhone，3G版iPhone是一款把寬屏iPod、與眾不同的網絡設備以及具有創新意義的手機結合起來的產品。

具有劃時代意義的iPhone開始引領世界進入智能手機和移動互聯網時代。

蘇寧挑戰與機會的故事，注定將與互聯網相遇。

市場上的種種變化，讓始終保持高度敏感的張近東內心的危機感越來越強——蘇寧必須放棄跑馬圈地的粗放式做法，轉而向零售業的本質進軍和發展，追求企業核心能力的提升。

零售業的本質，就是高效率、低成本地為用戶提供專業的、有保障的商品和服務，從而為供應商創造價值，并獲取利潤。

面對不同階段的競爭，張近東不斷地告誡在北京與會的蘇寧人：“當市場上有領先者的時候，勝利取決于能否超越同行；當自己是領先者的時候，勝利取決于你能否放下過往成功的包袱。”[4]

張近東開始籌劃一場新的戰役。

吹響“營銷變革”號角

三天三夜

2009年3月16日，在北京開完全國“兩會”的張近東一回到南京，一陣急電，再次把全國各大區的高層召回總部，集中在南京紫金山上的索菲特鐘山高爾夫酒店。

只有重要的會，張近東才會敲定在五星級的索菲特鐘山高爾夫酒店召開。但大家沒有料到的是，這是一場連續開了三天三夜的閉門會。

營銷大師菲利普·科特勒（Philip Kotler）說：“市場比營銷變得更快。因而，營銷一定是在隨時變化中，是一個動態過程，必須隨著企業戰略定位、產品生命周期、市場發育程度、消費者需求特性、區域市場差異、企業資源匹配、社會人文環境以及競爭狀況的不同而變化。”

正如《基業長青》一書中所指出的，高瞻遠矚的公司，就像偉大的藝術家或發明家，永不自滿，蓬勃成長。他們明白，自滿會導致衰敗。問題當然是如何避免自滿，如何在公司成功或成為本行業老大后自我維持紀律，如何維持公司的活力，靠著從內部燃起的熊熊烈火鞭策員工繼續前進，永不滿足，始終追求改進。

心懷“百年企業”夢想、主導了兩次變革的張近東，知道企業在什么時候該自我進化和蛻變，什么時候該振奮精神“再出發”。

現在看來，“三天三夜”的會議注定要寫入蘇寧的變革史。會上，張近東向“封疆大吏”們喊出了“營銷變革”的口號，其核心是“實現市場導向，為客戶服務，為客戶的客戶服務，建立自己的核心競爭能力”。

蘇寧以前迎合消費者的手段是促銷、降價和低價，吸引供應商的策略是多開店、上規模。但現在，蘇寧要透過供應商去研究商品，管理商品，提升供應鏈，同時要研究顧客的需求，以顧客為中心來進行精準的營銷和服務。

放著好日子不過，不去舒舒服服地體驗一把行業霸主的快感，為什么還要折騰？

張近東知道，那些長年在一線市場打拼的事業部和大區負責人，口頭上沒有表示不滿，心里卻未必把事情的原委想通、想透。于是他又當起了“政委”，耐心地給大家做起思想工作。

改變自身易，改變他人難。蘇寧非常清楚，通過外部的圓桌會議溝通、談判，不可能一下子解決歷史遺留問題，因此按照一貫做法，蘇寧把變革的重任先放在自己內部的一步步改變中。張近東設計的變革路徑，就是從單純聯營逐漸轉向擴大自主經銷的比例。

“為了簡化復雜的零供關系，蘇寧不斷摸索一些新的做法，其中包括對自營的探索以及延保業務的嘗試。”時任蘇寧電器總裁的金明對外界表示。

蘇寧設計的自主營銷模式，分為兩個維度：

其一是產品維度，在加強消費者研究的基礎上，豐富零售專業知識，在產品采購選型上形成主見，不斷擴大產品種類。通過銷售數據庫分析，預判市場需求，將相關的數據信息反饋給制造企業，雙方協作，以買斷、包銷的方式生產和銷售更多適銷對路的產品；同時，針對市場個性化、定制化需求，提前制訂商品采購計劃，以定制、代工、貼牌等形式，形成差異化的經營路線。