“巨匠們的午后” 1

科學管理之父泰勒與人際關系學始祖梅奧

梅奧（以下簡稱“梅”）：泰勒先生，您好。

泰勒（以下簡稱“泰”）：哦哦，梅奧，好久不見了。聽說你最近做了個有趣的實驗，在工廠采訪了2萬人？

梅：是啊，很累人。原本的目的是要實證泰勒先生所創立的科學管理理論，但結果差強人意。

泰：不要急躁。提高生產效率的研究，我也是從4個人的生鐵搬運實驗開始的（1898）。“搬的越多賺的越多”并不是最有效的辦法，一個人拼命去搬運很快就會疲勞。

梅：那么除了提高薪水之外還用了別的辦法嗎？

泰：進行鐵鍬實驗的時候，我研究出最適當的重量是“每鏟21磅”，因此得出了沉重的礦石要用小鐵鍬，輕盈的粉末要用大鐵鍬的結論，并制造了8種不同的工具。另外還研究了鐵鍬下鏟的速度和高度、向上揚起的時機等等。那次實驗用秒表不停地計量，參加人員有700人，也很累人。

梅：為了便于管理，您還建立了規劃部門對吧。

泰：沒錯。但是有了這個部門之后投入反而降低了一半還多。生產成本下降，勞動者薪水上漲，這結果可謂兩全其美。在這之前，工廠的情形很糟糕。一切都要靠估量，經營全憑經驗和直覺。經營者與勞動者之間的對立很激烈。

人際關系論的誕生

梅：測試制定出適當的標準，讓雙方都能得益，這就是您研究出的科學管理辦法吧。

泰：說得沒錯。制定作業標準，以作業效率決定勞動者薪水，這是基本的要素。而梅奧你得出的研究結果是“并非如此簡單”，對吧？

梅：您說得沒錯。在費城紡紗工廠的時候（1923），生產效率低下，年離職率250%（月離職率21%），經營者請我研究解決辦法，奇怪的是生產環境的改善并不能帶來生產效率的提高，生產環境的惡化也不會讓生產效率更低……

泰：這真是個奇怪的現象。那么原因是什么呢？

梅：應該說是人際關系吧。后來制定了“以協商解決休息順序”“經營者給出承諾”等一系列措施，結果是生產效率大幅提升。不僅如此，離職率下降到接近于零。

泰：這個結果真是令人吃驚。聽說你還做了另外一個實驗，叫作霍桑實驗？

梅：是的。我從100名勞動者中選出6個人，觀察他們組裝電機零件的效率。實驗中，我改變泰勒先生提出的勞動條件（薪水、休息時間、零食、房間的溫度與濕度等），讓6名參與者在各種條件下作業。勞動條件改善的情況下生產效率會提高，這很令人振奮，然而即使令勞動條件惡化……

泰：生產效率也還是那么高，對嗎？

梅：完全正確。參選的100名勞動者本就很優秀，6名參與者又是從她們當中選出的佼佼者，士氣（勞動熱情）自然高漲，勞動條件的變化完全不能影響她們的勞動熱情。

泰：那么“2萬人”是怎么回事？

梅：最初的做法是，由我們這些研究者以勞動項目為單位進行訪談，將勞動者的意見整理成報告，并對基層管理人員進行同樣的訪談訓練。當基層管理人員熟悉這種訪談方法之后，讓他們不分項目地進行自由訪談。可是這樣一來，我們收到的報告就變成了一個龐大的“雜談集”。

泰：這樣就完全沒法分析了。

梅：雖然沒法分析，但是，這種“訪談”的實行本身就令生產效率提高了。我想是因為從業人員在訪談中發現并解決了自己的問題，而基層管理者則在訪談中得到了有效的情報，培養了自己作為領導者的素質。這樣看來“對話”是很重要的。

不存在的理性人

泰：這么說，人類并非像我提出的“經濟人”那樣，完全是理性的吧？

梅：這正是我的想法。人是更傾向于連帶性的、感情性的“社會人”“情緒人”。應該說，人們會“變成”這樣的人。與泰勒先生的時代不同，我所處的時代，物質更加豐富，人們擁有更多閑暇。最近（約1927年），工作中的女性會燙發，而男性則會穿襯衫打領帶。

泰：人類社會究竟會如何發展呢……

泰勒如何將“科學管理法”導入充滿怠工、不信任和恐懼的19世紀的工廠

年輕的泰勒的挫折與憂郁

這個叫作經營戰略全史的故事，就從一個名叫弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor，1856—1915）的人說起。為什么要以他為開端？因為他正是一切的起源。

這位考入哈佛大學法學系的天才入學不久就因眼疾而退學，成為了水泵工廠的一名見習工人。那個時候他19歲（年齡會有前后1年的誤差，下同）。22歲的時候他轉入米德維爾鋼鐵公司工作，很快就從機械工提升為工廠的組長，并致力于提高生產率的研究。

從那時候往前倒推100年，英國工業革命的中心從織布機和紡紗機的改良轉移到了冶鐵技術的改良。動力裝置（蒸汽機）的開發催生出了鐵路和蒸汽船。

商業發展的中心地域擴大到了德國和美國，托馬斯·愛迪生（1847—1931）的發明實現商業化使得電能被廣泛地應用，街道和工廠在夜里也能亮如白晝。

但那時的工廠中到處充斥著怠工、不信任和恐懼。那時的工資體系是單純的多勞多得制，本來應該是干的越多得到的也越多，但是，一旦工資過高時，管理人員會擅自調整工資水平，這樣一來到手的工資就沒有什么變化。“只會工作沒有用”，于是怠工行為開始蔓延，以至于努力工作的人反而成了罪人。而管理者方面只會用“上進者有獎”（以斥責與解雇的形式）來應對這種情況。

年輕的泰勒將這一切看在眼里，他決心改變這種兩敗俱傷的現狀。

“科學管理法”帶來生產率的急劇上升

為提高生產率，泰勒做了許多實驗與研究。他用秒表計算時間，用尺子計算移動距離，徹底改變了當時“經驗測量”的方式，用精確的測量代替了目測。

在伯利恒鋼鐵公司研究鐵鍬作業期間，他認識到了計劃與管理業務的重要性。

當時的伯利恒鋼鐵公司每天有400—600名工人。這些工人的工作是用鐵鍬鏟起并搬運礦石或粉末。每天要搬運的礦石大小和形狀不同，工人們就根據各自的喜好選擇不同大小的鐵鍬。想要輕松的人會搬運小塊的礦石，而自覺力氣大的人會選擇大塊礦石搬運，直到累得精疲力竭。由于各人的工作方式不同，每個人的工作量也沒法統一計量。

泰勒選了兩個人開始了實驗。他首先分析最適合的重量，最終明白了最適合的重量應該是每鍬21磅（9.5千克）。結合各種搬運對象的形狀以及每鍬21磅的標準，他準備了8種不同型號的鐵鍬。

他的優化研究甚至具體到鐵鍬下鏟的速度與高度、上揚的時間，并且優化了工資體系，提出了為超額工作量支付超額工資的階梯型工資制度。

但是這樣一來，除了現場監督人員之外，還需要增加計劃管理人員，以便根據當天的工作內容來分配人員，并發放不同型號的鐵鍬。這當然會產生新的成本。

那么，這樣的改革結果如何呢？

作業人員每天的平均工作量從16噸增長到了59噸，是原來的3.7倍。與此同時，作業者的日平均工資從1.15美元提高到了1.88美元，提升了63%，而整體的成本降低了一半還多，從每10噸72美分降低到32美分。勞資雙方都獲得了更大的收益。

能夠刺激勞動者的因素是工作環境的改善和經濟因素

從米德維爾鋼鐵公司時代開始，泰勒就取得了眾多的專利權，35歲的時候他已經獨當一面了。除了伯利恒鋼鐵公司之外，他還改革了許多企業，使勞動者的工資得到了提高。

最終他把自己取得的所有成果匯成了一本書：《科學管理原理》（The Principles of Scientific Management，1911）。那時泰勒55歲。

他提倡的科學管理方法可以總結為以下5點：

①作業管理（Fast Management）

②工作研究（Work Study）

③標準化制度（Instruction Card）

④階段性工資

⑤區分工作職能

其中工作研究的內容是研究工作的時間與工人的動作等，將熟練工成功與失敗的經驗傳授給沒有熟練的工人。這樣就可以在大致平等的條件下以“作業管理”的方式制定“每日最佳工作量”，并以“標準化制度”將工作所使用的工具、時間以及工作內容規范化、標準化。

階段性工資制度是為了提高勞動者的積極性而設立的，當一個月的工作量超過規定額度時，工資水平就會上漲。為了計劃管理上述四項的內容，需要在組織內部區分工作職能，將計劃管理的職位和執行計劃的職位區分開來，放在專門的職能部門里。

那個時代的大環境是：產業擴大，大量年輕的未熟練工人進入工廠。一方面，人們更迫切地希望在公正的條件下獲得更高的收入。另一方面，經營者急于擴大生產規模，獲得生產效率的提高。泰勒的科學管理方法正好迎合了雙方的需求。

泰勒的目標是生產效率和工資水平同時提高

但是，經營者方面并沒切實地遵守管理規則。他們一味地把泰勒的科學管理方法當成提高生產率的工具，而從不與勞動者分享由此得到的勞動成果。自然地，勞動者方面也發起了反擊。許多勞動者組織聲稱“拒絕引入科學管理方法”。

很明顯，泰勒的目標是“將勞資雙方的對立與不信任轉化為信賴與協調”“勞資雙方都能由于生產率的提高而受益”。年輕時即遭逢大挫折的泰勒，從此開始了對科學管理的不懈追求。

在《科學管理原理》最開始的部分，泰勒表達了這樣的意愿：“管理的目的是使勞資雙方的利益最大化。”并且，從業人員的利益最大化并非只是指工資水平，更是指“能夠從事以其天賦所能從事的最高級別的工作”。

遺憾的是，在他的有生之年，這個愿望并沒能很好地實現。“計劃、管理與現場作業的分離激化勞資雙方矛盾”“科學管理方法是缺乏人性化的方法”，1915年，一代巨匠在這樣的批判聲中離世，終年60歲。

10年之后，有一個人用近似但更加人性化的科學手法打開了科學管理的大門，他就是接下來要介紹的埃爾頓·梅奧。

而成為二者之間紐帶的是亨利·福特所創造的T型福特汽車。

福特創造的大規模生產系統催生出的“大眾富裕階層”

價格為家庭年收入1/8的車，T型福特的沖擊

亨利·福特（Henry Ford，1863—1947）出生在美國密歇根州的一個農莊。他主要的功績可以用“創造了‘大眾富裕階層’”來概括。

19歲時他成為了一名見習機械工人，歷任愛迪生照明公司的工程師等職位，1896年他開始制造汽車。那時距離1885年德國汽車公司戴姆勒-奔馳公司發明汽油車已有11年。在當時，汽車還是一種只供上流社會使用的奢侈品，平均價格是每輛車3000美元，而那時的家庭年均收入是750美元。

經歷曲折的福特于1903年成立了福特汽車公司，真正開始了汽車的制造。從A型開始，經過了輕便型的A、C、F型，高級車的K型等一系列的失敗，最終制造出了小型車N型。

在小型而廉價的N型車取得成功之后，福特又提高了生產效率，開始設計制造T型車，并于1908年開始發售，價格是950美元。

由于市場競爭的關系，T型車被設計得結實而便宜，并且隨著時間的推移它的價格不斷下降，1925年已經降低到260美元。T型福特車以占家庭年均收入1/8的低廉價格俘獲了消費者，成為普羅大眾的代步工具。

而且，這樣價格低廉、速度又十倍于馬車的交通工具的出現，至少在美國一地使人們受益匪淺。人們可以在地價低廉的郊外建一棟獨門獨戶的房子，以汽車作為通向都市與工廠的交通工具。這催生了所謂的“富裕階層”。

窮盡泰勒流派奧秘的福特生產體系

T型福特車這種可靠又廉價的車能夠出現，要歸功于福特生產體系。

這個體系雖然是福特等人自主開發的，但其中包含的“作業時間、作業動作的分析”乃至“作業的標準化、規范化”的確與泰勒的科學管理方法中提到的如出一轍。

另外，福特生產體系還出現了“分工細致化”以及“流水線作業”。

熟練工人的工作過程被分解為數十乃至上百個簡單步驟，每一個步驟都在傳送帶旁邊進行。副生產線與最終組裝生產線的動作同步，不允許絲毫的停滯。

這樣一來，就形成了一個效率極高的批量生產系統。

“要給從業人員更多的工資”

福特本人有一套自稱為“福特主義”的在當時極為獨特的經營理念—— “服務大眾的精神”和“追求工資勝于追求利潤”。

他認為，企業是社會性的存在，應作為服務角色為社會和消費者提供更多的服務。并且，利潤不是目的，而是一個客觀結果。他認為，雖然企業無利就不能生存，但企業家的經營動機應該以“如何提高工資”為主。

而實際上他也逐漸地在提高從業人員的工資，甚至對離職人員也有一套應對的辦法。從T型福特車產量最高的1914年開始，他把日工資提高到了5美元，這是以前平均工資的一倍。如果一個家庭的夫妻二人都在福特公司工作，年收入能超過2000美元。

為了應付蜂擁而來的訂單，福特實行三班次輪換制度，24小時不停生產，每個班次的工作時間由9小時縮短為8小時。

其結果是，美國的許多求職者聚集而來，這些從業人員又成為了福特汽車的新的消費者。

富裕階層已經不能忍受單調的操作

然而，“福特的環境很殘酷”這樣的聲音還是出現了。

以輪胎生產為例。在木質的輪胎框架中嵌入鐵輪的工序需要兩個人完成，其中一個負責將木質框架與鐵輪對齊，另一個人用機床將二者壓為一體以便完成工序。每個輪胎耗時4秒，每天工作8小時可重復約7000次，而且整天只干這一件事。

這樣一來，新入職的工人很快就會離職而去，的確與查理·卓別林在《摩登時代》（1936）中表現的情況分毫不差。諷刺的是，高達5美元的日薪正是用來賠償“單調作業”這種精神傷害的。

福特在催生“富裕階層”的同時，也將“經濟動力的限制”擺在了社會（和自己公司）的眼前。

《摩登時代》中的主人公查理因為連續的單調作業而發狂，被送進了醫院。后來他轉行做了一個舞蹈演員。

到底是什么力量治好了他？

梅奧發現“人的社會屬性”

4次10分鐘的休息就能大幅降低離職率？！

1880年，喬治·埃爾頓·梅奧（George Elton Mayo，1880—1949）出生在澳大利亞阿德萊德的一個醫生家庭。年輕時學習醫學、倫理學和哲學，31歲開始擔任教師，42歲時移居美國，最初在沃頓管理學院研究“行業的心理健康”。當時，梅奧在費城一家紡紗工廠進行了相關的實驗與研究（1923—1924）。

這個實驗的目的是“改善作業環境以降低離職率”。該公司本身的管理狀況良好，并且其他部門的離職率不超過5%—6%，但是紡紗工廠的年離職率達到了250%，每月有超過2成的員工離職。

梅奧認為，造成這種現象的原因是工作上的單調性與孤獨感帶來的精神疲勞，于是引入了每天4次每次10分鐘的短暫休息機制。

正如他所料的那樣，紡紗工廠的生產率提高了，年離職率也迅速降低到了5%左右。看來短暫的休息的確可以大幅度減少員工對工作環境的不滿。

但是梅奧認為，真正的原因還不止這一個。離職率降低一定有更復雜的原因。于是，他設立了幾個假說。

● 研究者真誠地聽取了從業人員的傾訴

● 設立了保健室之后，從業人員可以向醫師傾訴煩惱

● 經營者允許從業人員自行協商調節休息時間，這樣一來：①與工作伙伴的談話可以增強集體意識；②經營者的信賴可以提高從業人員的責任意識。

帶著這些假設，他參加了下一個實驗。

勞動環境與生產率無關！

1927年，受雇于哈佛商學院的梅奧在西方電氣公司的霍桑工廠參加了一項實驗。

當時已經有另外的實驗者得出了與泰勒的理論相反的實驗結果—— “作業效果會隨著照明度的下降而提升”。作為實驗對象的一組從業人員在照明度上升的情況下會提高生產率，但是即使照明度下降，生產率依然會慢慢提升。更加不可思議的是，照明條件不變的對照組也同時提高了生產率。這些結果都是1924年得出的。

正當研究者對這些結果感到困惑時，梅奧等一干精銳進駐了霍桑工廠。但是，梅奧在1927年所進行的接力實驗依然得出了相同的結果。

無論工資、休息、零食、房間的溫度與濕度等條件怎樣改變，從100人中選出的6名女工的生產率都在持續地提高。她們的榮譽感與連帶感戰勝了一切（無論實驗的目的是什么）。

1928—1930年期間，研究人員進行了大量的面對面訪談。最早的訪談對象是檢查部門的1600人，但是后來整個工廠超過2萬人都變成了訪談對象。最初是由研究人員按照既定的話題進行訪談，訪談進行到中段時，現場經理也參與了進來，訪談的內容也變成了非誘導性的隨意談話，也就是雜談。

面對這2萬份雜談筆記，梅奧等人陷入了窘境，但他們很快發現了令人驚喜的結果—— 訪談的本身（無關談話內容）就令生產率提高了。

從業人員在訪談的過程中逐漸了解了自己不滿的來源，而管理人員則在傾聽中把握了部下的狀況并學習如何對應，這提高了他們的能力。

人際關系比勞動條件更能刺激勞動熱情

結合其他的實驗結果，梅奧得出了他的結論：人并不只是為面包而生的。

● 相比經濟上的考慮，人們更重視社會性的需求能否得到滿足

● 人的行動在更大程度上被情感而非理性左右

● 相比官方組織，職場上的人更容易被非正式組織（職場上的派別、小團體）影響

● 相比客觀勞動條件，人們的勞動熱情更容易被職場上的人際關系（上司、同事）左右

比起嚴格執行公司規章制度的上司，懂得適當傾聽和下放權力的上司更容易提高士氣，從而提高生產率。

同事之間關系良好，官方組織與非官方組織方向一致的職場環境更容易提高生產率。

從此以后，企業追求提高生產率的手段變得更加復雜深遠。不僅要考慮成本與效率，人與人之間的關系也成為需要考慮的對象。

生活水準的提高把人從“經濟人”變成了“社會人”

那么泰勒的科學管理法錯了嗎？

他所生活的時代是20世紀的開端。那時候，人們終于有了擺脫貧困的希望，人人都拼命地工作以求提高生活水準。這時候人們的動機是經濟性的，這樣的人就可以稱為“經濟人”。

但是在梅奧的時代，T型福特車的大量制造使得“富裕階層”第一次出現。人們開始產生各種各樣的需求，這就完成了從“經濟人”到“社會人”的轉變。其結果是，人們變得更加有感性，更加有連帶性，更加投入生活。這種結果在梅奧所做的實驗中均有體現。

從結果上來說，梅奧所做研究的性質與泰勒基本相同—— 以科學的手段觀察、分析并理解人類的行為。只不過相比用數字說話的定“量”分析，梅奧更注重研究人類感情的定“性”分析。

為了勞動者們的幸福，梅奧與他的弟子羅特利斯伯格等人一起創立了“人際關系理論”。而這個理論在催生了產業社會學這門科學的同時，也在行為學的領域中催生了許多實用理論。

現在我們所熟知的動機研究、領導能力研究、心理咨詢、提案制度和小團體活動等，都是從由梅奧創立的人際關系理論（及管理方法）衍生而來的。

看過了這些之后，接下來我們要接觸的是近代管理學的最后一個源頭—— 亨利·法約爾的事跡。

專欄 馬斯洛的夢，釋迦的覺悟

馬斯洛挑戰對“高層次需求”的理解

梅奧等人開辟了人際關系理論的領域之后，探索人類行動的行為學迅速地發展起來。其中的代表人物就是馬斯洛。

亞伯拉罕·馬斯洛（Abraham Maslow，1908—1970）根據自我實現理論提出了“需求層次理論”。

他認為，除了動物性的生理與安全需求之外，人類還存在著更高層次的需求，而這是以前的心理學一直回避的非常“人性”化的需求。以這個理論為開端，馬斯洛對人的需求進行了分類與定義。

在1943年出版的《人類動機的理論》中，馬斯洛提出了如下理論—— 人的需求從低到高排列依次是：

生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求、自我實現，各個層次的需求給人的滿足度依次是：85%、70%、50%、40%、10%。

從這個理論當中，我們仿佛可以看到身為猶太裔俄羅斯人，生長于貧民窟的馬斯洛的人生經歷。出生于紐約布魯克林貧民窟的他，頭等重要的事情自然是食物、水、健康和安全。

這之后才是享受友情，相信自己，并逐步過渡到尊重對方。

釋迦有言：人應為熄滅貪欲而努力

說到研究人類的欲望，最早而且最深刻的恐怕非釋迦牟尼（本名喬達摩·悉達多）莫屬了吧。

心理學上把放棄某種東西叫作“舍棄”，將不能舍棄的理由稱為“執著”。佛教認為，“執著”是一切煩惱的來源。

釋迦牟尼直截了當地勸人舍棄這種執著，這就是所謂的“四圣諦”。他認為這是唯一能帶給人幸福的方法。

● 苦諦：人們應認識到人生的本質是苦（四苦或八苦）。

● 集諦：理解苦難的真正原因是無智與煩惱。

● 滅諦：徹悟人生三大真理（諸行無常、諸法無我、涅槃寂靜）之后，可以解脫人生的苦難。

● 道諦：為解脫苦難，應每日奉行八正道。

以上提到的“四苦八苦、無智與煩惱”就是釋迦牟尼對人類欲望的分析。

但這種分析最終的目標并不是梅奧或馬斯洛提出的“人是有感情的生物，應尊重感情（包括高層次的需求）”，而是“人是有感情的生物，但這種感情是可控的。并且，如果能控制欲望就會得到幸福”。

另外，情感的控制可以通過行動（坐禪等）來實現。

釋迦牟尼原本是一個國家的王子，由于心系世間疾苦，29歲時舍家棄國，在進行了6—7年的嚴苛修行后體會到“修行并不能帶來覺悟”，而后在菩提樹下靜坐觀想一整天后大徹大悟。

他的教義的一部分已被現代的許多經營者（包括史蒂夫·喬布斯）接受，并以“禪”的形式身體力行。恐怕這會給經營者們造成新的煩惱吧。

不放棄的自我實現—— 馬斯洛的夢想

在父親事業有成之后，貧民窟長大的馬斯洛搬到了白人社區。在那里他遭遇到了前所未有的種族歧視（馬斯洛是猶太裔）。

雖然他的前半生幾乎遍歷了人性的陰暗面，但他依然執著地追求人性中的光明，對自己他也有同樣的要求。

作為7個兄弟中的老大，他在眾人的期望下進入大學，僅僅29歲就成為了紐約市立大學的教授。

那之后的30多年里，直到心臟病發作去世之前，他留下了涉及教育學和經營學的100多篇著作和論文，并建立發展了人性心理學這門新的學科。

他追求的目標不是放棄人類的自然欲望，而是“自我實現”。

法約爾定義“企業活動”并制訂整個公司的“管理流程”

理清經營管理流程的礦山經營專家

為了介紹一位杰出的人物，讓我們將時間回溯到比梅奧實驗稍早的時候。他與泰勒大致生活在同一時代，他的理論給近代經營管理理論帶來了巨大的沖擊。他就是法國實業家亨利·法約爾（Henri Fayol，1841—1925）。

19歲的時候，法約爾從法國的一所精英大學畢業，25歲時從一個煤炭技師擢升到主任技師，31歲的時候成為部門職員，37歲的時候被委任經營礦山。10年之后，47歲的他受聘出任總公司的負責人，當時的總公司正在為技術革新和資源枯竭所困擾，而法約爾已經是一名礦山經營的專家。

就任之后，他采取了賣掉虧損部門，把精力集中在新開發部門和高盈利部門的戰略。此外，他還使用了增加資本、發行公司債券等一系列靈活的財務手段，最終將一家瀕臨破產的公司轉變為一家優良企業。接下來的30年，他在負責人的位置上盡職盡責直到退休。

年過半百以后，法約爾將自己豐富的經營經驗總結成獨特的經營理論，開始致力于這些理論的教育與推廣。《工業管理與一般管理》（Administration industrielle et générale，1917）這本書就是他理論的總結成果。

由于這本書是以法語出版，沒能在歐美管理學界產生影響。直到1949年，這本書的英語版本才姍姍來遲。英語版本出版的時間是在法約爾去世后24年，但書的內容依然帶給了人們深刻的震撼，使人們感到了他的睿智。

將企業行為分為6個部分以使經營與管理各自獨立

法約爾將企業不可或缺的活動分類整理成6個種類（括號中是該活動名稱對應的現代說法）：

①技術活動：開發、生產、成型、加工（開發和生產）

②商業活動：購買、販賣、交換（販賣和購買）

③財務活動：資本的籌措與運用（財務）

④保障活動：資產與從業人員的保護（人事和總務）

⑤會計活動：盤點、資產負債表、成本核算、統計（會計）

⑥經營活動：計劃、組織化、指令、調整、統管（經營企劃和管理）

這些正是邁克爾·波特在68年以后提倡的價值鏈。

其中的“經營活動”可以說是劃時代的理論。制定商業活動的方向性與經營策略，以及各種活動間的銜接調整等，這些都屬于經營活動的范疇。他認為，隨著企業等級的提升，經營活動所占的比重也應相應提升，管理者應把一半的時間與能力花在經營活動上。同時他也看清了大企業（及國營企業）中經營活動的比例將會上升，后來果然如他所料。

提出企業經營管理的一般性流程

法約爾另一件更大的功績是他揭示了企業經營管理的流程。

他把經營活動分成了5個要素。

①計劃（Planning）：對未來的預判和基于經營資源的活動計劃制訂

②組織（Organizing）：創立適應工作的組織，提供人力、物力、財力

③指令（Commanding）：熟悉從業人員的情況并力圖生產率最大化

④調整（Coordinating）：協調各種活動的平衡性和時機

⑤統管（Controling）：根據反饋信息減少錯誤，使各項活動能按照計劃順利進行

他的主張是：這5個要素構成的“POCCC周期”就是企業的經營管理活動。這個規律是普遍性的，不因企業的規模而變化。現在，這個周期的一部分被詳細化或者簡略化，也有人將其稱為PDS（Plan Do See）周期或者PDCA（Plan Do Check Action）周期，它們正在被廣泛應用著。

雖然法約爾終身只經歷了一家企業，但是他所總結的理論具有普遍性（不因行業和企業改變）和不變性（不因時代的改變而改變）。

泰勒管理工廠，法約爾統治企業

泰勒理論的限制來源于他所處的時代背景導致的管理內容（作業、工資、生產率）具有偏向性以及管理范圍的狹窄性。泰勒所關心的內容主要是生產現場的生產率，所以身為工廠管理顧問的他并沒能跳出工廠這個框架。

而法約爾則不同。他本身就是資深的管理人員，管理的范圍是企業全體。所以在經營管理這個意義上他更多地使用了“經營”的概念代替“管理”。

并且，在梅奧提出人際關系論之前，他就已經認識到了人與人之間的理解與關系管理的重要性。他追求管理人員對人員與組織的了解，從而提出了“14條原則”中非常有名的“第11條公平原則：公平包含了公道與理解”。

在遵守原則的前提下，多一份善意的理解才能真正掌控企業。這是所有企業的管理者應該向他學習的地方。

近代經營管理的源頭們

到現在為止我們介紹了泰勒、梅奧和法約爾的功績，并探究了他們所處的時代背景及其意義。

他們雖然都生活在20世紀早期，但是由于環境與立場的不同，他們都提出了各自不同的理論。

泰勒的科學管理法

生產率可以通過對作業時間和動作的分析成倍地提高，改善工作環境也能提高生產率。

人們主要是被經濟性動機推動，所以應該用階段性工資給他們一定的動力，并且應規定最適當的勞動量，以避免過量勞動。

“管理者的分析和指導會令生產率提高”。

梅奧的人際關系論（及其管理法）

比起泰勒所提出的作業環境的改善或者惡化，對生產率影響更大的是人的士氣。而影響士氣的是員工與同事和上司之間的人際關系以及信賴感（即所謂的感性論）——

“管理者與從業人員的對話會令生產率提高”。

法約爾的經營管理流程

認真地制定并規劃、協調企業的各種活動會令企業的生產率提高。因此經營應圍繞從計劃到統管的一系列管理流程——

“管理者對經營管理流程的執行會令生產率上升”。

如何提高生產率，怎樣的做法能對人產生激勵作用，具體應該做些什么，類似這樣的考察、實驗與實踐在20世紀初層出不窮。可以說近代管理學的一切都是從那個時候開始的。

不過總覺得這些還不夠完整。是的，“經營戰略”這個關鍵詞還沒有出現。只有法約爾提出了名為“計劃”的東西。那么有沒有一個真正的答案（通用的戰略）呢？

20世紀30年代，美國的“富裕階層”厭倦了一成不變的T型福特車，轉而將目光投向了每年都有新車型的通用汽車公司。波瀾壯闊的40年斗爭即將拉開序幕。