古人云：“不謀全局者，不足謀一域；不謀萬事者，不足謀一時。”說的就是思路決定出路，觀念引導(dǎo)事業(yè)。作為企業(yè)家，既要善于分析戰(zhàn)略得失，也要善于謀略企業(yè)進(jìn)退。國內(nèi)外企業(yè)家的各種謀略思維，值得企業(yè)家研究和學(xué)習(xí)。前提性思維，反思的是一切問題存在的條件和基礎(chǔ)；柔性思維則揭示了企業(yè)如何守弱和應(yīng)變；順勢思維幫我們尋找商機(jī)；博弈思維則揭示了企業(yè)家運(yùn)用占優(yōu)策略的重要性；加減法思維則總結(jié)了兩種重要的企業(yè)謀略——多元化和專業(yè)化。

前提性思維：回到事物的原點(diǎn)

柔性思維：守弱與應(yīng)變之道

順勢思維：從對手的漏洞中找到商機(jī)

博弈思維：堅持自己的占優(yōu)策略

加減法思維：多元化和專業(yè)化

前提性思維：回到事物的原點(diǎn)

從前，有一位思維超群的智者，他擁有豐富的知識和奇特的邏輯思辨能力。他從來沒有答錯問題。

有個人想出了辦法為難智者，他說：“我抓一只小鳥藏在手中，然后問他，這只小鳥是死是活？如果他回答是活的，我就立刻將手里的小鳥捏死，丟到他腳邊；如果他說小鳥是死的，我就放開手讓小鳥飛走。不論他怎么回答，他都肯定錯了。”

隨后他找到那位智者。然后問他：“智者，人們都說，你是最有智慧的人，請你告訴我，我手上的小鳥是死的，還是活的？”

智者沉思了片刻，回答道：“這個問題的答案就掌握在你手中！”

這個經(jīng)典的故事，說的是一個“二難困境”的問題。在思辨藝術(shù)中，二難困境指無論你從所給出的兩種選擇選擇任何一個去回答，答案對你都是不利的。想想看，如果故事里的智者作出選擇，無論他回答小鳥是死是活，他的答案都是錯誤的。然而智者畢竟是智者，他完全超越了問題本身，而抓住了決定問題的關(guān)鍵，從而圓滿地回答了問題。智者這種異于常人的思維方式就是前提性思維。

前提性思維是一切思維的開始

什么是前提性思維？前提性思維是企業(yè)家可以掌握的思維方式嗎？

其實(shí)，前提性思維是人類廣泛運(yùn)用的一種邏輯思維能力，但很多時候卻被人們所忽略。眾所周知，任何事物都有它存在的條件，這些條件就是前提。但是在我們的慣性思維模式中，往往將事物的前提遺忘，或者作為一種已知的不需證明的條件而忽視。很多人認(rèn)為這種問題不是問題，至少是與他沒有關(guān)系的問題。這種觀點(diǎn)恰恰是有害的，前提性思維反映的我們對事物認(rèn)識的深度，體現(xiàn)的是一個人的思維成熟程度，所以需要特別重視。

拿我們前面的案例來說，智者的回答就是一種前提性思維。那個為難智者的人所提出的問題，其實(shí)預(yù)先已經(jīng)設(shè)置了一個前提，這個前提就是他自己可以掌控小鳥的生死，而由智者來選擇小鳥是生是死。也就是說，如果智者貿(mào)然回答了他的問題，就會陷入他設(shè)計的陷阱中，智者的高明之處就在于，他不是糾纏于小鳥是生是死這樣的具體問題，而是將問題轉(zhuǎn)移到是什么決定了小鳥的生死？從而有效地避免陷入二難困境中。在這個案例中，決定問題的問題就是前提，前提是一種宏觀而深遠(yuǎn)的認(rèn)識，它深刻反映了事物的本質(zhì)。

在日常的生活和工作中，我們不是常常拘泥于具體問題而不能自拔嗎？其實(shí)這些具體問題往往都不是真正的問題，真正的問題是為什么會出現(xiàn)這么多問題？對于企業(yè)家而言，如果所有的精力都集中在處理具體問題，而沒有足夠的精力和時間進(jìn)行戰(zhàn)略思考，這個企業(yè)家至少是不稱職的。比如，很多企業(yè)家抱怨說，員工的執(zhí)行能力低、工作散漫、缺少紀(jì)律，所以要培養(yǎng)員工的執(zhí)行力。其實(shí)，這個問題并不是個真問題，我們可以運(yùn)用前提性思維，反問一下，為什么員工的執(zhí)行力低，是管理制度不完善嗎？是責(zé)任分配不到位嗎？為什么外企的執(zhí)行力那么高？而我們的企業(yè)卻做不到？有人這時就會說，外企和我們的文化不一樣，管理方式不同。那好，我們進(jìn)一步反問，在中國的外企，除了高管，大部分的管理人員和員工都是我們本土人員，為什么人家能管理好，人家能執(zhí)行好，而我們不行？分析到這個層面，我們就會發(fā)現(xiàn)，根本的問題是管理機(jī)制，是我們的管理人員思維方式不行，我們總是從別人的角度去想問題、找答案，卻從沒從自身出發(fā)，思考為什么會出現(xiàn)這種情況。這就是前提性思維，前提性思維要求我們從我們思考的問題的前提出發(fā)，運(yùn)用反問的方式，找到問題的核心和實(shí)質(zhì)所在。

對于企業(yè)家而言，前提性思維是一種戰(zhàn)略思維，是一種認(rèn)識問題的能力，對前提認(rèn)識的模糊，就會低估問題的難度，就會造成執(zhí)行的盲目，并最終導(dǎo)致戰(zhàn)略計劃的失敗。任何一種決策都必須從前提出發(fā)去認(rèn)識，才能真正抓住問題的關(guān)鍵，也才能真正地解決問題。從這個意義上說，前提性思維是一切思維的開始。

我們可以毫不夸張地說，一個企業(yè)家成功的前提就是思維的成功，一個企業(yè)思維的成熟其前提首先是前提性思維的成熟。思路決定出路，格局決定結(jié)局，正是因為對前提認(rèn)識的差別，使人們對問題的認(rèn)識差別很大。美國大片《泰坦尼克號》講述的是一次有名的沉船事件，這個事件引發(fā)人們多層次的思索，其中最關(guān)鍵的就是為什么會發(fā)生這么嚴(yán)重的沉船事件？其實(shí)，這艘巨輪的領(lǐng)導(dǎo)者犯了一個致命的思維錯誤。那就是他認(rèn)為船造得越大就越不會沉，越不會翻船。可是我們知道，船都有可能沉沒，船大和堅固并不能證明船不會沉沒。正是在這個思維前提錯誤的情況下，泰坦尼克號連必要的救生艇、救生衣、望遠(yuǎn)鏡都沒帶夠，結(jié)果這艘豪華巨輪的處女航變成了它的死亡之旅。

泰坦尼克號沉沒對企業(yè)家和經(jīng)理人最大的啟示就在于，離開對事物前提的認(rèn)識，可能會造成決策的災(zāi)難性后果。辦企業(yè)不是請客吃飯，要顧及各種問題，要預(yù)想到各種困難，只有善于認(rèn)識前提的領(lǐng)導(dǎo)者，才是真正卓有成效的管理者，才是從戰(zhàn)略層面思考問題的領(lǐng)導(dǎo)者。

戴爾公司：前提性思維的忠誠實(shí)踐者

戴爾公司是當(dāng)今世界電腦行業(yè)的翹楚，在其成長歷程中，時刻面臨著倒閉的風(fēng)險，而它從事的行業(yè)，既有IBM、惠普等“巨無霸”企業(yè)的圍追堵截，也有大量散兵游勇式的小公司的牽制，但它卻以驚人的速度發(fā)展壯大，其成功的原由何在？很多人認(rèn)為，戴爾是依靠商業(yè)模式創(chuàng)新成功的。不錯，戴爾的直銷模式歷來為管理界所看重，但為什么IBM和康柏都曾經(jīng)模仿戴爾的直銷模式，卻失敗了？事實(shí)上，戴爾成功背后的核心因素是它運(yùn)用前提性思維構(gòu)建了一整套的運(yùn)營模式，這種運(yùn)營模式精確地定位了企業(yè)戰(zhàn)略和顧客需要，從而使任何競爭者也無法照搬和模仿。

我們知道，任何企業(yè)都必須給自己進(jìn)行準(zhǔn)確的定位，定位自己使企業(yè)明確了自己是什么？將成為什么？這實(shí)際思考的是企業(yè)存在的理由，而這恰恰是企業(yè)存在的前提。企業(yè)只有首先確定了自身的價值和意義，才能朝著這個方向前進(jìn)和努力。戴爾公司正是通過建立自己的經(jīng)營理論而準(zhǔn)確地給自身進(jìn)行了定位。

彼得·德魯克認(rèn)為，任何一個企業(yè)要取得成功都必須有其獨(dú)特的經(jīng)營理論。一項經(jīng)營理論由三部分構(gòu)成：首先，對企業(yè)所處環(huán)境的設(shè)想，社會、市場、顧客、技術(shù)結(jié)構(gòu)等，關(guān)于外部環(huán)境的設(shè)想決定了一個組織將因為什么得到回報；其次，關(guān)于組織的使命、具體任務(wù)的設(shè)想，這些設(shè)想規(guī)定了組織將什么看做是有意義的；再次，是關(guān)于實(shí)現(xiàn)組織使命所需的核心能力的設(shè)想，關(guān)于核心能力的設(shè)想則明確了組織必須努力的方向，以維護(hù)領(lǐng)先的地位。

戴爾公司根據(jù)德魯克的理論準(zhǔn)確地對自身進(jìn)行了定位。

首先，對企業(yè)外部環(huán)境的假設(shè)。戴爾公司發(fā)現(xiàn)，計算機(jī)行業(yè)都是由制造廠商生產(chǎn)電腦以后，配售給經(jīng)銷商和零售商，由他們賣給企業(yè)和個人消費(fèi)者。而這樣顯然使生產(chǎn)者無法獲得足夠利潤，而且也無法完整地體現(xiàn)顧客的需要。據(jù)此，戴爾采取直銷模式，果斷地砍掉中間環(huán)節(jié)，既能提升自己的效益，也為顧客節(jié)省了費(fèi)用。它們通過電話或互聯(lián)網(wǎng)向客戶進(jìn)行直接銷售，并根據(jù)顧客的要求定制電腦。這就使戴爾公司具有顯而易見的競爭優(yōu)勢，通過客戶定制，戴爾公司通常能以比零售價還低的價格向客戶提供他們所需的計算機(jī)。

這種對企業(yè)外部環(huán)境的定位，是戴爾明確了企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展模式，那就是不斷地滿足顧客的多樣化需求并提供低廉價格的產(chǎn)品。

其次，對企業(yè)使命的假設(shè)：為顧客創(chuàng)造價值。戴爾認(rèn)為，隨著顧客力量變得愈加強(qiáng)大，企業(yè)為了提高競爭力，增強(qiáng)顧客的滿意度和忠誠度，都樹立了“以顧客為中心”的經(jīng)營理念。這就決定了企業(yè)經(jīng)營策略的確定必須從“由內(nèi)到外”的思考方法轉(zhuǎn)變?yōu)椤坝赏舛鴥?nèi)”的思考方法。他們據(jù)此制定的企業(yè)使命，迎合了信息時代顧客的需要，因此，得到了顧客的認(rèn)同和支持。戴爾從顧客的需要出發(fā)，充分體現(xiàn)了顧客是企業(yè)價值實(shí)現(xiàn)的評判者，不重視顧客的力量，必然被顧客力量所淹沒。這種從最簡單的前提出發(fā)的思維方法，恰恰是戴爾模式的重要經(jīng)驗。

再次，根據(jù)以上兩點(diǎn)的設(shè)想，戴爾確定了企業(yè)實(shí)現(xiàn)使命所需的核心能力的設(shè)想。德魯克認(rèn)為，企業(yè)如果不了解自己是什么，代表著什么，自己的基本概念、價值觀、政策和信念是什么，它就不能合理地改變自己。所以，企業(yè)的宗旨和使命是確定核心競爭力的基礎(chǔ)。戴爾的核心競爭能力實(shí)際上并不是直銷，而是不斷地完善自己的供應(yīng)鏈，通過建立直銷模式來提升自己的核心競爭力。這種定位，使戴爾真正明確了自身的優(yōu)勢是什么？

戴爾根據(jù)德魯克經(jīng)營理論而進(jìn)行的假設(shè)和企業(yè)定位，是運(yùn)用前提性思維的經(jīng)典案例。這充分說明，一個企業(yè)的建立，首先是思維模式的建立，企業(yè)家首先要明確企業(yè)存在的前提，企業(yè)的外部環(huán)境是什么？企業(yè)的使命是什么？企業(yè)的核心競爭力是什么？只有對這三個前提問題的準(zhǔn)確把握和解答才能使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略能夠持久和有效地發(fā)揮作用。

正是因為戴爾對企業(yè)存在前提問題的深刻認(rèn)識，因此在過去的十幾年時間里，戴爾打破了全世界公司成長的紀(jì)錄，從零進(jìn)入到全球500強(qiáng)。毫無疑問，一個企業(yè)生產(chǎn)什么，怎么生產(chǎn)并不重要，重要的是憑什么要這樣生產(chǎn)？一個具備前提性思維的企業(yè)家，時刻都會反思企業(yè)行動的依據(jù)，從而不斷地認(rèn)識自己，不斷地提升自己。

IBM：認(rèn)識前提才能學(xué)會選擇

任何企業(yè)都應(yīng)該學(xué)會選擇，天上掉餡餅固然很好，但企業(yè)有沒有胃口吃則更重要。企業(yè)選擇什么樣的策略，什么樣的生產(chǎn)方式都與企業(yè)對自身存在的前提的認(rèn)識密切相關(guān)。任何企業(yè)都必須明確要做什么和不做什么的條件和前提。因為企業(yè)只有明確了適合做什么，以及組織的真正優(yōu)勢在哪里這樣的基本問題。才能學(xué)會選擇、學(xué)會放棄，而IBM則是這方面的典型。

從計算機(jī)出現(xiàn)開始，IBM就認(rèn)為，計算機(jī)行業(yè)一定會飛速發(fā)展。未來將會與中央工作站和大型主機(jī)聯(lián)系在一起，終端用戶將會通過這些大型機(jī)連接在一起。20世紀(jì)50年代，當(dāng)時的世界主要計算機(jī)生產(chǎn)廠商尤尼瓦克公司推出了第一臺通用計算機(jī)的機(jī)器原型。當(dāng)時所有早期的設(shè)計都是單一目的的機(jī)器。而IBM當(dāng)時的技術(shù)實(shí)力并不強(qiáng)大。因此，當(dāng)IBM得知尤尼瓦克的設(shè)計后，它立即放棄了開發(fā)先進(jìn)的單一目的機(jī)器的戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)而安排最優(yōu)秀的工程師專攻尤尼瓦克的設(shè)計，進(jìn)一步完善它，并由此設(shè)計出第一臺可供生產(chǎn)和服務(wù)的通用計算機(jī)。3年后，IBM成為世界計算機(jī)主導(dǎo)廠商和計算機(jī)工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定者。如果當(dāng)時IBM不進(jìn)行轉(zhuǎn)向，而是步別人的后塵，那它就沒有優(yōu)勢可言，沒有優(yōu)勢的企業(yè)必然缺少競爭力。IBM正是通過對自己優(yōu)勢這一前提的把握，進(jìn)行了成功的選擇和放棄。

20世紀(jì)80年代，一開始IBM主要發(fā)展大型計算機(jī)，但當(dāng)它發(fā)現(xiàn)個人電腦的飛速發(fā)展后，馬上接受了個人電腦的現(xiàn)實(shí)，并立即設(shè)立了兩個互相競爭的開發(fā)小組，從事設(shè)計甚至更為簡單的個人電腦。兩年后，IBM成為世界最大的個人電腦制造商，并由它來制定工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。市場環(huán)境瞬息萬變，只有隨市場的變化而變化，企業(yè)才能在市場中站住腳跟。IBM的這一選擇，充分說明，企業(yè)賴以生存的市場前提總是在變化中，那么企業(yè)必須能夠調(diào)整自己的戰(zhàn)略和發(fā)展模式，從而適應(yīng)市場的需要。

IBM在20世紀(jì)50年代和80年代作出的兩次重大調(diào)整。都是因為IBM所處的環(huán)境已經(jīng)與它對環(huán)境的設(shè)想完全不符了，環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。因此，企業(yè)也必須作出調(diào)整。原來公司所賴以生存和發(fā)展的那些假設(shè)已經(jīng)完全變化了，公司的戰(zhàn)略也必須隨之改變。2004年，IBM將它的個人電腦事業(yè)部出售給聯(lián)想，重新回到大型機(jī)和服務(wù)器上來。它又一次進(jìn)行了選擇。

顯然，在“藍(lán)色巨人”IBM的成長的歷程中，不乏巨大的危機(jī)，但卻都能化險為夷，這絕不只是運(yùn)氣好，而是他們能夠充分地認(rèn)識市場環(huán)境的變化對企業(yè)生產(chǎn)的影響，因為，企業(yè)的生存和發(fā)展必須借助于市場這個前提，一旦這個前提發(fā)生了變化，企業(yè)就必須適應(yīng)變化。轉(zhuǎn)變思維的前提，抵達(dá)成功的彼岸

那些優(yōu)秀的企業(yè)、卓越的企業(yè)家之所以能產(chǎn)生超常的認(rèn)識和看法，是由于企業(yè)家有著與眾不同的思維方式，重視前提性思維是他們的共同點(diǎn)。企業(yè)家應(yīng)該改善自我認(rèn)識問題的方式，轉(zhuǎn)變思維的前提，從而抵達(dá)成功的彼岸，提升自我思維能力。