為了削減支出，1994年IBM還賣掉了25%的財產，包括實驗室、辦公室和幾家工廠，壓縮了2000萬平方英尺的面積，同時為公司節省了17.5億美元。甚至有30多年歷史的公司總部大廈也不得不被拿出來拍賣，隨后公司新建了一幢較小的但更為先進的辦公樓取而代之。由于IBM已經精簡了機構，與20世紀80年代相比，雇員減少了183000人，各個部門也精簡了不少，所以IBM不需要這么大的建筑了。

在解釋為什么實行這樣的決策時，格斯特那直言不諱地承認：“現在IBM的問題不再是生存問題，我們已經在財力上穩定了公司，不僅如此，還有所增強……現在的問題在于，IBM將如何才能再得到發展？我相信它能夠做到，也一定會做到這一點。”公司的年報中也引用了一個相當明確的概念：IBM的“戰略必要”。IBM超群的才能原本就在于科研與開發，盡管它曾被許多人批評為缺乏市場驅動力，但大家有目共睹：它仍是全世界最棒的。1994年，IBM在全美公司申請專利數量排名中位居榜首，總共有1298項，打破了在一年中頒發給一個公司專利數的最高紀錄。

案例啟示

擁有100多年歷史的IBM公司因官僚主義盛行，導致無法滿足客戶的需要，從而由計算機的龍頭老大變成了舉步維艱的失敗者。此時，公司在挑選力挽狂瀾的總裁時，出人意料地請來了“食品和煙草業”的老板。然而，就是因為有了這么一個洞若觀火的局外者才使IBM公司扭虧為盈。從這一實例中不難看出“官僚主義”思想不但對政治和國家有害，即使對一個自負盈虧的公司也同樣有不利的影響。

官僚作風的表現形式是多種多樣的，辦事拖杳、遇事推諉，呈而不議、議而不決、決而不行、行而不果，只知道發號施令、搪塞應付，不關心工作效率、企業效率，凡此類均屬官僚作風。它在企業中普遍存在，只是程度不同而已。

官僚作風不僅僅會大大降低效率，增加成本，還會瓦解人們的斗志，甚至會涉及企業在“管理”方面“之痛”，而管理之痛直接的根源則在于企業組織機構的設置障礙造成了管理脫節，企業以及企業中的人員從而也就會產生和形成“官僚作風”。企業中的管理缺失，管理之痛的存在則很大程度上來自于企業組織機構設置的缺陷，由此又會成為官僚作風滋生的溫床。工業革命后幾百年來出現的所謂大企業無一例外地是金字塔式結構的科層式管理模式。隨著經營環境的快速發展，這種企業結構的弊端早已暴露出來，決策緩慢、跨部門協調困難、整體責任劃分不清，不一而足。為了使專業化領域的復雜性得到控制，不得不繼續增加管理層次。機構臃腫、效率下降，患上“大企業病”就不可避免，而所謂的“大企業病”中，最重要一種就是“官僚作風”病。

雖然官僚主義是一種頑癥，但也并不是完全無“藥”可醫治了。通常來說，那些存在官僚主義的企業，都可以采用以下幾種方法：

倚重各種規章制度建設，在制度上約束公司管理干部。

在組織機構的設置上，千萬不要千篇一律或是原搬照抄別人的組織機構，而應該根據企業自身的性質、發展階段以及外部環境的變化及時進行調整。結構上應考慮精簡機構及有效管理跨度，避免官僚主義，減少等級層次，提高組織的效率；另外，還應盡量減少垂直（上下）和水平（橫向）的界限，提高反應速度和決策的靈活性；對于大企業而言，由于部門太多，應設置協調、整合部門，以加強邊界管理。

精簡機構，轉變思想觀念和作風，做到一切為企業發展服務。

一個企業，只有精簡機構才能夠杜絕官僚作風。在知識經濟和信息經濟的時代里，大企業必須適應“扁平化組織結構”。所謂扁平化組織結構，是一種通過減少管理層次、壓縮職能機構、裁減人員而建立起來的緊湊而富有彈性的新型團體組織，它具有敏捷、靈活、高效、快速等特點。這將是企業組織的一次深刻革命。

民主與集中要落地，權力適度下放

企業的授權與分權如果已經不再搖擺，那么企業大致已經克服了學步期的盲目與混亂，或者創業者已從危機中警醒并有意識尋找職業管理人員時，表明企業正向青春期過渡。此時，就需要適度放權，實現企業由學步期的直覺型的感性管理向職業化管理轉變。此時，職業管理人員的素質要求他們在知識素質上博中有專，能力素質上必須突出組織指揮能力，并且要有良好的工作作風。作為一個管理者更加要懂得身先士卒，不干擾經理人員工作，而且給經理班子以充分的信任，并做到努力接受新任經理的制度束縛，支持其為公司管理方面所做的每一步努力。應給予非正式群體核心人物一定的權力，如聘用為班組長、車間主任、部門經理。但同時需做好引導教育和幫助工作，使其盡快轉向新的領導風格、適應新的工作方式，并協助其他老員工努力配合新任經理班子的工作。

發揮“文化車頭”作用，創立平等的文化

現代管理認為，一流的企業是靠文化管理的，而創立平等的企業文化，可以使企業員工間都感覺到一種平等，讓公司的信息自由流通，讓每一位員工都有主人翁責任感。公司、領導和員工都自覺追尋卓越的文化；有接受批評的胸懷、承認錯誤的勇氣和扭轉劣勢的魄力。

由此可見，官僚主義不是“絕癥”，只要管理者能認識到關鍵的問題所在，大刀闊斧地進行改革，消除官僚主義，讓企業充滿活力便指日可待。

ROVER：創建學習型組織，重振雄風

陷入困境

ROVER直譯為流浪者，亦指源自北歐的一個海盜民族維京人，英國ROVER，從1904年開始制造汽車，現已有逾百年的歷史，是英國最大的汽車制造廠商。可是到20世紀80年代晚期，ROVER卻陷入了困境，幾乎每年的虧損都要超過1億美元，內部管理也十分混亂，產品質量江河日下，勞資矛盾激化，員工士氣低落，公司前景一片暗淡。

絕處逢生

可是，令人感到驚訝的是，到了20世紀90年代中期，ROVER卻搖身一變成為全球最富生命力的汽車制造廠商之一。在過去的幾年里，ROVER汽車全球銷量也幾乎擴大了一倍；產品質量優異，幾乎囊括了業界所有的質量獎項；ROVER豪華系列一躍成為新的“新馬之皇”。到1996年，ROVER年產汽車500多萬輛，銷往全球150多個國家和地區，年銷售額超過80億美元。

在全球汽車市場剛剛復蘇的1993～1994年，ROVER的銷售額竟增加了16%！不僅一舉扭轉了巨額虧損，而且贏利頗豐（1994年贏利560萬美元），人均創收增長了4倍！與此同時，員工的滿意度和生產率也創歷史新高，并且保持在高水平。

這不得不引起人們對ROVER振興方法的重視，調查結果顯示，從高層領導到一線職工都一致認為，ROVER重振雄風最大的“功臣”首推公司致力于成為學習型組織的努力。

20世紀80年代末期，格拉漢姆先生臨危授命，成為ROVER集團董事會主席。在他剛上任時，他就深切地感受到全球汽車業動蕩的環境給ROVER帶來的巨大壓力，日益激烈的全球競爭、技術的日新月異、高素質人才的匱乏，以及顧客對產品的挑剔等。格拉漢姆和其他高層管理者都認為，面對“巨鯨”，ROVER這條小魚如果游不快，就會葬身鯨腹。因此，只有奮力拼搏，才有望在激烈的市場競爭中得以生存和發展。憑著對企業的透徹了解和遠見卓識，格拉漢姆先生認為，除了成為學習型組織，ROVER別無他路。

于是，ROVER開始走一條學習型的道路，它走的第一步就是于1990年5月在公司內部成立了專司學習管理的機構——學習事業部。在成立大會上，格拉漢姆先生說：“我們別無選擇，只有破釜沉舟，矢志成為學習型組織，才有出路。”當天，公司即向全體員工和外界公開宣布，組織學習將成為全公司范圍內的學習，力求使學習成為公司內每個人和每個單位乃至全公司工作不可分割的一部分，并為學習提供必要的支持與幫助。

通過學習事業部的工作，員工、團隊、部門乃至全公司都可以從不斷增長的知識、經驗中獲益，從員工之間的交流中獲益。隨著知識和工作經驗的日益豐富，公司員工個個變得能征善戰，極短時間內就為公司取得一個又一個商戰奇跡，使RVOER很快重振雄風，成了在商場上叱咤風云的“猛將”。

案例啟示

ROVER的成功，有力地證明了在知識經濟時代，真正有生命力的企業，永遠是那些善于開發、改良、更新、保護知識，并能夠設法使各階層員工全心投入、不斷學習的企業。

學習型組織是一種以人為本的管理，它與其他管理方式不同，其他管理方式多半注重于讓組織發揮更大的效率，為此強調改善組織或重新設計組織，而學習型組織則強調組織更應尊重人、了解人，特別是人的潛能、創造力，以及學習的能力。學習型組織重在體悟工作的真正意義，追求人的心靈成長與自我價值的實現，是一種來自人心的內在學習，而不是外控的紀律，它強調心靈的轉變，即變人先變心。

一個企業如果想要在市場中生存、發展和壯大，就要鼓勵有益于實現企業目標的競爭；倡導技術和管理的創新；及時吸收新信息、激發新思維；不斷自我超越、改善心智模式、克服行為慣性。因此，對于任何一個企業來說，學習比財富更加重要，誰注重了學習，誰就能擁有財富。從長遠來看，企業要保持自己的競爭優勢，唯一的辦法就是要能夠比競爭對手學得更快。殼牌石油公司的前任集團規劃主管阿瑞德·蓋斯在20世紀80年代末曾闡述過這個觀點。他說：“無論是新的營銷方式、新產品還是新流程，只要是新的見解或發明，都是一個學習的過程。只要我們不斷地學習創新，并將新的構思運用到工作中去，那當別人來效仿我們的時候，我們已經遙遙領先了。”

一個學習型組織最大的好處在于它能幫助人們迎接變化。因為學習型組織的成員知道如何預測即將出現的變化，知道如何創造想要的文化，所以能夠隨機應變。在未來的30年里，在我們的日常生活中將隨處可見重大的技術變化，經濟規模將不再那么重要。學習型組織的成員將有能力創造未來的新世界，而不只是被動地做出反應。學習型組織特別強調自主管理，企業要想成功，必須讓員工參與進來，給他們自主管理的機會，肯定他們的工作成果，讓他們體會到人生價值，這樣他們就甘于奉獻、樂于創造了。