第1章 抉擇定成敗：平等的起點和迥異的終點

如果你真的落后了，抱怨對手不如好好看看對手的每一步是怎么走的。

——麥迪遜語錄

很多企業在起跑線上是平等的，但是有的成為了世界品牌，有的是某個行業的領先品牌，而有的卻紅火三五年后就沒有了蹤影，有的從來就沒有做大過，這是為什么?

同樣的起跑線，結果卻不同，是因為秒殺的方向或者決策不一樣。柒牌董事長洪肇設幾十年來一直專注于西服行業，最終成就“讓女人心動的男人”，生產女裝的彬伊奴突然秒殺了男裝，就導致了品牌的稀釋。

同樣的起跑線，在秒殺了不同的方向后，每一次交鋒、每一次抉擇，都在加大彼此的差距，這就導致有些企業快速成長，有些企業徘徊不前，最終被市場淘汰。

同樣的起跑線，在秒殺到正確的方向后，要實現企業從螞蟻到大象的蛻變，還必須在一次又一次的抉擇秒殺中勝出，最后成長為參天大樹。

本章從三個案例入手，展示了三個成功企業在行業的同一起跑線上，如何在秒殺到正確方向后走向成功的。

1.1 “敢于吃螃蟹”的安踏總裁丁志忠

體育用品上市公司2009年度營業額中，安踏以58.7億位居中國第四位，利潤僅次于耐克。

丁志忠是個做事認真、要做就做好的人。作為福建商界的創業英雄，他認為，每個成功企業家的創業都有一個從無到有的發展歷程。而中國加入世貿的三年，正是他領導下的安踏集團茁壯成長、不斷走向成熟的三年。

作為國內第一個用體育明星做廣告的運動鞋企業，安踏總裁丁志忠被稱為“第一個吃螃蟹”的人。隨后幾年，中國鞋業成了體育明星與娛樂明星爭奇斗艷的舞臺。“明星戰”、“廣告戰”使得中國運動鞋市場硝煙彌漫，在這場戰爭及隨后的品牌戰中，安踏卻始終保持著領先地位。

丁志忠說，安踏不會做中國的耐克，而是要做中國的安踏、世界的安踏。

窮則思變

20世紀80年代，丁志忠家并不富有。丁志忠看到人家生活好，就想一定要比人家還好；看到別人開上了摩托車，自己也想擁有。但要想得到這些，就必須做生意賺錢。這是丁志忠走上生意人道路的原始出發點。

初中畢業的那個夏天，17歲的丁志忠提出要到北京發展，家里人都不理解。父親讓他說出理由來，丁志忠就說，每天都有外地人拿了錢來買東西，幾乎什么都能賣掉，我們為什么不主動把晉江的商品拿出去銷售？

丁父那時候剛辦起來一個鞋廠，經濟并不寬裕，但卻被兒子說服了，掏出了一萬多元錢，讓丁志忠買了600雙晉江鞋到北京去賣。

為了把晉江的貨擺進北京西單商場的柜臺，丁志忠天天去找商場的人，一開始人家就是不同意，還對他說：“你才多大啊，就跑出來做生意？”丁志忠硬著頭皮說自己有20歲了，人家都不相信。他也不管對方有沒有興趣，特別真誠地介紹起晉江產品的優勢來。連續去了一個多月，商場的人終于答應到晉江去看看。丁志忠高興得不得了，趕緊先回晉江準備。最后，丁志忠在北京所有的大商場都爭取到了專門的柜臺。

丁志忠總結了兩大成功理由：腿勤、嘴甜。

第一個吃螃蟹

銷路打開了。一邊是晉江豐富的貨源，一邊是寬廣的銷售渠道，不是可以就此穩賺了嗎？

但1991年，丁志忠卻又重新回到了晉江。原來，晉江鞋在北京的低價銷售深深地刺激了丁志忠。當時，市場上比較有名的“青島雙星”、“上海火炬牌”等鞋已經有相當一部分在晉江生產，這至少說明晉江貨的質量沒有問題。

晉江貨出問題的地方是沒有品牌！

帶著四年賺下的20萬元錢，丁志忠在晉江重新開廠起步。那時候，他的想法已經很明確：一定要把企業做大，把品牌打響。1999年，一場國內鞋業的廣告大戰和體育明星大戰孕育而生，丁志忠成為第一個吃螃蟹的人。160萬，“我選擇，我喜歡”，孔令輝成為安踏歷時兩年的形象代言人；500萬，這是丁志忠在央視投放廣告的預算價格。隨著孔令輝在奧運會上的出色表現和他極具個性的口號“我選擇，我喜歡”，安踏迅速完成了品牌樹立和傳播，并極大地推動了市場的成長。

從2000年到2004年，安踏運動鞋市場綜合占有率連續四年居全國第一。

雖說如此，但是丁志忠至今還是否認安踏的成功是因為廣告。他認為，廣告策略只是企業市場戰略的一部分，做廣告能讓品牌的知名度獲得提升，請形象代言人能讓品牌的個性更鮮明，信賴度更高，但這些還不是品牌的全部。品牌要真正在消費者中深入人心，需要獨特的品牌內涵和穩定強大的市場網絡做支撐，而這些都是一個日積月累的過程，一個成功的品牌要經過多年的市場考驗。

既要能當爹又要能當娘

丁志忠笑稱：當老板的，既要能當爹，又要能當娘。丁志忠伴隨著安踏一路走來，盡管其間并沒有遇到過顛覆性或致命性的挫折和困難，但每天都還會有一些小困難，這讓丁志忠傷透了腦筋。

“比較嚴重的一次”，丁志忠回憶當初，還是在安踏請孔令輝做明星代言人之后，“廣告打出去的前一兩個月，沒有任何成效”，起先那些反對請體育明星做產品代言人的言論，似乎又有了重新滋生的土壤。

“當時，確實感覺心里有點發慌，畢竟當時投入的那筆資金幾乎是安踏半年的利潤”，但丁志忠并沒有對自己的決策發生動搖或者懷疑。果然，從第三個月開始，經銷商們開始拿著現金到廠門前排隊提貨，安踏鞋在市場上受到了極大的歡迎，讓安踏公司上上下下真正感受到了“廣告的魅力”。而這時候，丁志忠思索的是下一步應該如何系統地做好品牌的問題。

“做生意不僅僅是賺錢，更是在做成就感、做榮譽感。”丁志忠這么告訴記者，“現在已經算好了，每天只要工作十個小時，但是每天都會有新的事讓我忙一陣，越忙越有充實感和成就感，越能享受到偶爾的清閑帶來的快樂。就像現在，能夠坐下來和記者邊喝茶邊聊聊，也是一件很享受的事情。”

立志要讓世界鞋業重新洗牌

2002年底，安踏公司拿下了設在匈牙利亞洲中心“晉江街”里最大的一個攤位。這是一個價值不菲的攤位，但丁志忠認為很值得。他不和耐克、阿迪達斯爭奪歐美發達地區的市場，首先選擇了還沒有加入歐盟的匈牙利，而2004年匈牙利加入歐盟，正好給安踏進軍歐洲市場搭好了一塊現成的跳板。

隨即，2003年起，安踏開始贊助立陶宛職業籃球“青年近衛軍”海神籃球俱樂部，成為第一個贊助海外職業籃球隊的中國品牌。

2003年3月，安踏首家海外專賣店落戶新加坡，為安踏品牌全面拓展海外市場、走向世界奠定了堅實的基礎。

“在經濟全球化面前，企業永遠只有創業，沒有守業。如果不能主動走出去開辟‘第二戰場’，迅速提高自身國際競爭力，就會連中國市場都保不住。”丁志忠在商業發展方面永遠是如履薄冰，居安思危。

2004年10月，安踏與CBA簽署了贊助協議，從2004到2007連續三年成為“CBA唯一指定運動裝備”，此舉標志著民族品牌已經打破了國際運動品牌壟斷國內外頂級賽事的格局，預示著以安踏為代表的民族體育品牌在與國際品牌的競爭中贏得了先機。

1.2 馬云的財富“咒語”

馬云最初被稱為“騙子”，阿里巴巴的“十八羅漢”在打天下時月工資只有500元。

但現在，馬云即使蒙在被窩里睡大覺，每天也有數以百萬計的資金流入公司的賬戶。阿里巴巴旗下擁有的如下業務：B2B(阿里巴巴)、C2C(淘寶、一拍)、電子支付(支付寶)、門戶+搜索(雅虎)。這些業務每一個都在業內做得風生水起。

起點不決定終點

馬云常說自己的創業經歷至少可以證明：“如果我能夠創業成功，那么我相信中國80%的年輕人都能創業成功。”

作為國內最早的B2B (商家對商家)網站的創始人，馬云的名氣在國內遠沒有在國外響，雖然他沒有任何海外留學和工作經歷。2000年7月17日，他甚至成為中國大陸第一位登上國際權威財經雜志《福布斯》封面的企業家。《福布斯》雜志的封面故事是這樣描寫他的：深凹的顴骨、扭曲的頭發、淘氣的露齒笑，一個5英尺高、100磅重的頑童模樣。馬云說，看了這期《福布斯》后，才知道“自己其實有多丑”。

而且據馬云自己講他還很笨。讀書時，他的成績從沒進過前三名。他的理想是上北大，但最后只上了杭州師院，還是個專科，而且考了三年。第一年高考他數學考了1分，第二年19分。

還有一個無法逃避的事實是：這位互聯網的商業領袖不懂計算機。

在這樣的起點之下，馬云憑什么咒語打開財富的寶庫？是“芝麻開門”還是“阿里巴巴是個快樂的青年”？

同樣的第一次，不同的發現

你在第一次上網時想到了什么？95%的人可能都在感嘆互聯網的神奇，并沉浸在對這種快感的享受中，但是馬云卻發現了一座“金礦”。

大學畢業后，馬云當了6 年半的英語老師。期間，他成立了杭州首家外文翻譯社，用業余時間接了一些外貿單位的翻譯活。錢沒掙到多少，名氣倒是闖出了一點。1995 年，自稱“杭州英語最棒”的馬云受浙江省交通廳委托到美國催討一筆債務。

結果是錢沒要到一分，還被負債人用槍頂著腦袋。一身冷汗的馬云“失之桑榆，收之東隅”地發現了一座“寶庫”——在西雅圖，對計算機一竅不通的馬云第一次上了互聯網。剛剛學會上網，他竟然就想到為他的翻譯社做網上廣告。上午10 點他把廣告發送上網，中午12 點前他就收到了6 個E-mail，分別來自美國、德國和日本，說這是他們看到的有關中國的第一個網頁。“這里有大大的生意可做！”馬云當時就意識到互聯網是一座金礦。

噩夢般的“討債之旅”結束后，馬云只剩下一個瘋狂的念頭：把中國企業的資料集中起來，快遞到美國，由設計者做好網頁向全世界發布，利潤則來自向企業收取的費用。

馬云找了個學自動化的搭檔，加上妻子一共三個人，2萬元啟動資金，一間租來的房子，馬云的創業之旅就此開始。海博網絡——這是馬云的第一家互聯網公司，產品叫做“中國黃頁”。早期的海外留學生有很多人都知道，互聯網上最早出現的以中國為主題的商業信息網站，正是“中國黃頁”。所以國外媒體稱馬云為中國的Mr.Internet。

沒有人可以否認Mr.Internet的口才，即使只看過一次《贏在中國》也可以領略到這一點。

在以后的很長時間里，他都去杭州街頭的大排檔里口沫亂飛地推銷自己的“偉大”計劃。1995年他第一次上中央電視臺，有個編導跟記者說，這個人不像好人！其實當時很多人還不知互聯網為何物，他們稱馬云為“騙子”。但馬云仍然像瘋子一樣不屈不撓，他天天都這樣提醒自己：“互聯網是影響人類未來生活30年的3000米長跑，你必須跑得像兔子一樣快，又要像烏龜一樣耐跑。”他每天出門跟人侃互聯網，說服客戶，業務就這樣艱難地開展了起來。

1996年，馬云的營業額不可思議地做到了700萬！也就是這一年，互聯網漸漸普及了。這時馬云引起了外經貿部的注意。1997年，馬云被邀請到北京，加盟外經貿部的一個由聯合國發起的項目——EDI中心，并參與開發外經貿部的官方站點以及后來的網上中國商品交易市場。在這個過程中，馬云的B2B思路漸漸成熟：用電子商務為中小企業服務。他認為，互聯網上商業機構之間的業務量，比商業機構與消費者之間的業務量大得多。為什么放棄大企業而選擇中小企業，馬云打了個比方：“聽說過捕龍蝦富的，沒聽說過捕鯨富的。”

連網站的域名他都想好了——互聯網像一個無窮的寶藏，等待人們前去發掘，就像阿里巴巴用咒語打開的那個山洞。

螞蟻有成為大象的“雄心”

張欣如是跟著馬云一起“畫圈”的眾多網商之一。

這個在內地學習的香港女孩子最初是為了賣掉從香港帶來的多余化妝品，開始在易趣開店。2003年免費淘寶上線后，她同時開始使用淘寶。幾個月比較之后，她叛逃了：“當初的易趣上，連把描述商品的文字字體加粗都要收費。”

這一年，馬云和孫正義一拍即合，軟銀追加8000萬元辦淘寶。因為馬云看到了Ebay C2C對B2B的威脅——Ebay賣家一旦成為企業家，就會搶占阿里巴巴的市場，于是馬云在B2B外面畫了個圈；隨后為了解決網絡支付信用問題，又加上了“支付寶”這個圈。

2005年，張欣如畢業后留在上海專營淘寶店鋪，經過個人努力外加有香港供貨渠道，她第二年便收入過百萬并成立了公司。這時，網上商務不同圈之間的融合開始出現了：張欣如既在淘寶上零售，也在阿里巴巴上批發，甚至偶爾也找找香港賣家，同時用支付寶付費。

對于像張欣如這樣的小型網商，除了交易過程之外，面臨的更大挑戰來自客戶的拓展：如何能以最低的成本讓更多的有效客戶知道自己所賣的產品。

對于習慣于在網上“Google”或“百度”問題的網絡用戶來說，搜索排名能夠直接影響到他們的注意力，因而搜索引擎成為中小企業網絡傳播的首選工具。

就在這一年，阿里巴巴收購了雅虎中國，希望借助這位搜索引擎的創立者，將自己的“生意圈”模式從“交易圈”、“信用圈”擴展到“搜索圈”。盡管這一“新圈子”的打造仍在磨合之中，但阿里巴巴對于這次并購的戰略思路，已經獲得了業內人士的認同。

中國擁有獨特的小產業集群和龐大的中小企業，為他們創造交易機會、降低交易費用的總能成功。在中國社會科學院信息化研究中心秘書長姜奇平看來，這很好解釋，“在世界經濟從規模經濟向范圍經濟轉變的過程中，阿里巴巴似乎可以提供一個中國經驗，通過網絡建立中小企業產業集群，讓小的戰勝大的。”

入侵與聯合，發展新高峰

2009年“兩會”期間，東航董事長劉紹勇發出“東航是在替攜程這樣的機票代理打工”的牢騷。幾個月以后，東航與阿里巴巴簽署戰略協議：支付寶為東航官網在線機票業務提供直銷支付服務；同時，東航將在淘寶網開設官方旗艦店，開放全艙位全航段機票在線銷售。

2009年10月，淘寶和《浙江日報》合辦的時尚購物周刊《淘寶天下》創刊，11月單期發行量號稱超過28.3萬冊。12月29日，淘寶和湖南衛視宣布達成戰略合作，兩家通過合資公司——湖南快樂淘寶文化傳播公司來實現電視媒體和電子商務的融合：整合資源打造一檔類似《天天向上》、《快樂大本營》的電視專題節目；淘寶網將設立獨立專區——潮流購物頻道和外部獨立網站；未來，還可能推出與網購有關的電視節目和影視劇。

1.3 案例鏈接：“執拗”的七波輝

這是一個機會遍地的時代，也是一個容易讓人迷失的時代。快速轉型的中國存在著大量的機會，艱苦創業的企業家，憑借堅韌不拔的奮斗精神，從無到有闖出了一片天地。然而，對于過往成功的自負，本身就孕育著極大的風險。

第一種風險是思想層面的。一些企業家認為自己的企業已經“鯉魚躍過龍門”，拘泥于成功的經驗和路徑，拒絕持續創新——盡管他們也把創新掛在嘴邊。但真正需要否定其傳統模式的時候，往往在戰略層面出現“新瓶裝舊酒”，引進時髦的流行術語和管理概念，但在人、財、物的管理方式上，在市場的運作手法上，在價值鏈的運營上，沿襲其固有的套路。更危險的是，一些企業家把這些本應隨需應變的東西當作企業的“三大法寶”傳承下來。我們看到的一些“流星式”企業，就敗在這個環節。三株、秦池、愛多，歸根結底就是死在“經驗陷阱”的“溫柔鄉”里。中國市場能夠用30年時間走完西方發達國家100年甚至更長時間的路，本身就印證了其變化之快，這就要求企業時刻擁有創業時的機警和膽略。企業不敢自我否定，就有新生力量來否定你。

這種類型，我們稱之為“不變式”失利。

泉州是中國乃至世界當之無愧的“鞋之城”，然而在2007 年的鞋業寒冬中，有多少鞋企因為沉迷于過往100%、200%乃至更高比例的爆炸式增長而過度配置發展資源，終致后續乏力，一夜倒下。業內流行的說法是，僅僅在晉江陳棣這個小地方，平均每三天就有一家鞋企倒閉！

第二種風險是技術層面的。多元化、價格戰、終端戰……曾經在中國喧囂一時的營銷辭令，都劇烈而深刻地改變了產業的發育水平和市場化進程。每一種辭令后面都有相當一部分擁躉，但也同樣“尸橫遍野”。那些缺乏核心價值觀的企業，當發現稍縱即逝的機會之時，總是試圖直接跨越營運平臺，“舊瓶裝新酒”，把可能捕捉到的機遇培育成利潤機器。但是組織膨脹有其固有的規律，模式、管理、營運、人才、渠道、資本——這些要素的協同和對接，需要企業在組織上有充分的戰略儲備。多吃多占而導致的消化不良，終將傷害整個肌體。巨人集團、三九集團就是前車之鑒。

這種類型，我們稱為“速變式”失利。

那么，既要快速變革，又要堅守傳承，如何界定二者的邊界，進而制定企業的發展戰略呢？

童鞋業第一品牌的開始

七波輝的前身是一個小作坊式的家庭企業。

1988年，七波輝在南安九都創建。這是一個偏僻的小鄉鎮，信息受阻、交通不便，與泉州其他地方相比，毫無先天優勢。和那個年代所有起步的企業一樣，七波輝要資金沒資金，要人才沒人才，要經驗沒經驗。

1995年以后，七波輝開始建立自己的銷售網絡，成立了銷售、市場和生產等部門，企業發展逐步走上正軌。

2002年，企業通過ISO9001質量管理體系認證。

2005年，簽約孫悅出任品牌形象代言人。

2007年，簽約李宇春出任品牌形象代言人，并實施品牌戰略升級，提出打造“中國青少年運動裝備第一品牌”的目標。

2009年，七波輝榮獲“中國最具流行魅力青少年服飾品牌”稱號。

七波輝闖關

七波輝闖過的三道關口，可以為上文的變革與堅守做出注腳。

第一道關口。20世紀90年代初期，由于我國加工制造業的成本優勢，沿海地區興起了為國外客戶貼牌生產（OEM）的浪潮。七波輝沒有被卷進暫時的高收益漩渦，而是堅持走自主品牌和國內銷售的“絕路”。看著別人砍柴而自己磨刀，那份心理折磨需要足夠強大的信念方能支撐。

數年以后，全球產業格局調整，中國的加工成本優勢逐漸喪失，而國內市場蓬勃興起。當初做OEM的那些同行們對國內市場經營一臉茫然和陌生，而七波輝數年來堅持留守國內市場業務，積累了足夠的人才和銷售網絡，成為占據行業高峰的橋頭堡。

第二道關口。2000 年開始，價格戰的颶風刮向鞋業。一夜之間，幾乎所有的企業都深深地陷入到了低價的包圍圈。在這種情況下，七波輝的每件產品的出廠價都比大多數同行高出30%以上，各地經銷商紛紛提出了降價的要求。七波輝經過反復的市場摸底和行業發展研究之后，決定維持原價不變，但可以加大市場扶持力度。“我們認為，那些打價格戰的同行有兩大弊病，決定其失敗的必然命運：一是以次充好，自毀品質口碑，這類同行充其量也就維持一年時間，來年必定敗落；二是那些不計成本低價傾銷的同行，必然會受到企業贏利的限制，失去上升空間，不足為慮。一年后，那些以次充好的企業開始倒閉；兩年后，那些不計成本低價傾銷的企業開始萎縮。到今天，已經很難看到它們的身影了。”2006年七波輝總經理陳錦波做了這樣的回憶。

第三道關口。2003年，行業內又刮起了多元化、一體化之風。諸多企業紛紛挺進陌生領域，希望借助產業一體化延伸來創造新的增長點。產業一體化原本是一件好事，能夠帶給企業可持續發展，壯大企業規模。但是，如果原有產業尚且沒有獲得足夠的競爭優勢、沒站穩腳跟的情況下，就貿然轉移精力和資源，在陌生的領域耗費過多，而在原本熟悉并具有一定優勢的主營業務領域投入太少，必然導致資源投入與產出的失衡，其最終結果必將是既喪失主營業務的既有優勢，又無法在新的領域獲得成功。2007年森達被百麗收購后，森達的多元化導致資金鏈緊張一說得到了業內的廣泛認可。

在這樣的行業環境中，七波輝堅持在主業內做文章，不發杈、不跳躍，在研發、渠道、品牌建設上投足資源，終于在這場“馬拉松”式的品牌塑造系統工程中階段性勝出。

現在，讓我們來揭開謎底：

一個企業面對詭譎的市場，什么是要堅守的？我們認為，是產品研發、渠道拓展、品牌建設、顧客價值。漲價也好，降價也罷，關鍵是要研究本企業產品對于目標顧客的性價比。顧客導向其實是高層次的競爭導向，競爭導向是低層次的顧客導向。堅持為目標顧客群體創造價值和增值，是品牌建設的核心。

什么是企業在發展中必須變革的？我們認為，是組織架構、管理流程、決策模式、競爭手段。一個企業在從小到大的過程中，每一個階段的目標都是不同的，相應地也需要不同的組織架構、管理方式和競爭方式。企業相對弱小時，決策可以高度集中，經營為先，管理相對滯后；企業逐步成長，管理和制度的重要性、決策和流程的科學性就凸顯出來。從定性到定量，從集中到聯邦，從塔形到扁平，是一個企業從螞蟻到大象的圖譜。

七波輝的NO.1戰略

在2008北京奧運盛事的推動下，中國運動行業步入了新的營銷時代。無論是全國性品牌，還是地方性品牌，都面臨著一場品牌維新的變革運動：有的搶占“科技牌”，有的搶占“文化牌”……后奧運時代，品牌致勝之道在哪里？

在這種具有戰略性轉折意義的緊要關頭，如何讓自己的品牌借勢崛起，對每一個中國運動品牌來說，都具有劃時代的“里程碑”意義。如何將地方性品牌提升為全國性品牌，全國性品牌提升為國際性品牌，是當前品牌革命的主題任務。如何有效地進行品牌的系統整合？如何搶先建立獨特的品牌優勢？對于青少年運動行業來講，雖然是一次大膽的突破，但同時更是一次探索性的嘗試，結果到底是要脫穎而出，還是繼續一片混戰？這是眾多青少年運動品牌所面臨的共同課題。

七波輝強勢進入亞洲青少年運動領域的舞臺，先人一步的品牌革命可謂是其成功的基礎，大手筆的品牌營銷手段可謂是其成功的保證，是其國際化戰略的重要部署，這些都無不彰顯七波輝爭霸中國的氣勢和雄踞世界的野心。

后奧運時代，中國體育用品市場發展空間巨大，但競爭也日益激烈。要在市場競爭中占據有利位置，建設強大的終端銷售網絡、全面提升品牌建設勢在必行。七波輝對2009年的戰略發展作了非常清晰的規劃，保障了企業能夠沿著既定的軌道繼續向前發展。那么，七波輝作了哪些規劃呢？

第一，適時調整企業策略。

隨著七波輝第二代專賣系統逐步完成市場布局，其策略調整即將啟動。事實上，七波輝沒有把品牌看成是僵化的東西，品牌在不同的發展階段其策略是不一樣的，就像當初七波輝品牌形象轉型另辟青少年運動藍海等無數例子，都讓業界感到意外。七波輝的各項差異策略都使它在形象上把自己一下子和競爭對手拉開了距離。此后，七波輝一直保持著這種勇于創新的精神，其高品質的形象日漸明晰。也就是說，在完成各項戰略升級后，七波輝品牌瞄準了更高的發展方向。

第二，進一步加大文化營銷建設。

應該說，七波輝的成長在一定程度上得益于文化營銷做得好。比如它在2007年提出的“關愛青少年健康成長”口號，贏得了消費者的好感；而在2008年推出的“中國青少年奧運助威團”活動，更是引起了極大的反響。2009年七波輝將品牌營銷轉向體育賽事的贊助，走體育營銷之路。無疑，這將是七波輝打造中國專業青少年運動裝備的必然和最有效的營銷手段。七波輝認為，想要贏得消費者的情感認同，僅僅有好的產品是遠遠不夠的，還需要繼續在文化營銷方面做更多的事情，還需要更大的社會公益投入。

第三，加大形象廣告投入力度。

中國的消費者不是很成熟，容易受廣告的影響。這一點有什么積極的意義嗎？七波輝深知如何抓住消費者的心理，就像它一直以來的品牌使命“振興青少年運動文化”一樣，不斷地呼吁更多的青少年朋友動起來，通過各種廣告宣傳，與消費者形成互動，達到雙贏的效果。

第四，完善銷售網絡，加強終端管理建設。

七波輝將要推出更有利的終端政策，根據市場的差異，制定更符合區域市場的市場政策，通過分級的市場戰略，提升單店銷售與品牌形象并舉，使得七波輝的戰略店、旗艦店、形象店遍布全國，從而形成更強大的終端銷售網絡。

同時，加大銷售終端的軟件配套建設，通過加強培訓，激發員工創造價值的內在動力和創新熱情，營造一種目標明確、簡捷高效、監督有力的執行文化，以提高分公司終端專賣店的執行力，從而促進企業競爭力的全面提升。增強員工的服務意識、為顧客提供超值的服務，在服務上感動客戶，大大提高七波輝的品牌形象。

第五，不斷豐富產品系列，滿足更多消費者需求。

在品牌推廣方面，搶占品牌傳播制高點，繼續加大品牌推廣力度，結合青少年高端體育賽事，更好地適應日益發展的市場需求。2009年，他們專注于體育營銷，緊密圍繞青少年體育高端賽場，如贊助2009年全國青少年排球錦標賽等國家級大賽，從而大力提高七波輝的品牌知名度和美譽度，提高品牌專業化形象。

產品系列方面，延伸出系列化、運動化、專業化的產品。在打造高品質、高品位、高科技專業運動品牌的基礎上，融入時尚、生活的元素，逐漸豐富產品線，在產品的款式、顏色搭配等方面推陳出新，推出生活化、時尚化的運動產品，滿足消費者不同生活場景的消費需求。

在新營銷時代的今天，整合營銷是營銷手段的主流，也是營銷戰役的系統工程，在這個品牌革命的轉折時期，中國青少年運動品牌要樹立國際化品牌的新形象，就必須要有明確的品牌定位，以品牌革命的整合規劃為先，率先占領有利的品牌位置，早日樹立自己的品牌新形象。

陳錦波說：“我們是一只足夠強壯的螞蟻，但畢竟還只是螞蟻，而不是大象。我們仍舊要保持螞蟻的勤懇、清醒和危機感。永遠不要忘記，對于這個生存環境嚴竣的社會來說，任何優勢都不足憑仗，一夜之間就可能天翻地覆。我們堅信，只要我們這些中小企業能夠保持清醒的頭腦，相信執著的力量，集中資源、持之以衡地經營一個領域，總有一天會收獲。當有一天我們真正成為‘中國青少年運動裝備第一品牌’的時候，螞蟻才真正變成大象。”