1.2 B集團物流戰略規劃

本節選取了B集團1980—2003年的發展、經營情況作為案例背景，介紹B集團在面臨新技術和新經濟環境的挑戰下，是如何搭建物流戰略框架的。

1.2.1 案例描述

1.案例背景

B集團創建于1980年，是以電子工業為主，集科、工、貿于一體的大型國有企業。2003年，B集團擁有全資、控股和參股企業39家，員工10000多人，先后與國際知名的公司合資合作興辦了20多家合資工業企業，名列中國電子信息產業百強前30位。

B集團的主要產品有家用電子產品、高級汽車音響、電子精密部件、各類電子配線、多層線路板及各類電器開關等系列產品。其中，自主品牌的產品包括電話終端、VCD/DVD系列播放機、干電池、手機電池及電工產品等，在市場激烈的競爭中，不僅贏得了較高的國內市場份額，同時在歐洲、日本、越南及中國臺灣等國家和地區深受消費者歡迎，出口量持續增長。

2.B集團物流存在的問題

B集團從起步的10萬元資金，在20多年的時間內，發展成為擁有視聽、通信、能源、電工及光電五大自主產業，銷售收入超過40億元的大型企業。B集團的發展經歷了三個階段：第一階段（1980—1990年），貿易起家，合資奠基，規模迅速擴張；第二階段（1990—1998年），盲目跟風，多方下注，無關多元化受累；第三階段（1998年至今），收縮整頓，清理包袱，大力發展自主產業。

在B集團的發展過程中，很大程度上是“機會導向”的戰略態度，既沒有明確的戰略發展目標，也沒有明確的管理思想。在物流管理方面，集團受“大而全”、“小而全”的思想影響很嚴重，這導致了集團專業化程度低，對集團物流管理認識程度低，使流通費用占生產成本的比例居高不下。B集團在物流方面存在以下主要問題。

（1）下屬企業普遍存在庫存高居不下的問題。B集團下屬企業主要是以組裝為主的生產模式，除了少量的冷沖件、注塑件自己生產外，多數的零部件通過采購和代工生產獲得。從生產模式來看，具有現代企業橫向一體化的特點。

從內部管理上看，企業的管理屬于傳統型的工廠管理，而不是供應鏈管理。由于存在管理上的一系列問題，B集團下屬企業普遍存在庫存高居不下的問題。以生產DVD等激光視盤機的視聽公司為例，1999年至2000年平均存貨為1.45億元，平均庫存周轉天數高達165天，幾乎半年。由于電子元器件的快速降價及激光視盤機的性能的高速發展，其中部分VCD激光視盤機的存貨價值已經不到賬面價值的1/4。

（2）下屬企業的銷售體系普遍存在銷售重點不明確的問題。B集團下屬企業的業務分為國內品牌銷售和國外市場代工生產業務兩部分，其中代工生產業務超過了總業務量的80%。在代工生產業務中，主要的銷售渠道是國外的大賣場，如為多家國際連鎖超市貼牌生產。B集團下屬企業多數作為國外大賣場的工廠而存在，在最終消費市場上沒有投入過多的人力、物力和財力。這種狀態雖然造成銷售毛利率的下降，但由于銷售成本（包括銷售物流成本）較低，代工生產業務對集團貢獻的利潤率高于自主品牌的利潤率，也帶來了較好的現金流狀況。

B集團目前的主要問題存在于國內市場的開拓。由于B集團沒有建立統一的銷售體系，各下屬企業紛紛建立了自由的營銷網絡，在全國各大城市建立營銷網點。B集團下屬的視聽、電子、能源、電工、電線等公司都在全國各大城市建立了自己的銷售辦事處，也都按地區設有5個銷售分公司。

（3）采購成本高、風險大。B集團下屬企業都是獨立設立采購和采購網絡，除了獨立和供應商簽訂采購合同或協議之外，都各自選擇供應商，并對供應商進行評審，增加了采購的費用和管理的費用。在采購模式上，B集團下屬企業與供應商是傳統的合同買賣關系，而不是合作關系。而且在新產品開發、物流配送和服務等方面，與供應商沒有什么合作。采購方式停留在面向庫存采購階段，B集團下屬企業維持著龐大的原材料庫存以維持生產運作的順利進行。這一方面占用了大量的流動資金，造成公司的現金流狀況較差；另一方面，由于電子元器件更新速度很快，價格波動性較大，帶來了較大的存貨風險。同時，在內部物料方面，B集團也沒有建立共享機制，其下屬企業都維持著龐大的原材料庫存以滿足正常的需要，既占有了大量的流動資金，也存在較大的存貨折價風險。

1.2.2 案例分析

綜上所述，B集團的物流管理體系處于比較傳統的功能化物流管理階段，物流僅僅作為生產和銷售的輔助環節而存在，缺乏系統管理的思想和運作機制，更談不上集成化物流管理和網絡化物流管理。

1.造成庫存居高不下的原因

（1）采購體系效率不高，存在訂貨不當等問題。B集團沒有形成統一的供應商管理網絡，下屬企業自行控制供應商的選擇、評審，同類零部件有多個不同的供應商供貨，實行多頭采購。沒有根據最佳訂貨點和訂貨周期進行采購。

（2）生產周期控制能力差，內部生產處于人治狀態，沒有建立良好的運作機制，也沒有生產管理信息系統的支撐，訂單完成的過程處于不可控狀態，按生產計劃采購的貨物不能按期生產。

2.造成銷售重點不明確的原因

（1）多級狀況的銷售網絡，造成了較大的銷售庫存儲備，帶來了較大的資金壓力。

（2）由于B集團在品牌、服務等方面還處于起步階段，可以用于投入品牌建設的資源有限，這些龐大的網絡能夠帶來的銷售成效非常有限。

（3）市場過于分散，沒有選擇重點市場重點開拓，全部是采用分公司模式，成本比較高，沒有將在國外銷售中采用的走大賣場的低成本成功模式移植到國內。

3.造成采購成本高、風險大的原因

B集團的子業務單元集中在電子信息產業，特別是合資企業和自主企業在產品上有很多是雷同的，很多元器件都是一致的。采取集中采購平臺，不僅可以獲得比較有利的產品價格，而且可以得到更好的服務。

4.B集團下屬合資企業對集團在物流管理方面的需求

B集團在合資企業的管理中一直扮演著國內事務顧問的角色，為合資企業提供有關政策把握、人才管理、物業管理方面的咨詢和服務。以往合資企業的業務主要是出口。但近年來，國內市場需求量由于歐美經濟的下滑及國際廠商在國內建立生產基地等原因，部分合資企業開始面對國內制造商直接供貨。但零星的售后配件市場和服務市場的開拓和管理，是合資企業的弱項，而這只能通過B集團的物流網絡來完成。這樣的需求在合資企業中普遍存在。

合資企業對B集團在物流管理上的需求集中在以下幾個方面：

（1）代理國內市場的銷售物流，特別是售后服務網絡的統一管理。

（2）集團內部公司之間的物流管理，包括集團內部的緊密零部件公司和其他公司之間的物料計劃的協調，物流調配，內部運輸，資金流管理等。

（3）可能的情況下，將合資企業和自主企業的同類零部件進行整合，以提高規模效應。（4）共享零部件的集中采購管理，主要是供應商管理的共享機制。

1.2.3 案例點評

1.物流戰略規劃的流程和內容

物流戰略規劃是指企業高層管理機構根據企業長期經營、發展的總目標，結合企業內部條件和所處的外部環境，制定能夠使企業達到總目標所需要遵循的管理方針和管理政策，做出現有資源優化配置的決策，提出實現總目標的經營途徑和手段。

物流戰略規劃是通過提高流程價值和客戶服務而實現競爭優勢的統一、綜合和集成的計劃過程，通過對物流服務的未來需求進行預測和對整個供應鏈的資源進行管理，從而提高客戶的滿意度，具體內容如表1-4所示。

2.B集團的物流類型

作為生產型企業，B集團的物流類型主要包括生產物流、供應物流、銷售物流、回收物流和廢棄物物流等。B集團下屬企業的生產模式都是以組裝為主，零部件的生產基本上采購或者代工生產。B集團的生產物流集中在組裝環節，其關鍵在于控制原材料和產品庫存。

大多數零部件的制造在集團外，而且關鍵零部件是國際采購，采購物流的控制是集團物流體系運作的重點之一。

在銷售物流方面，出口業務大多為代工生產業務，集團只負責到出關離岸為止。海外市場的分銷、配送和服務都有海外的其他公司負責。在國內市場，消費類電子產品主要是通過代理商銷售；而屬于投資類電子產品的LED真彩顯示屏多用于體育場館、會展中心和廣場等，其銷售是針對機構、客戶的項目式銷售模式。國內市場的分銷、配送和服務目前都有各下屬企業獨立承擔，運作體系龐大而雜亂，是改善的重點之一。

由于各下屬企業都是以組裝為主，在回收物流和廢棄物物流方面的問題不多。但今后有關電池回收的法令出臺，會為下屬的能源公司帶來回收廢舊電池的問題。另外，由于光電公司的產品——LED真彩顯示屏屬于超大產品，其物流具有自己的特點。

由此可見，B集團物流管理的重點內容是組裝環節的生產物流、采購物流、國內市場的銷售物流。B集團的物流戰略規劃可以從以上環節入手。

3.產品營銷的發展趨勢和新的戰略規劃要求B集團優化物流體系

隨著經濟全球化的快速發展和市場信息共享程度的提高，全球各地的消費者都暴露在新的生活方式和新的消費形式下，而且希望能買到許多自己能看見的商品，整個消費市場已經開始進入信息時代。信息時代所創造出的市場，其競爭極為激烈。消費者比以往更加關心競爭的條件，價格意識更強，而且要求更多。主導市場的力量已從制造商和零售商的手中轉移至消費者手中——消費者現在可以要求廠商按照他們的要求來量身打造產品、服務、價格、渠道，甚至是廣告和促銷方式。

供應商不僅通過信息技術的運用，如電子商務、電子數據交換（EDI）和客戶關系管理（CRM）等，減少和客戶的聯系環節，更緊密地和客戶溝通；而且在物流體系上更多地借助社會化物流體系，利用第三方物流的專業優勢，以降低為客戶提供產品和服務的成本。

4.B集團的物流戰略框架

（1）對供應鏈管理的規劃和診斷，可為企業創造價值，使物流管理更加合理化，充分整合集團物流系統、客戶、供應商、第三方物流，與客戶結成戰略聯盟，增強集團的競爭優勢。

（2）選擇優秀的第三方物流公司，集團可得到更好的服務和更低的成本，提高核心競爭力。在面向訂單生產和面向訂單采購的精益生產管理下，采購物流和銷售物流可以委托第三方物流公司。

（3）現代物流需要優秀的信息系統支持，應用好的信息系統有利于提高效率、降低成本。信息系統的建設是實行集團物流體系的關鍵，缺少信息系統的支持，從集團層面管理物流只能是空話。在物流管理方面，建立中央物料數據庫，有利于集團對各下屬企業的存貨管理的監督，也有利于在例外情況下適當調配各下屬企業之間的物料。

（4）集團可以整合的物流活動主要是銷售物流，通過對各下屬企業的銷售物流的整合，可以達到規模效應。

5.物流戰略實施的進程

物流運作管理是一個不斷改進和發展的過程。從日本資生堂公司的物流組織的演進來看，從沒有專門的物流組織到設立物流部，從物流部的簡單職能到物流部的職能擴展，從物流部到物流中心的建立，從一個物流中心到多個物流中心，從物流中心到建立公司物流總部，構成一個完整的組織遞進和發展過程；而從物流運作管理來看，從原有的物流運作管理流程到物流部新職能化的物流運作管理流程，到物流中心的運作管理流程，再到不斷探索和創新的物流運作管理流程，也同樣呈現出一個系統發展進程。從美國企業的經驗來看，它們推行現代化的物流管理經歷了50年，包括4個階段，其中有技術的原因，也有認識上的局限性。我國的生產企業可以縮短這一個摸索的過程，因為我們有很多可以借鑒的經驗，而且技術上也已經成熟，但這個過程是不可逾越的。企業要從實際出發，制定分階段、分層次的物流戰略。從美國現代企業物流發展的軌跡來看，我國企業要實現這一過程至少也要經歷3個階段，如圖1-4所示。

資料來源

1.智庫百科網，http://wiki.mbalib.com。