1995年Pixar和迪斯尼合作的動畫片《玩具總動員》在全球上映取得轟動效果，票房收入達4億美元。這是第一部全部用電腦制作的動畫片，片長不過83分鐘，卻累計花費了80萬機時的勞力。Pixar也因動畫片的成功得以公開上市，喬布斯擁有的股票價值超過了5億美元。蘋果為了要使用Next的新技術，于1996年底用4億美元收購了Next。

1997年7月因連續5個季度虧損，最高執行官阿默利歐只好辭職，當時蘋果已接近破產邊緣，人們又想起了喬布斯，于是在緊急關頭他又被聘任為臨時總裁兼最高執行長官。

喬布斯回到蘋果后，首先要做的事便是縮短戰線，把正在開發的15種產品縮減到4種，而且裁掉一部分人員，節省了營運費用。

1998年上半年iMac面世取得成功，蘋果扭虧為盈。現在人們談論的是恢復青春活力后的蘋果將會怎樣推動電腦事業的發展，而不是蘋果行將破產。使蘋果起死回生的正是當時年僅43歲的喬布斯。

人們認為喬布斯具有技術、管理和文化的三張面孔。在技術方面，他是使電腦成為消費產品的倡導者；在管理方面，他是善于隨機應變的企業家；在文化方面，他是電腦文化的革命家。

1985年他被里根總統授予國家科技勛章，1987年獲杰弗遜杰出公共服務獎。

蓋茨對他的評論是：“我不過是喬布斯第二，在我之前，蘋果電腦的飛速發展給人以太深的印象?！备痿敺蛞恢辟澷p喬布斯，他說：“史蒂夫將永遠是史蒂夫（指始終充滿活力），唯一可能的變化，是他將會不斷失去更多的頭發?！?

如果說喬布斯的一生都在不停的奮斗，那么他所帶領的蘋果更是處在時刻不停息的作戰中，喬布斯是典型狼文化的代表者，在他的企業管理中，從來沒有一刻的停息，不停的新產品開發，不停的強強聯合，只有主動的出擊，才能占領市場的主導地位，否則就只能被動的等著被淘汰！

企業的發展，需要從無到有，從小到大，沒有哪些客戶是主動找上門的，也沒有哪些生意是自己送上來的，一切的擁有都需要去奮斗得來，一切的勝利都是戰斗的結果，如果期冀別人的施舍，或者他人的救濟，那只有落后挨打的份了。企業存在一刻，就應該保持一刻的高昂戰斗精神，主動出擊，調查市場需求，走在前沿。主動了解競爭對手動態，知己知彼，百戰百勝。如果等著競爭對手攻擊到體無完膚的時候還是一味的退讓和妥協，那只會助長對手的氣焰和士氣，尤其是對于正在成長中的企業，這種狼的精神是十分必要的。

“我選擇，我喜歡”，當年孔令輝的一句廣告語讓世人牢牢記住了安踏。

誰能想到，這個1994年才在福建晉江第一次掛上了“安踏”標志的制鞋作坊，經過十幾年的發展，已然成為中國最大的以行銷為導向的綜合性體育用品企業之一，連續8年位居全國運動鞋市場綜合占有率第一，牢固樹立了國內運動品牌的領軍地位，并于2007年在香港成功上市。從一個晉江名不見經傳的草根企業，發展為今天的行業巨擘，是什么推動了安踏的快速成長？其人力資源管理體系又起到了怎樣的作用呢？研究安踏的企業文化發現：超越自我、拼搏不息已經深深根植到這個企業中。企業文化是一個企業的靈魂，帶有創始人個性特點和企業發展歷程的深刻印記。回顧其企業文化的發展歷程，不難發現，安踏很早就認識到，要想實現企業永續經營的目標，以超然的地位抗拒市場風雨的侵襲，就必須以強大的企業文化為支撐。正是這種拼搏不息的精神，讓安踏在創立之初就能營建一種獨特的、適合自身特點的企業文化，并在后續的發展中不斷加以補充、完善和升華，必將對其生產經營產生深遠而有益的影響，充分滋養著企業之樹的茁壯成長。

安踏的成長和發展，是眾多國有企業成功案例中的一個，在國內有很多像安踏一樣的企業，雖然沒有強大的資金做支撐，但是憑著這種戰斗精神一路拼搏至今，時刻力爭上游。只有占據主動，占據市場的先機，才能贏得企業的長足發展，企業自身要經歷一個內部歷練和戰斗的過程，新產品的研發，新戰略的商討，新政策反復磨合等，每一個戰斗，都是企業的一次小的飛躍；企業外部，對于市場危機的應對，對于競爭對手陰謀的破解，對于金融危機的抵御，每一次的斗爭，都讓企業有質的飛躍。

由此可見，企業的發展離不開狼文化，更離不開這種戰斗不息的狼精神，只有實現了自我戰斗和奮斗不息，才能夠真正的將這種精神融入企業，發揮它的最大能動性。

八、從孫子兵法到三十六計

狼被認為是很聰明的一種動物，但是這種聰明又不像狐貍之輩的小聰明，狼的這種智慧在很大程度上已經達到了人的水平，人類很多戰略戰術都是受到狼的啟發而應用到了戰爭中。

古代人就懂得了打仗要講究戰略戰術，有《孫子兵法》等史書為證，書中記載了各種作戰的方針策略，而如今，很多領導者也將一些戰略戰術應用到企業，讀懂了知己知彼、讀懂了欲擒故縱、讀懂了聲東擊西……因為在一個企業的運作中、與客戶的交往中都充滿了種種的誘惑和陷阱，稍不注意，可能就走進了對方設的局。

在中國企業家的辦公室里，從《孫子兵法》、《道德經》等書籍中，都可以在書架上找到，這說明很多企業家都喜歡通過研讀史書來尋找管理企業之道。一個企業，為何要用到這些兵法策略呢？難道不是利潤更重要？

當然，利潤對于每個企業都至關重要，決定著企業的生死存亡，一個沒有利潤的企業，直接可以關門了，但是卻要思考了，利潤的得來，并不是朝夕所見，而是建立在無數的策略方針上，好的計策可以助力企業順風順水，足智多謀不僅僅是形容一個聰明的人，足智多謀的企業一樣可以發展得更好。

用友在長期為中小企業用戶提供服務的過程中，從最初的一個單一產品——財務通發展到現今擁有40多個中小企業管理軟件產品。在這個過程中，通過不斷的用戶需求調研，用友也發現中小企業用戶對于軟件的使用具有一定的恐懼心理，或者是對軟件的不信任、或是不會使用軟件等方方面面的原因，因此對于這一市場的用戶，用友需要提供更為全面周到的服務。

為此，用友推出了全新的“中小企業信息化全程服務模式”，所謂全程服務，指的是T系列軟件將以在線問題診斷、在線健康體檢、服務熱線、在線自動升級等方式，提供從問題診斷、系統選型、系統實施、系統維護到系統升級的全生命周期的貼身服務。

在幫助中小企業用戶通過信息化手段實現管理創新，更加積極地走出經濟危機所帶來的負面影響的同時，用友還推出了新一代“T系列”智慧型小型企業管理軟件，鮮明地提出了幫助中小企業用戶建設“智慧企業”的產品應用理念。

回顧軟件技術，用友軟件高級副總裁兼小型管理軟件事業本部總經理曾志勇表示：第一代“核算型軟件”側重會計電算化，第二代“管理型軟件”側重人財物的分塊管理和內部管理，都無法完全達到智慧企業實時掌控、精益運作、敏捷應變的要求，也就無法保證中小企業的可持續發展；因此，當金融危機、全球化、產業一體化要求企業直面應對的時候，企業也就迫切需要“智慧型軟件”?！爸腔坌蛙浖本褪腔谙冗M的軟件工程技術，在繼承和發展核算型軟件和管理型軟件的基礎上，開發出的能夠讓企業感知內外環境的變化，敏捷做出適應性調整，對進銷存及財務狀況實施掌控，從而降低成本和風險，提高企業競爭力和效益的產品?；ミB互通、全面智能、動態架構、全程服務是“智慧型軟件”四大典型特征。

可以說用友的成功不是偶然的，而是由無數個小智慧和小策略的積累而成，一個不懂得運用戰術戰略的企業不是一個好的企業，這也是為什么狼文化能夠備受推崇的重要因素之一，企業好比一個狼群，有各種角色組成，而一旦面臨危機或者遇到獵物，都需要有人出謀劃策，用智取，而不是直接應戰。

從《孫子兵法》到三十六計，企業在上升期尤其要注意這些策劃的運用，每一步路稍不留神都可能會讓自己摔個粉身碎骨，所以企業在發展壯大的過程中，要讓自己變得足智多謀起來，學習狼群的團隊作戰和作戰過程的策略，并將這種策略轉化為企業日常發展所需。

蛇口廣華電子技術有限公司是一家提供POS打印機的公司。為了給客戶和代理商提供更多的支持，他們于2005年8月開發的一個網站呼叫中心2006年4月上線。呼叫中心集成了網站訪問監測和記錄、聊天室以及IP電話功能。通過系統，客服人員和訪客都可以主動呼叫對方，而網站呼叫中心所有的信息都會被保存下來，客服人員可以共享這些，相關的負責人也能對客戶服務的質量和效果進行檢查和管理。目前，網絡呼叫中心的應用為廣華電子發展了六個代理商，促成了一次戰略合作，帶來了更多的客戶詢價。公司首席信息官（CIO）劉青松對這個小小的應用非常滿意，他表示，整個應用開發投入并不大，但是帶來的效益會越來越明顯。

一般而言，每一個小智慧都可能讓企業有一次不錯的轉機，但是這種智慧要運用的恰到好處。

狼的智慧是大智慧，不動聲色就已經把戰術布置好了，只需等著獵物出現，而企業如果真正可以做到用計謀策略捕獲客戶的心，捕獲消費者的心，通過新的謀劃、推出新的緊貼時代前沿的產品等，每一次的智慧的運用，都將帶來一次質的飛躍。

九、心隨我行，應需而動

據說久居深山的狼，會看氣候，其實更準確地說是靠長期積累的經驗，可以根據事物的變化來決定自己的行動，晴天外出捕食獵物，雨天留守窩中，這種應需而動的本事需要長久的歷練。

企業從小做大，大概要經歷幾個階段，每個階段面臨的工作重點都不相同，能夠在各個時期做出正確的選擇，在每個時期選擇最適合企業的生存之道，那么這個企業就成功了一半了。但是往往事情并不是這么順利的，正是一些企業管理者盲目自大或者缺乏思考，喜歡盲目跟風，看到500強的企業建立了各種機制，部門分工明確，或者看到歐美的企業寬松化的管理模式，不假思索的引入到自己的企業，結果導致企業過分的擴大規?；蛘吖芾砀簧隙蔀橐槐P散沙。如果不能做到隨著企業環境和外部環境的變化而變化，而制定符合企業需求的管理方法，那么企業倒閉只是時間的問題了。

三株口服液算是典型的因為盲目擴張、不隨市場環境轉變而導致倒閉的企業。回顧三株口服液的成長歷程，從1994至1996年的短短三年間，三株銷售額從1個多億躍至80億元；從1993年底30萬元的注冊資金到1997年底48億元的公司凈資產。三株在全國所有大城市、省會城市和絕大部分地級市注冊了600個子公司，在縣、鄉、鎮有2000個辦事處，吸納了15萬銷售人員。迅速崛起的三株不僅達到了自身發展的頂峰時刻，更創造了中國保健品行業史上的記錄，其年銷售額80億的業績至今在業內仍然無人可及。

正如其迅速崛起一樣，三株的失敗，來得是那樣突然。時至今日，人們仍然為之唏噓不已。正如之前我們提到，危機伴隨著任何一個組織的發展和個人的成長，從企業成立之日起它便形影不離。危機管理水平的差異，便導致了不同組織和個人結局的不同。三株的決策失誤和管理失控，播下了日后衰落的種子。而在危機事件管理中一味強調自身利益、忽略公眾感情和消費者權益的態度和行為，更直接引發了三株帝國的迅速崩潰。

三株的失敗不僅僅是一個企業，而代表一類這樣的企業，只顧一時的盲目發展，而忽視了客觀規律，真正的大企業能夠做大做強，不是靠單方面的盲從行動，而是在這場游戲中尋找到和市場規律最契合的那個點，然后大做文章。俗語有云，順勢而為之，只有順應時勢的發展去行動，才能夠起到事半功倍的效果。

作為中國IT服務的領導者，神州數碼從廣大中國企業業務發展和管理升級的最根本需求出發，在深刻剖析中國企業發展歷程以及對實施IT應用的最終目標的基礎上，應對中國企業多層次、全方位的IT應用需求，創造性地提出了“IT服務隨需而動”的業務理念。

神州數碼認為，IT服務作為企業業務發展和管理升級的助推器，必須首先正視企業信息化建設的不同需求，并以此作為IT服務的出發點。中國目前擁有各類企業近千萬家，各個企業在規模、發展階段、信息系統在企業內部的角色定位以及信息系統的應用層次、各企業掌握IT技術和能力的水平等諸多因素的不同，導致它們對IT服務的需求千差萬別。

神州數碼將不同企業需求歸納為四種類型：專家型需求、系統型需求、功能型需求和產品型需求。針對企業實施信息化過程中表現出來的對IT服務的四類需求，神州數碼有針對性地建立了四大類IT服務形式，分別是咨詢規劃服務、應用集成服務、方案定制服務和產品交付服務，通過不同服務之間的搭配組合，滿足各類企業對IT服務的不同需求。