文/李志剛

我的老家在湖北農(nóng)村，10多年前購物不便。在村里的小賣部，一不小心就買到山寨的飲料、方便面。若是要買家電，就得趕上20公里的路到縣上經(jīng)銷商開的門店，家電的品牌、型號選擇范圍比一線城市小得多。后來父母搬到了鎮(zhèn)上，我有時候會寄東西回家，不得不選擇中國郵政，因為一般的快遞還未將小鎮(zhèn)納入配送范圍。

很長時間里，中國零售業(yè)的發(fā)展就是這樣的不均衡，哪怕是中國最大的零售連鎖公司蘇寧，也不能將門店鋪設(shè)到縣級城市——他們嘗試過，但是成本太高了。中國廠商是依靠分銷體系，從全國總代理到省級總代理再到市、縣、鎮(zhèn)，這樣層層分派下來構(gòu)建起覆蓋中國市場的零售網(wǎng)絡(luò)。中國排前列的家電廠商、IT廠商都是將分銷體系玩得爐火純青的。

在這個分銷體系里，信息、商品、資金的流動效率低下，對消費者來說，也是不公平的。家電價格區(qū)間段明顯，因為信息不透明，在一線城市市區(qū)內(nèi)賣99元的電飯煲，到郊區(qū)賣119元，到村里小店就賣139元。在家電價格體系里，大代理商可能兩三個月周轉(zhuǎn)一次，小的則是進一批貨就賣一年，必須存在足夠高的利潤空間支撐其生存。

這個花費了30多年建立起來的、看似穩(wěn)固的分銷體系，卻在這幾年遭到電商前所未有的挑戰(zhàn)。京東這家電商公司，在12年里憑借規(guī)模獲得更大的話語權(quán)，直接向廠商采購，商品送入京東的庫房，消費者在京東網(wǎng)站或者移動端下訂單，再由京東送貨上門。

2014年年報出來之后，京東凈收入1150億元，同比增長66％；蘇寧營收1091.16億元，同比增長3.63％。這是京東首次超過蘇寧，是應(yīng)該寫入中國零售史的一次財報。就像聽到另一只靴子落地的聲音，中國零售業(yè)確實變天了。

2012年“8·15價格戰(zhàn)”的硝煙似乎還沒散去。那一年，劉強東在微博上發(fā)起閃電般的突襲，挑起京東針對蘇寧、國美大家電品類的價格戰(zhàn)。結(jié)果，電商行業(yè)的競爭對手們也紛紛下場，將價格戰(zhàn)變成了對京東的群毆。

京東狼狽了一段時間，但從長期戰(zhàn)略來看，京東是受益者。這場價格戰(zhàn)，因為眾多參與者推波助瀾的緣故，將電商行業(yè)內(nèi)部的事件演變成全社會關(guān)注的焦點新聞（雖然當時的輿論不利于京東），讓消費者意識到線上線下大家電的差異。自此之后，京東大家電銷售額逐年快速增長。這也是線上線下兩種零售業(yè)態(tài)的激烈交鋒，中國零售業(yè)喊了幾年的“狼來了”終于成真。

這就是我為什么想做有關(guān)京東的這本書的緣故。

在我眼里，京東是新商業(yè)變革中的典型樣本。

第一，它沖擊了有數(shù)十年歷史的分銷體系以及零售連鎖模式，是中國零售業(yè)態(tài)從低效率到高效率的演進。

第二，它讓社會的信息流動變得更為公平、更有效率。

這兩點，在本書后文里有詳細的闡述。與其他顛覆舊有行業(yè)模式或者格局的創(chuàng)業(yè)公司不同，京東這家公司的特殊在于，它是一個傳統(tǒng)行業(yè)公司“逆襲”的故事。劉強東創(chuàng)業(yè)初期是做線下批發(fā)，后轉(zhuǎn)為零售連鎖，因為偶然的因素做起了電商生意，他順著傳統(tǒng)生意做起來，因為互聯(lián)網(wǎng)以及資本而打開了新世界的窗口，做成了世界前十的互聯(lián)網(wǎng)公司。

在寫這篇序言的時候，我剛剛在從北京到上海的高鐵上，遇到一對40出頭的夫妻，他們是創(chuàng)業(yè)者，更準確地說，他們是20世紀80年代末的大學(xué)生，后來下海做手機零件供應(yīng)商，也是不大不小的老板了。他們剛剛從北京參加某個培訓(xùn)班回上海，在高鐵上為某個創(chuàng)業(yè)方向爭論不休，正是當下被互聯(lián)網(wǎng)變革折磨得焦慮不安、滿大街尋找出路的傳統(tǒng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)者。

過去30多年，中國依靠人口紅利、資本投資和開放市場三大動力來推動中國經(jīng)濟增長，造就了制造業(yè)、外貿(mào)出口、房地產(chǎn)等行業(yè)的黃金時代。但是，人口紅利消失，海外市場需求萎縮，資本投資回報率降低，舊有的動力衰歇，意味著中國需要新的經(jīng)濟增長動力。在溫州，曾經(jīng)有小店老板繪聲繪色地向我描述，就在他的店對面，工廠老板是如何像大鳥一樣躍出陽臺，墜落在地，這個日子讓他難忘，以至于他在當天的日歷上畫了一個圈。自殺的溫州工廠老板，正是中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型之痛的一個小小縮影。

中國經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型，在于創(chuàng)新，在于通過股權(quán)融資這一創(chuàng)新最重要的動力去推動創(chuàng)業(yè)者用新技術(shù)、新模式進行商業(yè)變革。過去的兩年我在不同的場合談過或者寫過由互聯(lián)網(wǎng)推動的中國新商業(yè)變革，也就是當下最受追捧的“互聯(lián)網(wǎng)＋”。如電商之于零售、金融、醫(yī)療、教育、娛樂、能源等領(lǐng)域，都會有新技術(shù)、新模式去顛覆舊有的格局。所有用戶需求得不到滿足的、所有效率低下、交易成本過高的、所有被監(jiān)管過度的領(lǐng)域在未來都有被創(chuàng)新顛覆的可能。

主導(dǎo)新商業(yè)變革的創(chuàng)業(yè)者們，正是傳統(tǒng)行業(yè)的掘墓人與新商業(yè)變革的開拓者。如何讓用戶以更優(yōu)的成本獲得更好的服務(wù)和產(chǎn)品，這是他們思考的發(fā)端。傳統(tǒng)行業(yè)一切不必要的、損耗效率的環(huán)節(jié)，都是他們變革的對象。

在京東的歷史上，有三次起著決定性作用的戰(zhàn)略決策。第一次，是2004年轉(zhuǎn)型做電商，京東得以抓住了未來10年乃至更長時期的消費趨勢；第二次，是決定向全品類擴張，從只做3C產(chǎn)品轉(zhuǎn)為一站式消費平臺；第三次，是決定自建倉配一體的物流體系。巧的是，這兩大戰(zhàn)略決策都是在2007年做出的，都是劉強東在遭遇投資人和管理層反對的情況下堅持己見，推進下去的。

從2007年到2013年，京東主要干的就是這兩件事：讓線上商品選擇更豐富，讓自有配送送貨范圍更大、速度更快。面向全國銷售的京東，以統(tǒng)一的價格面向全國消費者，這意味著，就像搜索引擎在信息獲取上人人平等，電商在商品選擇上人人平等，為社會帶來公平和效率。在線下北京能夠買到的品牌，四川小縣城根本買不到，但電商可以買到，還可以送到家。越偏遠的地方商品價格越貴，京東的價值就越大，打破原來層層加價的分銷體系。

這個過程，充滿京東與供應(yīng)商的博弈。但這是大勢所趨，更有效率的零售模式一定能夠取代低效率的零售模式。比起原有的分銷體系，廠商直接將貨物運送到京東庫房，只經(jīng)過京東這一環(huán)節(jié)送到消費者手里，環(huán)節(jié)少了許多，效率提升上去了。

劉強東意識到，“最近一二十年來所有的創(chuàng)新模式，都跟降低交易成本、提高交易效率有關(guān)。要么交易成本更低，要么交易效率更高，二者必居其一，新的模式才能夠生存發(fā)展。如果這兩點都達不到，所有的創(chuàng)新都沒有意義”。

京東提升交易效率、降低交易成本的背后，是京東對供應(yīng)鏈強大、精細的控制能力。

人們很容易忽略京東的技術(shù)力量——盡管在京東內(nèi)部，研發(fā)是第三大投入部門，僅次于物流和市場部門。若要打個比方，京東的技術(shù)是潤物細無聲，無處不在：無論是采銷部門的銷售預(yù)測系統(tǒng)、自動補貨系統(tǒng)，還是維系倉儲配送正常運營的管理系統(tǒng)。

零售要做的無非是理解消費者需要什么，對未來的銷售做出很好的預(yù)測來降低庫存成本。傳統(tǒng)零售的運營效率相對難以控制，很重要的一點是商品銷售預(yù)測很難做。京東2001年做零售的時候，預(yù)測鼠標每年能賣多少個，效果不好。這在線上更容易通過技術(shù)實現(xiàn)，技術(shù)能夠記錄消費者留下的每一絲痕跡，再進行數(shù)據(jù)分析。大數(shù)據(jù)驅(qū)動著整個京東的供應(yīng)鏈和采銷系統(tǒng)。銷售預(yù)測作為供應(yīng)鏈的源頭系統(tǒng)，它的準確率直接影響到供應(yīng)鏈下游的自動補貨、調(diào)撥內(nèi)配和庫存健康系統(tǒng)，以解決困擾傳統(tǒng)零售的問題：如何通過合適的供應(yīng)商，以更低的價格、在精準的時間、按照優(yōu)質(zhì)的質(zhì)量標準、獲得恰當數(shù)量的產(chǎn)品以滿足消費者需求？