二、組織設(shè)計

組織設(shè)計一般有兩種情況：一是新組建的組織需要組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，二是對原有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和完善。雖然情況不同，涉及內(nèi)容各有偏重，但組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本程序是一致的。

（一）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的過程

1.確立組織宗旨及工作目標(biāo)該過程幫助設(shè)計者對組織進(jìn)行定位，明確組織的社會價值及組織自身發(fā)展的方向。這是整個組織設(shè)計過程的指南，所以設(shè)計均需考慮是否是實現(xiàn)組織宗旨和目標(biāo)所必需的。

2.設(shè)計職務(wù)并分配職責(zé)將組織總目標(biāo)進(jìn)行分解，確立和分類為實現(xiàn)各分目標(biāo)所必需的各項業(yè)務(wù)工作，并設(shè)計相應(yīng)的職務(wù)類別和數(shù)量。根據(jù)職務(wù)所要完成的工作內(nèi)容，來分析擔(dān)任每個職務(wù)的人員應(yīng)具備的知識和能力，所擁有的權(quán)力和要承擔(dān)的責(zé)任，并形成職務(wù)說明書，列舉每項職務(wù)應(yīng)有的功能、個人職權(quán)與責(zé)任、個人與他人的關(guān)系，如與何人合作、受何人領(lǐng)導(dǎo)、對何人負(fù)責(zé)等。

3.部門劃分根據(jù)組織目標(biāo)按一定標(biāo)準(zhǔn)將多個職務(wù)組合成一個管理單位，由一位管理人員具體負(fù)責(zé)，這就形成了部門。劃分部門的標(biāo)準(zhǔn)不是唯一的，通常根據(jù)各職務(wù)的工作內(nèi)容和性質(zhì)是否相似、相互間聯(lián)系是否密切來劃分，也可根據(jù)人數(shù)、時間、職能、產(chǎn)品種類、地區(qū)、服務(wù)對象等來劃分。

4.形成組織結(jié)構(gòu)指派各職務(wù)的相關(guān)人員，分配組織結(jié)構(gòu)所需的物質(zhì)、場所、經(jīng)費(fèi)等資源。對初步設(shè)計的組織各部門的工作量、人員數(shù)進(jìn)行調(diào)整使之平衡，明確各職務(wù)間、部門間職責(zé)關(guān)系是否形成一個嚴(yán)密的網(wǎng)絡(luò)，糾正職責(zé)不清的現(xiàn)象，從而形成科學(xué)有效的組織結(jié)構(gòu)。

5.反饋修正將組織運(yùn)行過程中出現(xiàn)的新問題、新情況及時反饋，定期或不定期地對原有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行修正，使其不斷完善。

（二）組織工作的基本原則

雖然不同的組織有不同的任務(wù)和特點，有不同形式的組織結(jié)構(gòu)，但是每個組織都應(yīng)有以下共同的原則。這些原則既是組織設(shè)計時應(yīng)遵循的原則，也是管理人員在行使管理職能時應(yīng)遵循的原則。

1.目標(biāo)明確一致原則

組織的設(shè)計和管理必須始終有明確的總目標(biāo)，組織的各部門和員工都要有自己的分目標(biāo)，分目標(biāo)必須與總目標(biāo)保持一致，整個組織活動圍繞總目標(biāo)運(yùn)轉(zhuǎn)。

如醫(yī)院設(shè)立總目標(biāo)要提高服務(wù)質(zhì)量，護(hù)理部設(shè)立分目標(biāo)要提高護(hù)士技能操作優(yōu)秀率，兩者方向是一致的。有了明確的組織總目標(biāo)，組織內(nèi)各部門的分目標(biāo)才能確立，使不同部門間的工作朝著一個方向邁進(jìn)，有助于促進(jìn)部門間的協(xié)作，從而有利于總目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.專業(yè)化與分工協(xié)作原則

分工協(xié)作是社會化大生產(chǎn)發(fā)展的產(chǎn)物。分工是把具體工作落實到各部門或個人，實行勞動專業(yè)化，能使員工更熟練地工作，提高工作效率。組織內(nèi)的活動應(yīng)按照專業(yè)化分工和組織的需要分配相應(yīng)的任務(wù)，不過細(xì)，也不過粗，使員工工作更加熟練。如功能制護(hù)理就是根據(jù)護(hù)理工作內(nèi)容和個人能力分配工作，由不同的護(hù)理人員做不同的工作，可以節(jié)省人力、設(shè)備、經(jīng)費(fèi)、時間，提高工作效率。協(xié)作強(qiáng)調(diào)各部門、各職務(wù)間相互配合，來發(fā)揮組織的整體效應(yīng)，使1＋1＞2。護(hù)理工作的對象是受生理、心理、社會三方面因素綜合影響的人，要提供高質(zhì)量的護(hù)理，必須對患者進(jìn)行整體護(hù)理，單純的功能制護(hù)理工作模式雖能提高工作效率，卻降低了護(hù)理質(zhì)量。為了實現(xiàn)效率與質(zhì)量的統(tǒng)一，現(xiàn)在在護(hù)理工作中主要采取小組整體護(hù)理工作模式，每組有一名專業(yè)護(hù)士為組長，組內(nèi)有輔助護(hù)士協(xié)助提供護(hù)理服務(wù)。這種模式結(jié)合了分工與協(xié)作的優(yōu)點，既避免了人力與經(jīng)費(fèi)消耗過大的弊病，又保證了護(hù)理質(zhì)量。

3.管理寬度原則

管理寬度原則是指建立組織結(jié)構(gòu)時，要考慮每個管理者能直接有效管理的下屬人數(shù)的限度。管理寬度過窄，會造成管理成本的浪費(fèi)；管理寬度過大，會使管理效率下降。因此，要讓管理寬度在最適宜的范圍。管理幅度隨工作的性質(zhì)、類型、特點、護(hù)士的素質(zhì)、技術(shù)水平、經(jīng)驗、管理者的能力而定。層次越高，管理的下屬人數(shù)應(yīng)相應(yīng)減少。

4.最少層次原則

受到管理寬度原則的限制，管理組織要劃分為不同層次，層次過多會出現(xiàn)機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，管理成本增加，信息傳遞阻滯，影響組織工作效率。管理層次與管理寬度成反比，管理層次減少，管理寬度就要增加，所以最少層次原則和管理寬度原則要相結(jié)合，要找到這兩個原則的最佳結(jié)合點，要在保證有效管理寬度的基礎(chǔ)上盡量減少管理層次。

5.權(quán)責(zé)對等原則

指組織中職權(quán)和職責(zé)要保持對等。權(quán)責(zé)不對等對組織的效能具有嚴(yán)重影響，權(quán)大于責(zé)會造成權(quán)力濫用，產(chǎn)生官僚主義；責(zé)大于權(quán)會影響管理者指揮下屬的權(quán)威性，使職責(zé)不能很好地實現(xiàn)，從而打擊管理者的積極性，不利于組織的穩(wěn)定性。在設(shè)計和建立組織結(jié)構(gòu)時要考慮職權(quán)和職責(zé)的對等，才能使管理活動順利地進(jìn)行。

管理故事

分粥的故事有7個人曾經(jīng)住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不夠的。

一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。

后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強(qiáng)權(quán)就會產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團(tuán)體烏煙瘴氣。

然后大家開始組成3人的分粥委員會及4人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。

最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。

為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認(rèn)了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。

6.集權(quán)統(tǒng)一與授權(quán)管理相結(jié)合的原則

指各級管理人員必須服從于一個上級的命令和指揮，不能出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)，組織的重大決策均由高層管理者決定。集權(quán)統(tǒng)一的優(yōu)點是減少工作的重復(fù)，節(jié)省成本，易于管理；缺點是當(dāng)部門龐大時，上層領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)任太重，又很難全面監(jiān)督，當(dāng)遇到特殊緊急情況時，需層層上報再做決定，往往延誤最佳處理時機(jī)。授權(quán)管理就是把一定權(quán)力分配給下一級管理人員，使其在完成任務(wù)過程中可以行使一部分權(quán)力。授權(quán)可以鍛煉、培養(yǎng)下屬，提高其工作積極性，并能縮短決策的時間，有利于抓住最佳時機(jī)。現(xiàn)在大多數(shù)組織中人事、財務(wù)通常采用集中統(tǒng)一管理，而一些業(yè)務(wù)部門常采用授權(quán)管理。

7.穩(wěn)定和變革相結(jié)合原則

組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)要保持相對的穩(wěn)定性，才能使各部門有秩序地工作。但由于組織是一個開放系統(tǒng)，它受到內(nèi)外環(huán)境的影響，沒有一種固定的組織結(jié)構(gòu)是能適應(yīng)一切情況變化的，所以要根據(jù)具體環(huán)境的變化作出適應(yīng)性變革。組織這種特性也稱為彈性原則。

8.精簡高效原則

在健全的組織結(jié)構(gòu)中，各部門、各環(huán)節(jié)以至各個成員，都應(yīng)該組成一個精簡、高效的結(jié)構(gòu)形式，從而有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)。評價一個組織是否有生命力，結(jié)構(gòu)是否合理，要看它是否精簡且高效。

9.執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)原則

監(jiān)督要公正、客觀，必須不直接參與執(zhí)行，對執(zhí)行的結(jié)果不承擔(dān)責(zé)任。執(zhí)行與監(jiān)督合二為一，等同于自我監(jiān)督，監(jiān)督的功能消失。因此執(zhí)行機(jī)構(gòu)與監(jiān)督機(jī)構(gòu)需要分開設(shè)立，賦予監(jiān)督機(jī)構(gòu)相對獨(dú)立性，才可能發(fā)揮作用。監(jiān)督的力度及有效性取決于監(jiān)督機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性。

（三）管理寬度與管理層次

1.管理寬度管理寬度（span of management）也稱為管理跨度或管理幅度，即一個管理者能直接有效控制管理的下屬人員數(shù)。管理者管理下屬的人數(shù)增加，管理工作的復(fù)雜程度和工作量也會隨之增加。法國學(xué)者格蘭丘納斯（V.A.Graicunas）曾提出一個公式：C=N（2N-1＋N-1），該公式中C為管理者需要處理的人際關(guān)系數(shù)，N為管理寬度，即直接管理下屬的人員數(shù)。當(dāng)N以數(shù)學(xué)級數(shù)增加時，管理者需處理的人際關(guān)系數(shù)卻以幾何級數(shù)增加。

由于管理者的時間和精力是有限的，所以必須把管理寬度限定在合適的范圍。根據(jù)經(jīng)驗，上層管理者的管理寬度以4人為宜，下層管理者以8～12人為宜，病房護(hù)士長通常的管理寬度為15人左右。適宜的管理寬度取決于諸多因素：

（1）主管人員與其下屬雙方的素質(zhì)和能力：凡受過良好訓(xùn)練的下屬所需的監(jiān)督少，且不必時時事事都向上級請示匯報，與主管接觸的次數(shù)少，從而增大管理寬度。同樣素質(zhì)和能力均強(qiáng)的主管人員能夠在不降低效率的前提下，比相同層次、擔(dān)負(fù)類似工作的其他主管人員管轄較多的人員。

（2）面對問題的種類：主管人員若經(jīng)常面臨的是較復(fù)雜、困難的或涉及方向性、戰(zhàn)略性的問題，則直接管轄的人數(shù)不宜過多。反之，若主管人員面臨的是大量的日常事務(wù)，并已有規(guī)定的程序和解決方法，則管轄的人數(shù)宜較多一些。

（3）工作任務(wù)的協(xié)調(diào)：工作任務(wù)相似及工作中需協(xié)調(diào)的頻次較少，寬度可加大，組織層次也可減少。

（4）授權(quán)：適當(dāng)?shù)暮统浞值氖跈?quán)可以減少主管人員與下屬之間接觸次數(shù)和密度，節(jié)約主管人員的時間和精力，鍛煉下屬的工作能力和提高其積極性。在這種情況下，管轄的人數(shù)可適當(dāng)增加。不授權(quán)、授權(quán)不足、授權(quán)不當(dāng)或授權(quán)不明確，都需主管人員進(jìn)行大量的指導(dǎo)和監(jiān)督，效率會不高，因而寬度也不會大。

（5）計劃的完善程度：事前有良好的計劃，工作人員明了各自目標(biāo)和任務(wù)，可減少主管人員指導(dǎo)及糾正偏差的時間，管轄的人數(shù)可以多一些。

（6）組織溝通渠道的狀況：組織溝通渠道暢通，信息傳遞迅速、準(zhǔn)確，所運(yùn)用的控制技術(shù)比較有效，對下屬的考核制度比較健全，管理寬度可考慮加大一些。此外，工作對象的復(fù)雜性、下屬人員的空間分布以及組織的穩(wěn)定程度等因素也影響著管理寬度。

2.管理層次管理層次也稱組織層次，是指從組織最高管理者到最低管理者所形成的有序系列。管理層次的產(chǎn)生是因為管理寬度的有限性，管理寬度越大，管理層次越少，但增加了管理者的工作量和工作的有效性；管理寬度越小，管理層次就越多，也不符合組織工作的最少層次原則。所以應(yīng)該保證在有效的管理寬度內(nèi)，管理層次越少越好。一般來說，從最高層到基層以2～4個層次（級）為宜。

3.管理層次與管理寬度有關(guān)較大的寬度意味著較少的層次，較小的寬度意味著較多的層次。按照管理寬度的大小及管理層次的多少，可分成兩種結(jié)構(gòu)：扁平結(jié)構(gòu)和直式結(jié)構(gòu)。

所謂扁平結(jié)構(gòu)（flat structure）是管理層次少而管理寬度大的結(jié)構(gòu)；而直式結(jié)構(gòu)（talls tructure）的情況則相反。扁平結(jié)構(gòu)與直式結(jié)構(gòu)各有利弊：

（1）扁平結(jié)構(gòu)有利于縮短上下級距離，密切上下級關(guān)系，信息縱向流動快，管理費(fèi)用低，而且由于管理幅度較大，被管理者有較大的自主性、積極性、滿足感，同時也有利于更好地選擇和培訓(xùn)下層人員；但由于不能嚴(yán)密監(jiān)督下級，上下級協(xié)調(diào)較差，管理寬度的加大也加大了同級間相互溝通的困難。

（2）直式結(jié)構(gòu)具有管理嚴(yán)密、分工明確、上下級易于協(xié)調(diào)的特點。但層次越多，需要從事管理的人員數(shù)增加，彼此之間的協(xié)調(diào)工作增加，互相扯皮的事會增多。管理層次增多之后，在管理層次上所花費(fèi)的設(shè)備、開支、精力和時間必然增加；上下級的意見溝通和交流受阻，最高層主管員所要求實現(xiàn)的目標(biāo)，所制定的政策和計劃，下層不完全了解，或傳達(dá)到基層之后變了樣；上層管理者對下層的控制變困難，易造成一個單位整體性的破裂；同時由于管理嚴(yán)密，影響下級人員的主動性和創(chuàng)造性。因此，為了達(dá)到有效管理，應(yīng)盡可能地減少管理層次。

（四）組織溝通

組織間信息溝通靈活是組織目標(biāo)實現(xiàn)的前提。溝通良好可以使組織產(chǎn)生強(qiáng)大的凝聚力，激勵下屬，加強(qiáng)組織間及組織與外界的聯(lián)系。在組織設(shè)計時，應(yīng)考慮信息溝通的迅速、準(zhǔn)確。

1.組織溝通類型組織溝通可以根據(jù)溝通渠道的不同分為正式與非正式兩類。

（1）正式溝通：指通過組織明文規(guī)定的渠道進(jìn)行的溝通，如召開會議、舉行匯報會等。

這種溝通方式是沿著組織結(jié)構(gòu)的指揮鏈進(jìn)行的，它可以使組織的指揮與參謀職能得到加強(qiáng)，但也因此使溝通缺乏靈活性，不能使信息及時傳遞。

（2）非正式溝通：指正式溝通渠道外進(jìn)行的信息溝通，此種溝通的目的主要是表達(dá)情緒狀態(tài)、消除內(nèi)心壓力，獲得對方共鳴，確定與對方的人際關(guān)系。非正式溝通能更靈活、迅速地傳遞信息，省略了許多正式溝通所需的程序。但是這種溝通隨意性強(qiáng)，可能傳遞不準(zhǔn)確的信息，有時會阻礙組織活動的有效進(jìn)行。所以非正式溝通只能作為正式溝通的補(bǔ)充手段。

2.溝通的途徑在組織中，溝通的途徑常有以下幾種：

（1）下行溝通：指信息由上而下的溝通，溝通的內(nèi)容包括上級制定的方針、政策、任務(wù)、法規(guī)等。只有及時搞好下行溝通，才能獲得下級的信任和支持，使下屬自覺約束自己的行為，以便與上級的指令相一致。

（2）上行溝通：指信息自下而上的溝通，如請示、匯報等。上行溝通是下行溝通的依據(jù)，應(yīng)有相應(yīng)的措施和制度鼓勵上行溝通，提高上行溝通的質(zhì)量。

（3）平行溝通：指組織內(nèi)平級之間的信息傳遞。這種溝通有利于彼此間交流經(jīng)驗、資料和情報，可以增強(qiáng)組織的協(xié)調(diào)性和內(nèi)聚力。