股份制與“空降兵”

1986年，展銷中心從深圳建設路1號遷往和平路50號。這里曾是一棟海關單身宿舍樓，展銷中心租期5年，將其改建成寫字樓。樓身簡潔的幾何外形用鏡面玻璃包裝，顯得現代、簡約、富有時代氣息，當鏡面玻璃上映襯著的藍天上的白色云朵緩緩移動時，你會感到這座建筑物正在慢慢行走。

搬進新樓的還有一家新成立的中外合資企業：深圳國際企業服務公司（簡稱“國企”），總經理黃勝全；此前還和北京協和醫科大學合資成立了協和醫療器材公司，粱健任總經理。

“國企”的業務集中于會展，辦公樓的一層二層開辟為展廳。公司合資比例中，展銷中心占75%，香港冠都有限公司占25%。明白人一眼看出：25%是享受中外合資企業優惠待遇的最低限。參股的冠都老板是張恭泰先生，畢業于北京醫科大學，20世紀80年代初移民香港，其岳父為泰國著名僑領蟻美厚先生。

“國企”承接的第一單展覽業務是深圳市委組織部、宣傳部聯合舉辦的“黨性教育展覽”，之后雖然展覽業務一個接一個，但“國企”的一幫年輕人并不滿足，將展覽業務轉向更具挑戰的廣告行業，并迅速成為特區最具創造力的廣告公司。西安美院的教師陳紹華先生來到深圳后，也加入了“國企”。深圳特美思香煙、金威啤酒、三九胃泰的CI均出自“國企”。

1986年5月，梁湘辭去深圳市委書記，李灝繼任。同年10月15日，深圳市政府頒布了《深圳經濟特區國營企業股份化試點暫行規定》，鼓勵深圳大型國營企業進行股份制改造。

在國營企業股份化的座談會上，新上任的市委書記認為：國營企業的出路在股份化，大型國營企業尤為如此。

然而，政府下屬的幾家大企業（深圳特區發展公司、貿易進出口公司、貿易發展公司、物資總公司）沒有一家響應。

一個偶然的機會，我看到了《暫行規定》的影印件，如獲至寶?！稌盒幸幎ā贩譃榭倓t、股東、股份和股票、股份有限公司的組織機構、勞動人事制度、稅收和分配、企業股份制改造程序和附則等7章62條條款，完全具備可操作性。

進入1987年，公司的名字從“現代科教儀器展銷中心”更名為“深圳現代科儀中心”，有點去繁就簡的意味。這時的公司雖然在行政管理上同特發隔著兩個層次，但防火墻的作用還是相當有限。理論上，王石隨時會被一紙調令調離。行政上的人事風險大過經營風險。我預感：《暫行規定》鼓勵的股份制改造，分離企業所有權和經營權，是防范企業人事風險的最佳選擇。公司的決策層很快統一了思想，要把科儀中心改造成一家符合現代企業規范的股份公司。

但怎么改造，能否完成改造，我卻沒有把握。

不久，由深圳市政府體制改革辦公室主任徐景安主持，新鴻基證券主辦，召開了一個關于股份制改造的研討會。會上，新鴻基代表邱小菲女士詳細介紹了股份化的具體過程和做法以及香港企業上市的情況。我茅塞頓開，對新鴻基證券發給的文件如獲至寶。科儀中心開始按一間上市企業的標準來設計股份改制。

要成為一家公眾信任的公司，首先公司操作要規范，經營和財務要透明，其財務年終決算需要通過會計師事務所審查。

籌備股改的第一件事是找到蛇口中華會計師事務所。在張敏陪同下，我見到了精明的事務所主任朱祺珩先生，主動要求對科儀中心財務進行歷年的審計。按規定，深圳國營企業每年財務檢查由財政局負責，會計師事務所只負責審計三資企業。盡管有這樣的規定，一些三資企業還含含糊糊的，不愿意接受審計，一家國營公司卻主動上門接受審計，是不是有什么財務問題，希望借助審查讓會計師事務所出具合法證明？

但是，經過我的解釋，朱主任仍接受了聘請。一年過去，彼此熟悉了，朱主任的手下才將當初的顧慮說了出來。

股份制改造有了方向，內部管理層卻出現了大裂痕。

蔡作幸，深圳本地蔡屋圍人，為人誠實、辦事認真，是一把生意好手，只是平時孤言寡語，不善交際。他在展銷中心作為我的副手工作一年后，因不適應高速運轉的節奏和壓力辭職，自己組建了一間貿易公司，經營毛料和音像器材。

我提拔了剛進公司的杜小騰作為副手，同杜小騰一起進公司的劉善樂被任命營銷部經理。兩人都是廣東人，來自廣東商業廳儲運公司。他們是我第一次從正規的商業企業招聘的專業人士。萬科原來的管理團隊成員來自機關、學校、部隊、出版社……包括我在內，都沒有運轉一間商業企業的經驗。表面上，生意紅火，企業管理卻很粗放，以倉庫管理舉例，如何進貨出貨、如何核銷都沒有成文的規章制度，可謂急待改進。兩人不負眾望，表現出出色的職業素質，管理邏輯清晰，銷售渠道也處在穩定擴張的階段。加強管理，意味著對原來習慣做法的修正乃至否定。在遇到他們同老職員發生沖突時，我都是堅定地站在兩位專業人士一邊。

兩人當中，劉善樂的性格就像他的名字，善于同人交往，無論與客戶還是員工，他都能融洽相處；個子瘦高，大眼睛、鷹鉤鼻的杜小騰聰明過人，談吐利索，鋒芒畢露，免不了開罪一些老骨干。隨著工作的深入，新老骨干之間也開始出現嫌隙。在我的壓制下，老骨干還算顧全大局。負責儲運的周世平干起活來如同拼命三郎，著裝上卻是西裝革履，無論怎樣熬夜加班，皮鞋仍是亮閃閃的呈現倒影，如此講究完美的人，自然遇到不服氣的事絕不會輕易忍讓。自然，杜和周的矛盾越發尖銳，公開沖突不可避免。

一天下班之后，周世平向我提出建議：開整風會，給領導提意見，改善工作方法，否則一線公司的效率會大打折扣。顯然給領導提意見是沖著杜小騰去的。打電話征求團隊成員的看法，出乎預料的是：老骨干都明確表態支持周世平的倡議。改革派受到了孤立。

約杜小騰交換看法，感到壓力的小騰滿腹牢騷。我好言安慰。

再約周世平談話，我問：“你們是不是串起來要轟跑小騰？”

“不是。提意見是我個人的事，你說老人支持我，我還蒙在鼓里。只要小騰的作風改一改，我仍然服從他領導。”

有這句話，我放心了。

從廣州回深圳的路上，我和杜小騰乘一輛車。路上，我想，只要小騰擺出虛心的姿態，這場風波也就可以先行化解很多。杜小騰先開了口：“老員工集體反對不可怕，說明我的改革觸到了實處。但容忍周世平這樣的人在科儀中心，我就沒法工作了。在我和周世平之間，有他沒我，有我沒他。”

沒想到小騰表現出不妥協的姿態，我一晚上未能入睡。

第二天約杜小騰吃晚餐。我表明態度，新老骨干發生沖突是免不了的，但你“有我無他，有他無我”的排他選擇我是不能接受的。盡管老員工有抵觸情緒，周世平挑頭站出來使矛盾激化，但并不是以你離開作為目標。你如果放棄排他選擇，總會找到解決的方法。

“不陪著玩了?！毙◎v表現出對我的失望。

第三天，杜小騰、劉善樂兩人一起辭職。

第一次引進專業人士，卻以失敗告終。在杜小騰離職后，我提升北京公司經理蔡順成為我的助手。

這場風波給我的教訓是，在管理團隊的改造上，引進“空降兵”是容易的做法，但卻孕育著很大的風險，如何使新老團隊融合，思想融合要比技術層面的改善更為重要。價值觀是第一的，一旦新老骨干的價值觀念相左，發生沖突就無法彌合。

生活在深圳這座移民城市，對共同價值觀的感受比在別的地方強烈得多。1987年6月，深圳市委以“開拓、創新、獻身”6個字概括“特區精神”，市委書記李灝和副書記秦文俊非常同意這個提法。他們認為，特區人來自五湖四海，需要用進步的精神來進行鼓舞，通過培養“特區精神”，使人們的精神風貌同特區事業發展相適應，與時代潮流合拍。

今天，深圳有不少企業都發展得很好，像華為、中興、平安保險、招商銀行、華僑城、中集等，作為企業中的佼佼者，它們都有20年左右的歷史，而不像珠江三角洲一些民企“各領風騷三五年”，我覺得其中一個重要的原因，就是文化上的開放性和兼容性。而萬科的成長，也正得益于此。