在我國，以前的計劃經濟時代，工作是由國家分配，那時候不容易產生所謂的職業危機。從20世紀90年代開始，市場經濟蓬勃發展，就業和職場情況已經完全不同了，人們在自由選擇工作、行業的同時，失業和對職業的不滿與迷茫也隨之產生，即遇到不同程度的職業危機。

職業危機因人、時間、環境而異，但對大多數人來說，有四個階段是最可能產生職業危機的時期。

第一個階段：找不到定位的階段。找不到定位的階段所產生的危機我們也稱為職場定位危機。職場定位危機大多發生在剛從學校畢業時，大多數畢業生面對眼花繚亂的職業和崗位，在感到“外面的世界很精彩”的同時，也會迷失方向，不知該如何選擇。

第二個階段：企圖在人群中脫穎而出的階段。這種職場危機可能產生在工作5～7年后，也就是大約30歲的時候。中國自古就有“三十而立”的說法，在這一階段的職業生涯中除了少數人能如愿升職和高就外，大部分人并不能如意。如果不能正確處理這個危機，就可能會導致采取不正確的方法和方式來發泄自己的不滿和失意，最終受損失的還是自己。

第三個階段：事業高原時期的階段。俗話說“四十不惑”，40歲左右會出現職業生涯的第三次危機，即“事業高原時期的危機”，也可以叫“方向危機”。因為到了40歲的時候，也許你已擔任了一定級別的領導職務，或者你已是這一行的專家，這個時候你正處于事業的一個巔峰，但是要往哪里前進，往往會因為方向不明而感到困惑，于是便產生了所謂中年改行、轉業等種種問題。

第四個階段：尋找接班人的階段。50歲開始進入“知天命”的年齡段，而市場經濟并不會給老年人的職業生涯以特別的恩惠，你面臨功成身退，為自己尋找一個接班人的問題。接班人是否合適，直接關系到你辛苦經營的事業能否放心地交接。此時的你已經不太在乎個人的收入，工作對你來說更多的是對成就感的不斷追求。

針對這四個不同的階段所面臨的職場危機，我們只有從容面對，才能讓自己成為職場的強者，讓自己的事業不斷得到發展。

找不到定位的危機

25歲左右，一個人走進職場，開始了從自然人到社會人的轉變。作為剛畢業的年輕人，總是奢望馬上就能找到自己理想的工作。然而，很多好工作是給有經驗的人準備的，往往需要一個歷練和積累的過程。你不可能一畢業就是技術總監，也不可能在沒有積累的情況下成為銷售冠軍。我們經常被告知：千里之行，始于足下；只要出發，就有希望到達終點。卻總是迷茫和無助，鼓勵的話太多，而前方路途漫漫，不知道究竟哪條路才能通往自己理想中的未來。

現在的選擇對嗎？我的定位準確嗎？這是大多數職場新人在剛剛進入職場時所遇到的危機。智聯招聘曾針對畢業1～5年的大學生進行了一項調查，結果顯示，八成人認為自己的職業生涯面臨困惑，而其中最大的原因是“一直不知如何進行自我定位”。其實，一個人的職業生涯是相對漫長的，其發展也是循序漸進的，面對職場定位的危機，千萬不要急于跳槽，否則有時反而會影響原本較好的前途。

職場中遇到“自我定位”危機的時候，我們需要對自己的條件、職位以及所處的行業有個清楚的認識，對自己所處的“環境”作出清晰的判斷，必要的時候也可以尋求職業專家的幫助。

職業選擇最需要的是“適合自己的”。在選擇職業時，“個人與職業”越匹配，我們就越容易適應職業，就業后的工作和生活質量也就越高。這就要考慮自己的興趣、個性與職業能力是否與職業要求相匹配。如果不匹配，在步入職業后，很快便會出現個人特征與職業要求的沖突，不能較好地適應工作。因此，我們擇業時應尋找“最合適”的，而不必強求是別人眼中“最好”的。

那么，怎樣才能知道自己選擇的職業是否適合自己呢？這就需要我們在選擇職業之前，先很好地認識自己。任何“找不到定位”的感受都會對自己的職業發展和生活質量產生不利影響，如果你陷入這種苦悶，不妨重新認識一下自己。這包括：了解自己的職業興趣的現狀和可能發生的變化，弄清自己喜歡做什么；了解自身職業人格，弄清自己適合做什么；在了解自己的專業特點、特長、愛好、興趣的基礎上，還要了解工作角色興趣。角色興趣一般分四個方面：一是對人的興趣，即以人為工作對象的工作，如教師、律師、社會學家等；二是對物的興趣，即以具體物為對象的工作，如工程師、房地產評估師等；三是對數值的興趣，即處理具體數字和資料的工作，如會計師、軟件工程師等；四是對抽象概念的興趣，即考慮抽象概念的工作，如藝術家、文藝評論家等。在確定了自己的角色興趣后，可以根據不同職業的素質差異，確定自己的職業發展方向。

其實，在職業發展的道路上，無論是正在尋找工作的朋友，還是已經在工作的朋友，許多人都有無法對自己的職業發展進行準確定位的困惑。那么如何才能給自己的職業發展一個較準確的定位呢？下面介紹一種職業生涯規劃的常用方法。

1.對自己的能力進行摸底

正像很多公司的老板所說的那樣：我們公司用人重視學歷，但學歷之外，我們更重能力，如果能力不夠，即使你是博士，我們也只能說聲“對不起”了。因此，要想找到一個適合自己的職業發展空間，第一步就應該清楚地把握自己的能力所在，以做到有的放矢。

2.對自己的個性進行評定

評定個性最科學的手段當屬心理學界的各項個性測驗量表。目前比較常用的主要有《卡特爾16種人格因素測驗量表》、《明尼蘇達多項人格測驗量表》和《羅夏克墨跡測驗》等。這些量表可以從不同角度，對一個人的個性作出較全面的評定。另外，還可以通過回憶自己工作、學習、生活的情況，來找出自己最容易與哪些人相處、最難與哪些人相處；分析自己在工作中最常表現出的優勢和劣勢等。

3.對行業進行聚焦

當你對自己的能力和個性有一個清楚的了解以后，就可以著手確認你最能發揮才能、表現個性的職業了。

首先進行列表分類。事先不要有任何心理定勢，回憶出盡量多的動詞，并一一羅列，然后按“喜歡”與“不喜歡”將這些動詞分為兩類。按喜歡的程度，以5分制對每個動詞評分，然后將得5分和4分的動詞列出來，那么，與這些動作相關的工作，就是你最喜歡的工作。

下一步開始著手你的設計方案。根據“列表分類”得出的結果，或回憶出你平時最向往的幾種職業，然后針對每一種職業設計一套可行的工作方案。方案中要列出工作目標和希望的職位，描述做好這些工作所需要的人際環境，寫出工作的具體程序（越具體越好），以及你對本行業發展前景的設想。方案定出后，拿給相應行業的朋友閱讀。那份反映最滿意的方案，將是你最適合的工作。

畢業后的5年里，肯定既有很多的待定，也有很多的決定。迷茫與困惑誰都體驗過，恐懼與逃避誰都會經歷，但不要把迷茫與困惑當做自我放棄、甘于平庸的借口，更不要成為自怨自艾、祭奠失意的理由。生命需要自己去演繹，命運更需要自己去把握。越早找到方向，越早走出困惑，就越容易在人生道路上取得成就、創造精彩。

無頭蒼蠅找不到方向，才會四處碰壁；一個人找不到出路，才會迷茫、恐懼。生活中，面對困境，我們常常會有走投無路的感覺。不要氣餒，堅持下去，要相信人生沒有絕路，如果說困境在前方，那么希望就在拐角。只要我們有了正確的思路，就一定能少走彎路，找到出路！

企圖在人群中脫穎而出的危機

2007年，北京麥可思人力資源信息管理咨詢公司對2007屆大學畢業生做了一項工作能力分析研究。麥可思把大學畢業生的基本工作能力分為35項，在調查就業的應屆畢業生時，請他們評估各項能力在自己工作中的重要性、工作所要求的水平和自己離校時所掌握的水平。調查結果顯示，重要性最高的5項基本能力包括積極學習、有效的口頭溝通、理解他人、良好的學習方法和積極聆聽。而調查結果表明，大學畢業生的這5項能力普遍達不到工作要求的水平。

強調專業以外的軟實力已經成為在職場脫穎而出的大趨勢。中國《就業促進法》和新《勞動合同法》出臺后，企業的辭退成本加大，需要承擔的合同風險、法律風險都更大了。越來越多的企業在招聘雇員時已經變得更加小心，更加挑剔。對于一份工作的競爭，或一個高級主管的位置，被選進面試的候選人之間的硬實力其實已不相上下。中國婦聯的一次招聘，一個空缺職位有800多人申請；北京崇文區黨校需要一個哲學教師，有200多人競爭。這兩個職位的申請者中不少人有博士學位，而最后的贏者都得益于他們專業之外的軟實力，如溝通能力、團隊合作精神、當眾演說能力以及親和力等。事實證明，擁有良好的軟實力，在將來的職業發展中更容易脫穎而出，成為獨當一面的人才。

在求職者的硬實力越來越出色的今天，軟實力在職場中正變得越來越重要。具備軟實力，能讓你在事業上升期與其他求職者拉開差距。從執掌微軟中國公司到入主盛大網絡，再以10億元身價轉會新華都，唐駿幾乎成就了所有經理人遙不可及的夢想。這位中國身價最高的職業經理人之一，對職場成功的理解有其獨到之處：“一個成功的人，應該是先做人，后做事，偶爾做秀。”他所說的先做人，其實就是指軟實力。

社會競爭的日益激烈，讓部分人開始反思我們的教育是否在正確的軌道上，但是更多的人，尤其是更多的家長們卻偏執于硬實力的盲目崇拜中。工作不好找，那就接著讀取更高的學歷，這已經成為很多大學生逃避就業的方法，而這種方法甚至得到了眾多家長的縱容和贊許。

在一些大學里流行著一個很有趣的故事：一個成績一般，大學四年中組織和參加了很多學生活動的學生臨近畢業發現就業艱難，看到好多同學都準備讀研，就問家里自己該怎么辦，家里說：你也讀啊，學歷高點好。于是，他也跟著讀了研。研究生要畢業的時候，他發現就業市場依然不樂觀，好多同學因為覺得就業前景暗淡而選擇繼續讀博。于是他就問家里自己該怎么辦，家里說：你也讀啊，學歷高點好。然后，我們的這位學生又讀了博。博士畢業后，發現好多企業覺得博士生人才成本比較高，他們沒有硬性的需求，反而更愿意要一些本科生和研究生，他們甚至還要和本科生去競爭待遇相同的工作。于是他就問家里自己該怎么辦，家里說：孩子，讀個博士后吧……

這個故事有一定的幽默性，但在中國是絕對存在的。很多職業專家分析說，讀研和深造其實并不適用于所有的學生。有的學生大學成績好，性格嚴謹，喜歡科研，這樣的學生適合讀研，他們往往也是被學校保送的那部分人。而有些學生性格比較活躍，對學術并沒有太多的興趣，相反，他們交際能力比較強，喜歡組織活動，這樣的學生其實更適合直接選擇工作。上邊的故事里的那個學生，不算讀博士后的時間，他在一所大學里度過了9年的時間。試問，我們每個人有多少個9年？又有多少個和20、30歲一樣美好年紀的9年？如果他在本科畢業就選擇進入社會，靠著自己的努力和積累，9年后他至少應該是一個銷售經理或者市場總監了，其結果是待遇并不比博士畢業少，工作內容也相對更適合自己。

硬實力必不可少，可我們太多時候忽略了軟實力，甚至不敢相信軟實力能讓自己走出一片天地。一味認為上名校、獲得更高的學歷，永遠是一件好事。但是，把籌碼一根筋地全壓在名校高文憑上面，全然不顧國際國內的形勢早已發生了180度的大轉彎，進入社會后要想不碰壁，悶著頭還能有所突破，那簡直是不可能的！很多人都遇到過這樣一類孩子：他們在校學習非常優秀，但是軟實力很差。而父母對他們也只有關于學習方面的要求，覺得其他能力都是次要的。一次我回國做講座時碰到一所高校的領導，在閑聊時他說：“不必搭理政府有關素質教育的宣傳，文憑才最重要，其他全是胡扯。”他說自己的孩子幸虧沒上當，好好學習，上了重點大學。只是畢業后運氣不佳，工作一直不順利，兩年的時間已經換了三份工作。在他看來，自己孩子該學的都學了，可是為什么沒有像樣的工作？工作好多年也沒有晉升？他們找不出原因，當事人自己也很迷茫。家長能想到的往往還是要求孩子去考研究生，孩子不愿意考，他們又開始繼續說教。

中國年輕人最缺乏的是軟實力！2008年美國金融危機后，畢業于麻省理工學院的前銀行家Joshua不幸失去了工作，失業前他拿的是六位數美金的薪酬。在失業6個月后，他把自己打扮成“求職三明治”，身前身后掛了兩大張求職廣告牌，在繁華的華爾街游走，終于獲得了新工作。Joshua敢想敢干，拼命去爭取工作的精神，使得他在硬實力高手云集的華爾街，在一片裁員的哀鳴聲中勝出，找到了工作。具備了這樣的軟實力，什么金融危機，什么就業危機，能奈他何？在將來的晉升道路上，他何愁自己無法脫穎而出！

反觀我們某些大學生，找不到工作，就開始跟風考研究生、考公務員，更有甚者，干脆成了畢婚族、急婚族（剛畢業就結婚）、啃老族……試問以這樣的心態、這樣的人生目標，一個人如何能在畢業若干年后收獲自己的天空，脫穎而出成為強者？

縱觀中國改革開放后的職場，很多人沒有名校的文憑，但他們以出色的軟實力抓住了時代的機遇，成為今天中國發展的核心力量，在獲得可觀的經濟效益的同時，也得到社會的認可。我相信，幾乎每個讀者都能看到或聽到這樣的成功者。很遺憾，這些成功案例卻被很多人忽略了，從而使自己面臨無法脫穎而出的職場危機而不能自拔。

當然，是不是兼具軟、硬實力了就一定可以脫穎而出了呢？也不見得。職場上要想能獨當一面，除了扎實的業務、卓越的軟實力外，還需要不斷地堅持——堅持自己的奮斗，堅持自己的追求，有一種讓自己持續發力的恒心。

SOHO中國有限公司董事長潘石屹在《我用一生去尋找——潘石屹的人生哲學》一書中寫到：“每當我試圖描述一個潛心工作的人時，我腦海就會浮現出他專心致志、寧靜而有力的姿態。我覺得這是人類最美好的姿態之一，他就像在祈禱，表現出一種強大的精神力量。”

為什么很多人有實力、有能力，卻難以達到這樣的境界，是機會的問題嗎？在開始職業生涯若干年后，人們普遍會遇到這樣的問題，不知道自己該如何從職場中脫穎而出。大家總是覺得自己不比別人差，論技術和軟實力，都不輸給任何人。那么我們不妨看看，那些能夠脫穎而出的人，他們除了硬實力和軟實力外，還都有哪些鮮明的特質。

1993年的諾貝爾經濟學獎得主美國經濟學家道格拉斯·諾思曾經提出過一個概念叫“路徑依賴”，這個經濟學的觀點類似于物理學中的慣性，事物一旦進入某一路徑，就可能對這種路徑產生依賴，這是因為經濟生活與物理世界一樣，存在著報酬遞增和自我強化的機制。這種機制使人們一旦選擇走上某一路徑，就會在以后的發展中得到不斷的自我強化。

一個廣為流傳、引人入勝的例證是：現代鐵路兩條鐵軌之間的標準距離是4.85英尺（1英尺=12英寸=0.3048米），為什么采用這個標準呢？

原來，早期的鐵路是由制造電車的人所設計的，而4.85英尺正是電車所用的輪距標準。

那么，電車的標準又是從哪里來的呢？

最先造電車的人以前是造馬車的，所以電車的標準是沿用馬車的輪距標準。

馬車又為什么要用這個輪距標準呢？

英國老路轍跡的寬度是4.85英尺，所以，如果馬車用其他輪距，它的輪子很快會在英國的老路上損壞。

這些轍跡又是從何而來的呢？

從古羅馬人那里來的。因為整個歐洲，包括英國的長途老路都是由羅馬人為他們的軍隊所鋪設的，而4.85英尺正是羅馬戰車的寬度。

任何其他輪寬的戰車在這些路上行駛的話，輪子的壽命都不會很長。

再問，羅馬人為什么以4.85英尺作為戰車的輪距寬度呢？

原因很簡單，這是牽引一輛戰車的兩匹馬的屁股的寬度。

很不可思議是吧？但我們的故事到此還遠遠沒有結束。

美國航天飛機燃料箱的兩旁有兩個火箭推進器，因為這些推進器造好之后要用火車運送，路上又要通過一些隧道，而這些隧道的寬度只比火車軌道寬一點，因此火箭助推器的寬度最后是由鐵軌的寬度所決定的。

所以，我們的結論是：“路徑依賴”導致了美國航天飛機火箭助推器的寬度，這竟然是早在2000年前便由兩匹馬的屁股的寬度所決定了的！2000多年前的馬屁股決定了我們的今天，乃至我們的未來，航天飛機都要聽它的使喚。這個世界原來是“馬屁股”決定的，繼而變成一種模式、標準、制度、思想，靈魂附體般地控制著我們的思想和行為，乃至整個世界的模樣。

人們一旦做了某種選擇，就好比走上了一條不歸之路，慣性的力量會使這一選擇不斷強化，并讓你無法輕易走出去，職業生涯中的“路徑依賴”現象更是比比皆是。

一個人如果想要在職業生涯中脫穎而出，強有力的“路徑依賴”是必不可少的。你可以不像科學家那么執拗，不像工程師那么嚴謹，但在你的生活習慣里，必定要有一種“慣性”，這種慣性可以是你的一個好習慣，也可以是你的一個好思想。經濟學家相信，如果我們在一個人身上找到了一個難能可貴的習慣，那么他必定還有很多類似的習慣。比如，堅持在上班的路上學英語，不管是夏天悶熱的公交上，還是冬天擁擠的地鐵里，試問，一個如此珍惜時間的你，如此堅持一件事，難道在其他方面會很差嗎？再比如，你一直相信努力是可以有收獲的，在別的同事放松自我的時候，你依舊認真地工作，你相信你學到的東西總會是你的財富，那么機會不垂青你還會垂青誰呢？

要想在職場中脫穎而出，專業知識必不可少，但是，態度決定一切。軟實力和不斷的自我激勵是更加重要的，同時，這種軟實力和自我激勵還需要有慣性地去執行。我們偉大的領袖毛主席幾十年堅持冬泳，可見成功人士的出類拔萃，都離不開軟實力和自我激勵的慣性堅持。

事業高原時期的危機

職場人邁入事業高原的同時，不少人也開始因為自己的年齡和職業而產生恐慌。女性多為自己的容顏漸老而焦慮；男性則為年歲漸長事業卻沒有多大進展而愁悶，尤其看到人才招聘要求都注明“35歲以下”時，不少人都會為自己的工作前景擔憂。

進入職場10多年，晉升到企業中高層管理者的經理人，能夠駕馭專業技能，承擔更廣的責任，管理團隊，積累了豐富的工作經驗，并且具備廣闊的事業關系網。此時，經理人的個人身價，是以技能及經歷來衡量的。通常情況下，這個階段是事業生涯的關鍵階段。若不能很好地將多年經驗發揮到極致，將面臨個人身價的縮水，也就是我們常說的職場中的“事業高原的危機”。

有一個被稱之為“事業高原法則”的模式：一個職場人通過多年的打拼和努力后達到了事業的高原，這時候由于工作的重復性，事業開始停滯不前，往后的發展無外乎兩種情況，要么找到突破點繼續上升，要么繼續停滯甚至下降。而后者，當然是每一個職場人所不愿意看到的。

某國際家品牌電企業的大客戶總經理江先生坦言，他是個非常關注細節、追求完美的人。他做事時希望把每件事情都做得完美，關注過程，要求每個細節、每個步驟都要做對。他黑白分明，評判能力強，別人未曾注意到的錯誤，他能夠迅速發現，并且會立即指出，跟進糾正。上司評價他做事效率高，講求質量。江先生盡職盡責的工作態度，追求完美的風格，也影響著周圍的人，他很快受到上司的賞識，在同級別員工中脫穎而出，三年的時間就被提拔到經理的職位。

但隨著工作環境的變化，權力范圍的擴大，工作職責的重壓，團隊的擴大，他發現原來合作無間的同事都開始疏遠他，手下的員工也不再積極主動。通過私下的了解，他發現，原來他在同事和員工的心中是個非常“吹毛求疵”的人，刁難下屬，難以相處。發現這一點后江先生十分沮喪，他覺得工作中嚴格要求自己和他人，是對工作和團隊成員的充分負責，為什么他們不能理解自己的良苦用心，破壞良好的團隊氣氛？

現在，因為種種原因，他已經失去上司的信任，并且連工作能力也受到了質疑。36歲的他，面臨失去現有職位的尷尬。

坤燁企業培訓教練張秀清女士認為，江先生遭遇的事業生涯困境主要是因為他過于關注細節，經常注意“錯”的而非“對”的地方，擔心出錯并持續監測錯誤，最終的結果是很容易被下屬看成“吹毛求疵”、雞蛋里面挑骨頭的上司。這會令下屬感受到壓力，由于經常受到責備，下屬們在其身邊缺少激勵與贊美，而致使他們缺少主動創造的能力，且由于擔心受批評，便漸漸疏遠了他。

那么為什么原來關注細節的江先生會得到提升，而現在卻遭遇尷尬呢？這主要是因為隨著江先生升遷所帶來的環境變化，他對公司日益增長的重要性及擴大的權利范圍，有害行為開始起到關鍵作用，長期得不到激勵的下屬會疏遠他，這就阻礙了團隊的建設和發展，并且他的上司開始注意到他對決策的恐懼，致使他在重要的問題上遲于或者避免作決策，進而質疑他是否能勝任目前的職位。而江先生的職場高原危機也就隨之發生了。

每位經理人都會遇到事業高原的阻礙，這些經理人對于事業高原的反應如何，將決定他未來的事業高度。如果他們能更正錯誤的行為，就會增加應對的靈活性，也就能增加適應環境的能力，而不是習慣性的反應。靈活反應能幫助經理人越過事業停滯時期，繼續在職業道路上前進。如果他們因為那些行為在過去起作用，就頑固地堅持和重復之前的行為，他們最多會停留在之前的位置上，或者更多的時候會被調動到一個更低的職位上，甚至完全脫離這家公司。

所有不同性格的經理人都有導致事業停滯期的思維模式和行為模式，一旦他們的性格類型被確定，預測哪些個性局限將導致他們的事業高原問題，或者是什么行為阻礙了他們的事業發展，就會變得非常容易了。由此也可以得出，制約其事業發展的正是這些因素。

透徹地了解自己的思維模式以及慣性行為如何影響自己的事業發展，是一個職場人突破瓶頸、走出職場高原危機的最好辦法。職場人一旦意識到了由于自己個性局限問題而導致的慣性行為對其事業發展形成了阻礙的時候，這種突破個性局限的改變就變得很容易了。

讓職場人突破個性局限，越過事業高原，必須以一種相對的、適當的改善業績的方式進行。處于事業高原的職場人，不要批評下屬，不要關注錯誤，這樣下屬才可以提高工作效率，職場人才能看到減少批評和增加贊美而帶來的團隊業績的提升。最終，當新的思維模式和新的行為方式被確立了，自然就形成了一種習慣，個性樂觀的經理人將會是一個積極的、負責任的、受團隊擁戴的、高效率、高品質、腳踏實地的人。這樣的職場人將受到上司的賞識及下屬的支持，他們將越過事業高原而獲得更多更高的發展機會。

接班人的危機

近些年來，以通用電氣公司首席執行官韋爾奇讓位，新首席執行官伊梅爾特成功主政為代表的，這種有計劃、有條理地為組織尋找最高級別接班人的理論在西方獲得了較快的發展，并在實際執行中趨于成熟。但是在我國，由于傳統文化對企業文化的影響，企業向來沒有公開討論和制訂接班人計劃的習慣。

中國企業界和經濟理論界對企業接班人計劃的探討最早源于2004年，中國企業發生了諸多的企業家突然退休和企業家意外身亡事件。這些企業突然發現自己沒有一個具備足夠能力來掌舵，并引領該企業繼續奔跑的領軍人，由此帶來的企業內外部的震蕩非同小可，中國企業接班人計劃的缺失也因此異常凸顯。調查顯示，中國90%以上的企業沒有明確的接班人計劃，缺乏科學的接班人培養機制。除了普遍缺乏接班人培養意識以外，中國企業還存在接班人素質差強人意、家族接班人分歧導致分裂、企業高層接班人無法脫離前任掌控等一系列問題。如果說接班人的話題只是前幾年的概念，那么現在，“接班人”問題已經是許多企業的當務之急了。

接班人危機是職場人士將要離開職場時所遇到的危機，解決職場危機最好的方法就是引入企業接班人計劃。

企業接班人計劃，是指企業通過確定和持續追蹤關鍵崗位的高潛能人才（具有勝任關鍵管理位置潛力的內部人才），并對這些高潛能人才進行開發和培養，為公司的持續發展提供人力資本方面的有效保障。這種通過內部提升來有效地獲取組織人力資源的方式是一項長期的系統工程，它需要企業進行科學系統的規劃。所謂“凡事預則立，不預則廢”，接班人的選擇和培養宜早不宜遲。專家建議，企業最起碼要在現任高層管理者計劃退休前4年就開始著手實施高層接班人計劃。通用電氣的前首席執行官韋爾奇用了7年的時間斟酌、挑選他的接班人；雀巢首席執行官包必達從上任第一天開始就已經著手培養接班人；方太集團的創始人茅理翔早在交班前七八年就開始對兒子茅忠群進行培訓和教育，使其盡早獨當一面。

企業的未來不可能完全由今天的領導者所決定，而是要靠未來的領導者。在考慮選誰來做接班人之前，接班人在哪兒，以及怎樣找到接班人的確是繞不過去的問題。縱觀國內外企業，接班人的選拔模式大致分為兩類：要么內生，包括宗親接替、從優秀員工中培養提拔等；要么引進，如引進富有經驗的職業經理人。兩種模式各有其優缺點和適用條件，并無截然的優劣之分。

1.內生式接班人的選拔模式

職場成功人士從企業內部或家族內部選擇接班人的內生模式具有以下幾個獨特的優點。

第一，企業自己培養起來的或選擇具有血緣紐帶的接班人，對企業忠誠度相對較高。能夠成為接班人候選者的管理者，大部分是在企業工作了相當長時間的、表現優秀的員工，或者與創辦者有著血緣關系，其忠誠度是較高的。這些接班人一旦成為企業的負責人，由于其命運與企業的發展息息相關，因而會長期堅持為企業付出。而一個引進的接班人，一旦由于文化認同或者其他方面的原因，如果不能在企業扎下根，則選擇離開的概率就很大。

其次，內生的接班人對所在行業和企業有深刻的理解和運作能力。現代市場競爭比較激烈，專業分工非常細致。隔行如隔山，外行指揮內行還是有很大難度的。企業內部培養的接班人，一般都是從企業基層一步一步走上來的，其深諳行業運行之道，在行業內有充足的資源，比如與供應商、客戶、金融機構等有著密切的聯系。因此，能夠調動資源，會相對容易地帶領企業發展，提升企業競爭力。

第三，內生的接班人能夠保持企業戰略的連續性。很多企業的首席執行官在御任之前已經高瞻遠矚，制訂了企業的發展方向和目標，但由于健康、年齡等原因，不能繼續貫徹實施，而他非常希望繼任者能夠延續現有的路線，不要輕易改變企業的發展方向。在這方面，內部培養的接班人更容易理解和執行前任的意圖。

第四，由于具有廣泛的人脈，內生的接班人更容易在企業內部開展工作。內部接班人在企業內部有一定的威望，熟悉企業文化和內部規則。而引進的接班人也許能力比內部接班人更強，但他的行事作風存在著遭到企業內部抵抗的風險。

職場人所在的企業處于以下情況時，可以考慮采用內生式的接班人選拔模式：所在行業變化較為緩慢且平穩，本企業也已經在行業中樹立了較為領先的地位；企業發展戰略非常明確，內部各層面對于戰略目標及相應的行動計劃都有較深刻的了解和認同；企業具備較為成熟的人才儲備和培養機制，內部人才資源較為豐富。

2.引進式接班人的選拔模式

同樣的，引進式接班人的選拔模式也有其優點。

第一，由于引進的外部接班人多為本行業經驗豐富的企業家，引進式接班人的綜合能力、經驗可能比內生式接班人更強。一般情況下，引進的接班人有多年在大型企業擔任一把手的經驗，有些引進的接班人還曾經有過非常輝煌的業績。而內生的接班人可能是企業的第二甚至第幾負責人。位置不同，考慮問題的角度和綜合能力就不一樣，這是內生接班人的弱勢。

第二，引進的接班人可能會具備內生式接班人所不具備的特殊能力。當企業面臨重大變革時，比如規模迅速擴大、運作方式發生變化、經營區域發生變化、市場需求發生重大轉變等，企業就會對接班人的素質和能力產生特殊要求，需要具有處理此類變化的能力和經驗的外部企業家。

第三，引進的接班人會帶來全新的視角，受企業內部各種錯綜復雜人際關系的束縛更少，當企業處于危難之時，具備更大的執行勇氣和魄力。

當職場人所屬企業處于以下情況時，則可以考慮引進式的接班人選拔模式：經營活動發生巨大變化時、出現行業性整合時、企業出現重大危機時等，此時企業可能面臨著從未經歷過的局面，這就需要從外部引進具有豐富實戰經驗和良好業績的接班人，幫助企業應對混亂和危機。

總結起來，無論何種性質的企業，接班人要么內生，包括家族式繼承、從優秀員工中培養提拔等；要么引進，比如從外面聘請職業經理人。空降兵面臨著是否能“服水土”的問題，而內部提拔的接班人又會有“近親繁殖”的擔憂。事實上，許多世界卓越的大企業一直秉承接班人內生的傳統，但同時也不拒絕優秀的“外援”。所以說，在接班人的問題上并沒有絕對的模式。無論內生的接班人，還是從外部引進的接班人，都有可能使企業平穩前進或者絕處逢生，但也可能將企業引向深淵。正如一位管理大師說的那樣：“選擇什么樣的人不重要，重要的是用什么樣的制度來選。”管理者不是天生的，需要不斷地訓練。通用電氣等“百年老店”之所以常青，在于他們有一套完善的接班人培養計劃，不僅是培養總裁，也包括各個管理崗位的接班人，這樣也就為高層管理崗位的接班人儲存了豐富的資源。

職場人在遇到接班人危機的時候選擇開發和培養接班人，應與企業的整體經營戰略緊密結合，因為企業的經營目標在不斷演變，需要的領導能力也會隨之而變。所以接班人計劃的實施，主要有以下6項基礎的工作。

1.建立高級管理人才技能的數據庫。需要理清企業的經營策略與長期、短期目標，根據企業的經營戰略和現有高層管理人員的素質和能力，確定企業將來所需的高層管理人才應具備的素質和能力。這里設計的技能不僅是通常理解上的范疇，還應該納入性格、氣質、決策力、判斷力、表現力等在簡歷上不易體現的軟實力。對于高級職位來說，領導技能要比技術技能重要得多。

2.做好關鍵高層的崗位描述，定義好崗位職責。應該明確目前的崗位職責，并根據可以預見的商業和技術變化定義未來的職責。所需要的技能應該按照重要程度分類，解決問題的能力和個人性格也應該被考慮在內。

3.員工技能評估和技能發展需求。通過對員工技能進行評估找出現有人員中哪些人可能成為企業未來的領導者，鎖定這些公司內部最優秀的未來領導，投入足夠的資源去培養。由于所有的接班人計劃都假設高級管理層變動或調整造成的職位空缺會由企業內部的人來填補，因此，計劃必須首先確定被納入接班人計劃中的員工的培訓需求。公司要經常性地調派鎖定培養對象去迎接一個又一個的挑戰，同時通過一系列正式的領導力培訓項目支持他們的發展。公司高級經理們也應該提供額外的指導來幫助他們彌補技能和經驗的不足。接班人計劃的成功與否要依賴于管理團隊是否能夠積極有效地提升候選人的能力。

4.開發一套系統的、持續的、公平的評價標準，并階段性地考核和評估這些培養對象的品質與各種能力，從而判斷他們是否真正具備優秀領導人的品質，個人知識和能力是否得到提升，領導力培訓項目是否有調整必要。在此基礎上，培養對象也要有相應的調整，不合適的人選被淘汰，新的人選不斷補充。

5.根據考核和評估結果，選出重點培養對象。要確保他們認識到自己的發展對企業未來發展的重要性，并且讓他們獲得更多的鍛煉機會。

6.讓重點培養對象試演領導角色。在這個階段中，現有高層領導應在開發這些高潛能人才過程中發揮積極的作用，他們要經常與這些重點培養對象接觸，并使這些人對公司戰略和經營目標有更深入的了解。

接班人危機的解除需要一個好的接班人，而一個接班人計劃要想取得成功，必須和整個企業的人力資源戰略、組織發展等相一致。此外，接班人計劃的存在并不能保證培養對象一定會被提升，但是這點非常容易被曲解，需要讓培養對象明確這一點。再者，接班人的挑選標準既需要有一定的一致性，又必須因崗位需求而有一定的彈性。比如負責市場方面的高管和負責人力資源的高管就應該有所區別。

需要特別指出的是，當一個職場人最后成為高管，臨近退休的時候，他有必要將自己的境界提升為“為企業想得更多”。企業要想成為“百年老店”，除了培養選拔高層管理崗位的接班人，還需要一大批能征善戰的中低層管理人才。企業管理應是一個金字塔結構，只有從塔底到塔尖，每一層級都有能勝任的管理者，企業才有可能從優秀發展到卓越。后備管理層的斷裂很有可能將企業引向失敗的深淵。在20世紀90年代中期曾一度風光無限的三株集團就崩潰于后備管理層的缺乏。在這一點上，藍色巨人IBM的接班人計劃——“長板凳計劃”在交接班問題和人才梯隊培養上積累了很多有價值的經驗，對我國企業是非常有益的借鑒。IBM是把接班人計劃納入其完善的培訓體系中，從員工一進公司就開始考察其作為接班人的潛力。IBM的接班人計劃包括主管級以上的所有重要職位，選的是一個接班群，而不是針對少數崗位。比如，每年IBM大中華區人力資源部和IBM大中華區首席執行官要討論的接班人數量在40位左右。正因為有足夠多的備選接班人，IBM才能確保公司后備管理層不斷裂，才能不斷培養出優秀的高層管理人才。

所以說，企業接班人計劃的成功，不僅取決于高層管理人才的培養和選拔，而且要真正形成有效的接班人制度，建立起從底層到最高層的完備的接班人培養體制。把接班人計劃作為一項持之以恒的長線作業，源源不斷地再造管理者，然后從好中選優，優中選杰出，才能真正培養、選拔出優秀的接班人，形成從底層到高層連續不斷的后備管理鏈，實現各層次人員的平穩過渡，確保企業生命常青。從這個意義上講，接班人危機遠不只是職場人的個人危機，它需要企業給予更多的關注。